出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/薇薇

在2024年，整個零售行業遭遇了前所未有的挑戰。宏觀經濟環境的波動、消費者消費觀念的轉變以及電商的持續沖擊，使得眾多傳統零售企業面臨著業績下滑、門店收縮的困境。然而，樂爾樂集團卻在這片陰霾中脫穎而出，憑借“硬折扣”模式，實現了規模與業績的飛躍式增長，宛如一顆璀璨的新星在零售行業的夜空中閃耀。

根據公開數據顯示，截至2024年底，樂爾樂門店總數突破7200家，其業務版圖廣泛覆蓋湖南、湖北、江西、四川等十余個省份。與2023年的4000家門店數量相比，增長率近80%，這一增長速度在行業內堪稱驚人，也讓樂爾樂一舉成為國內門店數量名列前茅的硬折扣零售品牌。其年銷售額持續穩健地保持在400億元以上。

我們從區域布局視角深入剖析就會發現，樂爾樂采用的是“縣域下沉+城市滲透”的雙軌并行發展策略。在2024年新增的門店中，約60%精準布局于三線及以下城市和鄉鎮市場。在縣域地區，樂爾樂深入了解當地居民的消費習慣和需求，以極具性價比的商品吸引了大量追求實惠的消費者。而在城市中，通過開設社區店等形式，貼近居民生活，滿足日常購物需求。這種布局進一步鞏固了其“低價普惠”的品牌定位，讓更多消費者能夠享受到樂爾樂帶來的實惠。

與此同時，樂爾樂在供應鏈效率提升方面成績斐然，商品周轉天數從2023年的25天成功縮短至18天。這一轉變的背后，是樂爾樂對供應鏈各環節的精細管理，從采購、倉儲到配送，每一個流程都進行了優化，使得庫存管理效率大幅提升，為其低價策略提供了強有力的財務支撐。

值得關注的是，2024年樂爾樂在資源整合方面邁出了重要步伐。與國美集團達成的戰略合作協議，成為行業內的焦點事件。雙方攜手探索供應鏈共享與數字化升級，通過整合雙方的優勢資源，實現互利共贏。這一合作不僅為國美零售的轉型開辟了新的路徑，借助樂爾樂的供應鏈優勢和國美在數字化領域的經驗，為國美注入新的活力；也為樂爾樂未來上市的可能性埋下了伏筆，提升了其在資本市場的吸引力——據悉估值已突破百億，成為零售行業中備受矚目的 “逆周期黑馬”，吸引了眾多投資者的目光。

一、樂爾樂逆勢增長的底層邏輯與經營策略

樂爾樂的逆勢上揚并非偶然，其背后有著深層次的邏輯和精心布局的經營策略，源于“極簡主義”與“效率革命”的雙輪驅動，具體通過以下四大核心策略得以完美呈現：

1、硬折扣模式：極致低價的基因密碼

樂爾樂商業模式的核心精髓在于“硬折扣”，這是一種通過全方位優化供應鏈、嚴格把控成本和實施極簡運營，將商品價格壓低至傳統超市30%-40%以下的硬折扣模式。追溯其根源，創始人陳正國早期通過經營校園低價店，在實踐中積累了豐富的經驗，也逐漸確立了“一切成本為價格讓路”的經營理念。

走進樂爾樂的門店，便能深刻感受到這種極簡主義的風格。門店裝修極為簡潔，摒棄了奢華的裝飾，僅保留最基本的功能設施；貨架采用薄型設計，在節省空間的同時降低了成本；早期甚至僅使用普通燈泡照明，從每一個細節處最大程度地降低運營成本。這種極致的低價策略，如同一塊強大的磁石，吸引了大量對價格敏感的消費者。尤其是在下沉市場，消費者對價格更為關注，樂爾樂以其超高的性價比，滿足了他們的需求，形成了穩定的復購群體，成為消費者心目中實惠購物的首選之地。

2、供應鏈聯盟：定價權與周轉率的雙重掌控

樂爾樂的核心競爭力在很大程度上源自其獨特且高效的供應鏈體系。集團與230余家供應商建立了緊密的戰略聯盟，通過規�；�采購和現金結算模式，在供應鏈中掌握了絕對的主動權。在采購環節，規�；�采購使得樂爾樂能夠以更低的價格獲取商品，降低采購成本；現金結算模式則增強了與供應商的合作信任，進一步爭取到更優惠的價格。

與傳統零售的“供應商主導”模式不同，供應商需遵循樂爾樂的定價規則，這使得樂爾樂的商品進價普遍低于行業平均水平。同時，樂爾樂秉持“周轉率優先”的選品原則，在選品過程中，通過數據分析和市場調研，精準篩選出高流通性商品，果斷淘汰滯銷品類。通過這些舉措，商品周轉天數從25天大幅縮短至18天，實現了商品“快進快出”的良性循環，提高了資金的使用效率，也為持續提供低價商品奠定了基礎。

3、極簡的加盟體系：低成本快速擴張

樂爾樂的加盟模式以“松散但高效”為顯著特點，為其快速擴張提供了有力支持。加盟商只需統一品牌標識并接入供應鏈體系，無需承擔復雜的運營管理成本，這一模式極大地降低了加盟門檻。對于中小投資者而言，這是一個極具吸引力的投資機會，無需具備豐富的零售經驗，也無需投入大量資金用于運營管理，便可輕松開啟創業之旅。

截至2024年，樂爾樂加盟店占比超過90%，成為其門店擴張的主要力量。單店平均回本周期控制在12-18個月，遠低于行業平均的3年，這使得加盟商能夠快速實現盈利，增強了他們的信心和忠誠度。此外，集團通過“縣域一體化店倉”布局，將倉儲和門店進行有效整合，減少了中間環節，進一步降低了物流成本，助力加盟商在低線市場快速復制擴張，實現了品牌與加盟商的雙贏局面。

4、數字化與本地化結合：精準匹配消費需求

盡管樂爾樂以“低價”聞名，但在商品結構的打造上并非盲目追求低價，而是注重精準匹配消費需求。通過動態數據分析，樂爾樂能夠深入了解不同區域消費者的偏好差異。在湖南市場，根據當地消費者對本地美食的熱愛，重點推廣本地食品品牌，如口味獨特的辣條、剁椒等；在四川市場，考慮到當地消費者對火鍋的喜愛，增加火鍋底料、特色蘸料等品類。

同時，樂爾樂逐步推進數字化系統建設，引入先進的庫存管理系統，實現對庫存的實時監控和精準調配；利用消費者行為分析工具，深入分析消費者的購買行為和偏好，為門店實時調整SKU提供數據支持，從而提升坪效，提高每一寸營業面積的產出效率。

二、樂爾樂2025年展望與發展策略

面對2025年零售行業的進一步分化和變革，樂爾樂高瞻遠矚，制定了全面且具有前瞻性的戰略方向，旨在鞏固現有優勢的同時開拓新的增長曲線，持續引領行業發展：

1、深化供應鏈整合，拓展全球直采

樂爾樂計劃進一步擴大供應鏈聯盟規模，目標在2025年將合作供應商數量增加至300家。通過與更多優質供應商合作，豐富商品品類，提高商品品質。同時，借助與國美等企業的合作，積極探索跨境直采模式。在東南亞地區，樂爾樂將引入具有當地特色的低價日用品，如泰國的香薰、馬來西亞的特色食品等。

此外，集團計劃在湖南、湖北等地新建智能物流中心，運用先進的物流技術和設備，實現自動化倉儲和高效配送，縮短配送半徑，提高供應鏈響應速度，確保商品能夠及時、準確地送達門店和消費者手中。

2、全國化擴張與品牌升級

樂爾樂計劃在2025年新增2000家門店，重點覆蓋華東、華北地區。在華東地區，憑借其經濟發達、人口密集的優勢，樂爾樂將通過開設大型門店和社區店相結合的方式，滿足不同消費者的購物需求；在華北地區，深入了解當地市場特點和消費者需求，精準布局門店。同時，在一線城市試點“精品折扣店”，在保持低價優勢的基礎上，提升商品品質和購物環境，以更高的性價比吸引中產消費者。

此外，據內部人員透露，樂爾樂集團正在籌備IPO，計劃通過資本市場融資，獲取更多資金支持全國化布局，預計2025年底提交上市申請，借助資本的力量實現更大的發展。

3、探索新業態與跨界合作

樂爾樂計劃進軍酒類零售市場。憑借其強大的供應鏈優勢，樂爾樂將與知名酒企合作，直接從源頭采購，去除中間環節，提供高性價比的酒水產品。無論是白酒、葡萄酒還是啤酒，樂爾樂都將以豐富的品類和實惠的價格滿足消費者的需求。

同時，與國美合作的無人零售項目可能落地，結合樂爾樂的供應鏈與國美的技術資源，探索便利店、智能貨柜等新場景。在寫字樓、社區等場所設置智能貨柜，為消費者提供便捷的購物體驗；開設無人便利店，利用先進的技術實現自助購物、自動結算，提升購物效率和趣味性。

三、樂爾樂當前面臨的六大核心挑戰

雖然樂爾樂成為硬折扣賽道的領跑者，但隨著企業的快速發展，以及加盟店占比突破90%，其規模膨脹帶來的系統性風險正在逐步顯現。

1、供應鏈優勢的邊際遞減困境

一是全國化貨盤與區域需求的矛盾。雖然樂爾樂宣稱60%+商品具備全國流通性，但實際運營中仍面臨顯著的地域適配難題。例如湖南暢銷的檳榔制品在北方市場遇冷，而華北地區高需求的面食類商品在南方銷售一般等。

二是直采比例瓶頸的突破難題。盡管廠家直供比例已達較高占比，但頭部品牌商對價格體系的保護正在形成新壁壘。2024年某知名飲料品牌要求樂爾樂北方市場價格不得低于華南區，否則終止直供合作，迫使企業采取“區域梯度定價”的權宜之計。這種妥協直接削弱了其“全國最低價”的核心競爭力。

三是物流成本控制的臨界點挑戰。依托“廠家-城市倉-門店”三級物流體系，樂爾樂將運輸成本壓縮至3-5%。但隨著覆蓋省份向全國擴展，2024年新疆、西藏等邊遠地區的配送成本占比已飆升至12%，單店日均配送頻次從2.3次降至1.5次，嚴重影響商品新鮮度與周轉效率。

2、加盟體系失控的潛在危機

一方面，松散型加盟存在歷史遺留問題。早期“師傅帶徒弟”的粗放管理模式，導致現存門店中仍有兩成以上未接入統一ERP系統。2024年消費者投訴數據顯示，非標品質量糾紛的82%發生于2019年前加盟的老店，暴露出品控標準執行差異。

另一方面，跨區域管理的系統性風險正在顯現。當加盟網絡從湖南40%集中度向全國分散時，文化差異引發的運營矛盾凸顯。例如華北加盟商抵制總部要求的“高位貨架”模式，認為不符合當地消費習慣，私自改造導致單店坪效下降。

3、行業競爭紅�；�的生存考��

隨著鳴鳴很忙、好特賣等品牌加速布局，2024年硬折扣賽道行業集中度已從63%降至41%。在長沙五一商圈，三家不同品牌的折扣店直線距離不足500米，部分商品售價甚至低于樂爾樂采購價。這無疑讓樂爾樂陷入樂同質化競爭的價格戰困局。

其次，電商平臺對實體店的沖擊依然存在，競爭風險巨大。如拼多多2024年推出的“線下比價補貼”政策，允許消費者憑實體店低價截圖獲取額外優惠。

除此之外，傳統商超的反撲壓力。步步高、永輝等企業推出的“胖改”門店，利用既有供應鏈優勢對樂爾樂形成夾擊。

4、運營模式迭代的迫切需求

相較于競爭對手，樂爾樂在數字化的投入占比不足，數字化建設滯后，

同時，樂爾樂有人才梯隊斷裂隱患，在“大區合伙人制”下，核心管理層年齡結構呈現兩極分化，中間層嚴重斷層。

品類擴張上面，樂爾樂也是進退維谷。堅守“不做生鮮烘焙”的標品策略，使其錯失社區消費場景的拓展機遇。2024年調研顯示，71%消費者希望折扣店增加冷凍食品，而樂爾樂在該品類覆蓋率不足8%。

5、資本擴張中的暗礁險灘

維持“現金采購”模式需要巨額流動資金，2024年樂爾樂應付賬款周轉天數從35天縮短至22天，供應商賬期壓力傳導至采購端，部分中小廠商開始要求預付50%貨款。

除了遭遇現金流緊繃的運營風險，樂爾樂還面臨這上市合規的潛在障礙。超過2000家門店的產權證明缺失問題，以及加盟商社保繳納不規范等歷史遺留問題，可能成為未來IPO進程中的實質性障礙。

6、消費者信任的脆弱平衡

一是低價與品質的認知悖論。雖然承諾“假一罰十”，但不時曝光的“山寨”事件導致品牌信任度指數下降。

二是服務體驗的短板效應�！瓣P閉部分照明節省電費”等極致成本控制，造成消費者投訴購物環境壓抑。

寫在最后

樂爾樂的逆勢增長，本質上是一場“效率革命”對傳統零售邏輯的顛覆。通過極簡主義運營，從門店裝修到商品采購，每一個環節都精打細算，降低成本；憑借供應鏈優勢，掌握定價權和周轉率，確保商品低價且暢銷；通過精準市場定位，深入了解消費者需求，實現數字化與本地化的融合。在激烈的市場競爭中，樂爾樂開辟了獨特的發展空間，成為行業內的佼佼者。

2025年，隨著數字化升級與全國化戰略的推進，樂爾樂有望成為中國零售業從“規模擴張”向“價值創造”轉型的典型案例。當然，也希望樂爾樂能夠經受住所有挑戰，闖關成功，這將為行業的發展提供更加寶貴的經驗和借鑒。