出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

2月27日，德弘資本(DCP Capital)通過要約人Paragon Shine Limited完成對高鑫零售78.70%股權的收購，交易總額約103.605億港元(約96.7391億人民幣)。

此次收購分為兩期支付：首期69.07億港元(約64.4927億人民幣)現金交割，剩余34.535億港元(約32.2464億人民幣)及每股0.20港元利息將在第二次付款日完成。這一動作標志著阿里巴巴時代的終結，也開啟了高鑫零售自1998年成立以來第三次重大資本重組。

德弘資本的入主并非孤立事件。自2025年1月1日阿里巴巴宣布出售股權以來，市場便密切關注接盤者的戰略意圖。作為專注中國市場的私募基金，德弘資本過往在蒙牛、現代牧業等消費領域的成功運作經驗，使其對實體零售的改造能力備受期待。

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黃明端謝幕與華裕能時代的開啟

伴隨股權交割完成，高鑫零售董事會迎來重大調整：

1、創始人退場：黃明端辭任董事會主席及提名委員會職務，僅保留非執行董事身份至首個截止日期。這位曾帶領大潤發登頂中國商超之巔的零售教父，最終未能扭轉電商沖擊下的頹勢。

2、德弘系全面接棒：華裕能出任董事會主席，王冠男、梅夢雪加入非執行董事團隊。三人均來自德弘資本核心層，其中華裕能作為聯合創始人兼CEO，曾在KKR主導過青島海爾、現代牧業等經典案例，其“投后價值創造”理念備受關注。

值得注意的是，新任董事會成員均不領取董事酬金，服務期限鎖定三年，這種“零薪酬+長期綁定”模式，既彰顯資本方深度介入經營的決心，也暗含業績對賭的潛在壓力。對于德弘資本來說，他們希望通過這種方式，激勵董事會成員更加努力地工作，為高鑫零售的發展貢獻自己的力量。同時，也向市場傳遞了一個信號，即他們對高鑫零售的未來充滿信心，愿意與企業共同成長。

然而，這種模式也帶來了一定的風險，如果在未來三年內高鑫零售的業績未能達到預期，董事會成員可能會面臨巨大的壓力，甚至可能影響到企業的穩定發展。

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德弘資本的三重變革藍圖

從公開信息及行業分析看，德弘資本對高鑫零售的改造將聚焦三個維度。這三個維度的改造計劃，是德弘資本基于對市場趨勢的判斷和高鑫零售自身現狀的分析而制定的，具有很強的針對性和前瞻性。

戰略重構方面，計劃推動大潤發向“買手型、研發型品質商品制造零售”轉型，建立自有品牌研發體系，開發差異化商品組合，重構供應鏈體系。在當今競爭激烈的零售市場中，消費者對商品的品質和個性化需求越來越高。大潤發作為一家傳統的零售商，需要不斷創新和變革，才能滿足消費者的需求。

向“買手型、研發型品質商品制造零售”轉型，意味著大潤發將從單純的商品銷售者轉變為商品的研發者和制造者。通過建立自有品牌研發體系，可以開發出具有獨特競爭力的商品，提高消費者的忠誠度。重構供應鏈體系，則可以降低采購成本，提高商品的供應效率，增強企業的市場競爭力。

組織再造方面，將進行業務單元重組，設立獨立商品開發部門，分離采購與運營職能；變革激勵機制，可能引入股權激勵計劃；升級人才結構，預計將引進快消品研發、數據分析等跨界人才。

業務單元的重組可以使企業的組織結構更加合理，提高運營效率。設立獨立商品開發部門，可以加強對商品研發的投入和管理，提高商品的質量和創新能力。分離采購與運營職能，可以使采購和運營更加專業化，提高企業的管理水平。變革激勵機制，引入股權激勵計劃，可以激發員工的工作積極性和創造力，提高員工的忠誠度和歸屬感。升級人才結構，引進跨界人才，可以為企業帶來新的理念和技術，提升企業的創新能力和競爭力。

數智化破局方面，強調構建“產、供、銷全價值鏈信息共享系統”，建立動態需求預測模型，開發供應商協同平臺，搭建顧客行為分析中臺。

在數字化時代，企業的數字化轉型已經成為一種必然趨勢。構建“產、供、銷全價值鏈信息共享系統”，可以實現企業內部信息的實時共享和流通，提高企業的運營效率和決策水平。建立動態需求預測模型，可以根據市場需求的變化，及時調整企業的生產和銷售計劃，降低庫存成本。開發供應商協同平臺，可以加強與供應商的合作和溝通，提高供應鏈的協同效率。搭建顧客行為分析中臺，可以深入了解顧客的需求和行為習慣，為企業的市場營銷和產品研發提供有力支持。

03

轉型路上的三重挑戰

盡管戰略藍圖清晰，但實操層面仍面臨重大考驗。在商業變革的道路上，每一項戰略的實施都不可能一帆風順，都會遇到各種各樣的困難和挑戰。

一是存量業務拖累。2024年行業數據顯示，大賣場業態坪效同比下降12%，高鑫零售超70%收入仍來自傳統門店。如何在改造過程中維持現金流平衡，成為首要難題。

二是組織慣性阻力。二十余年形成的采購體系、區域管理模式存在強大路徑依賴。某區域采購經理透露："現有考核體系仍以銷售額為導向，新品開發失敗成本完全由個人承擔。"

三是競爭維度升維。山姆會員店、盒馬鮮生等新業態持續擴張，其數字化能力、會員生態構建已形成代際差距。德弘需要同時應對傳統商超沒落與新興業態擠壓的雙重壓力。

針對大潤發完成要約收購，經營能否迎來轉機？資本市場對此也呈現明顯的觀點分化：

樂觀派認為德弘資本在蒙牛案例中展現的“戰略聚焦+精益管理”能力可復制，高鑫零售全國500余家門店網絡仍具渠道價值，中國家庭食品消費升級帶來結構性機會。蒙牛在德弘資本的幫助下，實現了業績的快速增長和市場競爭力的提升。

樂觀派相信，德弘資本可以將在蒙牛的成功經驗復制到高鑫零售，通過戰略聚焦和精益管理，幫助高鑫零售實現轉型升級。高鑫零售全國500余家門店網絡，是其重要的渠道資源。這些門店分布在全國各地，可以為消費者提供便捷的購物體驗，也可以為企業的產品銷售和品牌推廣提供有力支持。中國家庭食品消費升級帶來的結構性機會，為高鑫零售的發展提供了廣闊的市場空間。隨著消費者對食品品質和安全的要求越來越高，高鑫零售可以通過開發高品質的自有品牌商品，滿足消費者的需求，實現業務的增長。

謹慎派則指出，零售業改造周期長(通常需要3-5年)，與基金存續期存在矛盾，實體零售數字化轉型成功率不足30%，當前估值已反映部分預期，存在“利好出盡”風險。

零售業的改造是一個系統工程，需要涉及到企業的戰略、組織、運營等多個方面，需要大量的時間和資金投入。而基金通常有一定的存續期，需要在一定的時間內實現投資回報。如果零售業改造周期過長，可能會與基金存續期存在矛盾，影響基金的投資收益。實體零售數字化轉型的成功率較低，說明數字化轉型面臨著諸多困難和挑戰。當前高鑫零售的估值可能已經反映了部分市場對其未來發展的預期，如果在未來的發展中不能實現預期的業績增長，可能會導致股價下跌。

判斷高鑫零售經營能否好轉，需重點關注自有品牌占比、存貨周轉天數、數字化投入占比、會員貢獻率、同店人效變化等五大關鍵指標。這些指標從不同的角度反映了企業的經營狀況和發展潛力。自有品牌占比的提高，可以反映企業的品牌建設能力和產品創新能力。存貨周轉天數的縮短，可以提高企業的資金使用效率，降低庫存成本。數字化投入占比的增加，可以反映企業對數字化轉型的重視程度和投入力度。會員貢獻率的提高，可以反映企業的會員管理能力和客戶忠誠度。同店人效變化可以反映企業的運營效率和員工的工作積極性。

寫在最后

德弘資本的入主，恰逢中國零售業第四次變革浪潮。相較于前三次(百貨崛起、連鎖擴張、電商革命)，本輪變革更強調“供應鏈掌控力×數據洞察力×場景創新力”的三維競爭。

對于擁有實體網絡優勢但轉型滯后的大潤發而言，未來24個月將是決定命運的關鍵期。在這個關鍵時期，大潤發需要抓住機遇，加快轉型步伐，積極應對挑戰。如果能在商品開發、組織激活、數字基建三個戰場取得突破，大潤發可能會重寫中國零售格局，實現從傳統零售商向新零售企業的華麗轉身。

然而，如果陷入“改而不革”的困境，只是表面上進行一些改革，而沒有真正觸及到企業的核心問題，大潤發恐難逃被二次轉手的宿命。在商業的競爭中，不進則退，只有不斷創新和變革，才能在市場中立足和發展。高鑫零售的未來充滿了不確定性，我們拭目以待。