出品/聯商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

3月6日晚間，我在聯商網看到一篇報道《叮咚買菜2024年實現全面盈利，全年GMV255.6億元》。這一消息在生鮮零售行業的版圖中，如巨石投入平靜湖面，激起千層浪。

生鮮前置倉模式成為行業焦點，其迅猛發展態勢不禁讓人思索：生鮮前置倉是否會對傳統商場形成大面積收割？要探尋答案，需從生鮮前置倉對傳統商超展現出的碾壓性優勢說起。

一、生鮮前置倉對傳統商超的碾壓性優勢

生鮮前置倉模式正以一種顛覆性的力量，從用戶、商品、體驗三個核心維度，重塑著生鮮零售行業的競爭格局。而叮咚買菜全年盈利這一亮眼的財務成果，無疑是其模式優勢的有力見證。

1、精準需求捕捉與高頻黏性

用戶滲透效率：2024年，叮咚買菜在其業務覆蓋的20多個城市里，取得了GMV雙位數增長的傲人成績。尤為突出的是上海及江浙地區，增速達到了16.8%-20%。這一斐然成就的背后，是其借助先進算法驅動的用戶畫像技術。

通過對海量用戶數據的深度挖掘與分析，叮咚買菜精準定位到城市中高收入且對時效有迫切需求的人群。這類人群生活節奏快，對生鮮產品的品質和送達時間要求極高。以月均下單用戶數量來看，高達774萬，會員月均下單次數更是達到7次，如此高的復購率與傳統商超相比，有著天壤之別。傳統商超在用戶定位上相對模糊，難以精準觸達這類優質客戶群體，導致用戶粘性較低，復購率遠不及叮咚買菜。

會員體系價值：傳統商超的會員體系，大多僅停留在較為基礎的積分兌換層面。消費者通過購物積累積分，然后用積分兌換一些價值有限的禮品或優惠券，這種模式對消費者的吸引力有限，難以形成深度綁定。與之形成鮮明對比的是，叮咚買菜精心打造的“4G戰略”（即好用戶、好商品、好服務、好心智），在這一戰略指引下，叮咚買菜將會員權益與商品差異化緊密結合。

例如，短保商品作為生鮮品類中對品質和新鮮度要求極高的部分，優先供應給會員。這一舉措不僅滿足了會員對高品質生鮮的需求，更讓會員感受到了專屬的尊崇感，從而構建起了一個強黏性的消費閉環。會員為了持續享受這些優質商品和專屬服務，會更傾向于選擇叮咚買菜進行購物，進一步提高了平臺的用戶忠誠度。

2、供應鏈深度整合與爆品孵化能力

短保商品高效周轉：在生鮮零售領域，短保商品的周轉效率一直是衡量企業運營能力的重要指標。叮咚買菜在這方面展現出了卓越的實力，其短保商品平均周轉天數僅為2.3天。相比之下，傳統商超生鮮貨架的周轉效率則顯得較為低下，通常需要3-5天。

叮咚買菜之所以能實現如此高效的周轉，得益于其獨特的前置倉“以銷定采”預測模型。該模型通過對用戶購買數據的實時監測和精準分析，提前預判市場需求，從而有針對性地進行采購。這一模式不僅大大縮短了商品的周轉周期，還將損耗率成功控制在3%以內。而傳統商超由于采購模式相對滯后，缺乏精準的市場預測能力，損耗率普遍在10%-15%，這無疑增加了運營成本，降低了利潤空間。

自有品牌差異化突圍：在競爭激烈的生鮮市場中，自有品牌已成為企業打造差異化競爭優勢的重要手段。叮咚買菜通過創新的“商品開發實驗室”模式，積極投身于自有品牌的研發與推廣。在這一模式下，團隊深入研究市場趨勢和消費者需求，成功推出了小龍蝦、預制菜等爆款自有品牌。目前，其自有品牌SKU占比已超過30%，且毛利率比平臺平均水平高出5-8個百分點。

以其網紅產品“拳擊蝦”為例，憑借獨特的口味、優質的食材和精心的包裝，年銷量突破億元大關。這款產品不僅為叮咚買菜帶來了豐厚的利潤，更在用戶心智中筑起了堅固的壁壘，讓消費者一提到高品質小龍蝦，就會聯想到叮咚買菜的“拳擊蝦”。

3、履約效率與智能服務重構消費場景

即時履約碾壓性優勢：在如今快節奏的生活中，消費者對于商品送達時間的要求越來越高。叮咚買菜在履約效率方面表現出色，單均履約時長僅為34分鐘，且履約費用率同比下降1.8個百分點。這得益于其完善的配送體系和高效的運營管理。通過在城市中布局眾多前置倉，縮短了商品與消費者之間的距離，同時優化配送路線規劃和人員調度，確保訂單能夠快速送達。

反觀傳統商超，即便推出了到家服務，但其履約時長普遍在1小時左右。而且，由于傳統商超自身配送能力有限，大多依賴第三方騎手，這不僅增加了配送成本，還難以保證配送服務的質量和穩定性。

全鏈路數字化服務：從消費者打開APP的那一刻起，叮咚買菜的全鏈路數字化服務便開始發揮作用。在智能推薦方面，通過對用戶瀏覽歷史、購買行為等數據的分析，平臺能夠為用戶精準推薦符合其需求和喜好的商品，用戶月均打開APP超15次，充分體現了這一智能推薦系統的吸引力和有效性。在售后環節，叮咚買菜同樣表現出色，為用戶提供了售后無憂的購物體驗。這種通過算法優化實現的“人-貨-場”精準匹配，極大地提升了用戶購物的便捷性和滿意度。

與之相反，傳統商超由于線上線下數據相互割裂，無法實現對用戶的精準洞察和個性化服務。消費者在線上和線下購物時，體驗往往不一致，難以獲得連貫、個性化的服務，這在一定程度上影響了消費者的忠誠度。

二、傳統商超的內憂：成本、效率與組織之困

在外患生鮮前置倉的強勢沖擊之下，傳統商超所面臨的外部競爭壓力與日俱增。然而，更為嚴峻的挑戰實則源自其內部深層次的結構性矛盾，這些矛盾猶如隱藏在暗處的礁石，隨時可能讓傳統商超這艘大船觸礁擱淺。

1、成本結構剛性化：租金與人力吞噬利潤

傳統商超在運營過程中，租金成本一直是一項沉重的負擔。其租金占比普遍在8%-12%，這一比例相較于前置倉模式的3%-5%明顯偏高。如此大的差距，使得傳統商超在成本競爭上處于劣勢。

此外，傳統商超的人力成本同樣居高不下。由于其經營模式較為傳統，需要大量員工進行商品陳列、收銀、理貨等工作，員工數量通常是前置倉模式的10倍以上。但從人效來看，傳統商超卻僅為前置倉模式的三分之一。過高的人力成本和租金成本，嚴重吞噬了傳統商超的利潤空間，使其在市場競爭中愈發艱難。

2、供應鏈效率滯后：長鏈條與高損耗頑疾

傳統商超所依賴的“產地-批發商-區域倉-門店”四級流通體系，猶如一條冗長而復雜的管道，嚴重影響了生鮮商品的流通效率。生鮮商品從采摘到最終上架銷售，往往需要3-5天的時間。在這一過程中，由于環節眾多，不僅增加了物流成本，還導致商品損耗加劇。與之形成鮮明對比的是，前置倉通過“產地直采-城市分選中心-前置倉”的三級鏈路，極大地簡化了供應鏈流程，將商品從產地到消費者手中的時間壓縮至24小時以內。這不僅保證了生鮮商品的新鮮度，還降低了損耗率。

同時，傳統商超在庫存管理方面也存在明顯不足。其全店庫存周轉天數約為30天左右，且生鮮品類由于缺乏有效的動態調控機制，常常出現“早市搶購、晚市滯銷”的現象。而叮咚買菜借助智能預測系統，能夠根據市場需求實時調整庫存，將庫存偏差率控制在5%以內，有效避免了庫存積壓和缺貨現象的發生。

3、數字化轉型困境：技術投入與組織慣性沖突

在數字化浪潮席卷而來的當下，多數傳統商超在數字化轉型方面進展緩慢，僅僅停留在“上線APP”的初級階段。缺乏底層數據中臺建設，使得傳統商超無法有效整合和分析線上線下的用戶數據，難以實現精準營銷和個性化服務。以某超市為例，其線上訂單占比不足10%，且線上與線下庫存系統未打通，導致消費者在購物過程中常常遇到商品缺貨、下單后無法及時配送等問題，嚴重影響了用戶體驗。

此外，傳統商超的組織架構僵化，傳統采購部門與電商團隊之間存在利益沖突，內部資源難以實現有效協同。某頭部商超就曾因采購部門的抵制，導致自有品牌開發進度滯后，錯失了市場發展的良機。這種組織慣性嚴重阻礙了傳統商超的數字化轉型進程，使其在與生鮮前置倉的競爭中逐漸掉隊。

三、傳統商超的轉型自救之路

面對生鮮前置倉來勢洶洶的沖擊，傳統商超已到了背水一戰的關鍵時刻。要想在這場激烈的市場競爭中求得生存與發展，必須從供應鏈、業態融合、用戶運營以及組織架構等多個方面進行全面而深入的變革。

1、供應鏈改革：從“多級分銷”到“短鏈直供”

傳統商超應積極借鑒Costco模式，建立區域集采中心。通過聯合區域內的其他商超，組建采購聯盟，直接與產地進行對接。這樣不僅能夠減少中間環節，降低采購成本，還能更好地把控商品質量。

當然，傳統商超還可以與前置倉企業展開合作，轉型成為“城市分選中心+前置倉”的中臺服務商。這種合作模式不僅能夠充分利用傳統商超現有的倉儲和物流資源，還能借助前置倉企業的先進技術和運營經驗，提升自身的供應鏈效率。

2、業態融合：打造“超市+社區服務”復合場景

傳統商超應積極嵌入社區生活圈，打造“超市+社區服務”的復合場景。日本永旺的“超市+藥妝店+便利店”模式為我們提供了很好的借鑒。例如某超市在深圳試點“超市+社區食堂+洗衣服務”，通過引入多樣化的社區服務，滿足了消費者一站式生活需求，客流提升了40%。

同時，傳統商超還應強化體驗式消費。盒馬鮮生的“現買現烹”場景已被市場驗證具有可行性，傳統商超可增設烘焙工坊、生鮮加工區等，將賣場轉變為社交空間，增加消費者的停留時間和購物樂趣，提升消費者的購物體驗。

3、用戶運營升級：從“流量思維”到“會員價值深挖”

傳統商超應轉變用戶運營理念，從單純追求流量轉向深度挖掘會員價值�？梢詷嫿ǚ謱訒�員體系，參考Costco的付費會員制，針對高頻用戶提供專屬優惠。此外，傳統商超還應利用線下POS數據優化SKU。例如某超市通過分析購物籃關聯性，深入了解消費者的購物習慣和需求，將滯銷品汰換率從25%降至12%，提高了商品的銷售效率和庫存周轉率。

4、組織架構革新：成立獨立新零售事業部

傳統商超應設立獨立于原有體系的創新團隊，即成立獨立新零售事業部，并賦予其獨立決策權與資源調配權。同時，傳統商超還應推動內部數字化文化建設。通過“數字化練兵”等方式，提升員工的數字化技能，使員工能夠更好地適應數字化時代的工作要求。例如物美集團要求全員學習“多點APP”運營，并將線上指標納入績效考核，這一舉措有效推動了企業內部的數字化轉型進程。

寫在最后

叮咚買菜的全年盈利，猶如一個重要的里程碑，標志著生鮮前置倉模式已成功跨越盈虧平衡點，邁入規�；瘡椭齐A段。

對于傳統商超而言，這場競爭絕非僅僅是業態的簡單替代，而是零售底層邏輯的深刻重塑——從傳統的“以貨為中心”逐步轉向“以人為中心”。在未來的市場競爭中，勝負的關鍵將在于誰能夠以更快的速度完成“商品力×效率×用戶體驗”的三重升級。那些敢于打破組織慣性、積極擁抱供應鏈革命的企業，將在生鮮零售的終局競爭中贏得一席之地。而那些固步自封、不愿變革的企業，則可能在這場行業變革的浪潮中被逐漸淘汰。

生鮮零售行業的未來充滿了不確定性，但也蘊含著無限的機遇，只有那些勇于創新、積極變革的企業，才能在這場激烈的競爭中立于不敗之地。