出品/36氪未來消費

作者/李小霞

三月的主角是潮玩。

泡泡瑪特發(fā)布財報，營收首破100億，利潤大增180%多，市值創(chuàng)下2000多億港元新高。

名創(chuàng)優(yōu)品旗下潮玩品牌TOP TOY在上海核心地段南京路開出了全球首家旗艦店，與此同時，宣布啟動全球化戰(zhàn)略升級，目標(biāo)未來五年覆蓋全球100個國家核心商圈，開設(shè)超1000家門店。

名創(chuàng)優(yōu)品集團創(chuàng)始人葉國富說，文化消費、文化出海是名創(chuàng)優(yōu)品和TOP TOY的方向。

作為后來者，TOP TOY在泡泡瑪特上市的第二天才開出第一家門店，四五年過去，勢能初顯：去年營收9.8億元，同比增長45%，并實現(xiàn)全年盈利；門店數(shù)量也由148家增加至276家。

出海方面，TOP TOY目前已經(jīng)在馬來西亞、印尼、泰國等東南亞國家開出5家店鋪。未來，計劃海外銷售占比超50%。

在潮玩的擂臺上競技，難免被比較，當(dāng)被提問：“怎么和泡泡瑪特競爭？”

TOP TOY創(chuàng)始人孫元文告訴36氪未來消費，他并沒有把泡泡瑪特當(dāng)作對手，兩家公司踏入的是不同的河流——泡泡瑪特做的是自有IP，而TOP TOY選擇的則是大IP的二次創(chuàng)作。

TOP TOY也曾試過走泡泡瑪特的路徑，開發(fā)自有IP，結(jié)果卻“虧得不像樣”，最好的紅利期已經(jīng)過去，他們需要探尋新的出口。

“當(dāng)時另一個相對藍海的市場是，大IP的盲盒市場非常大，但這一塊沒有頭部公司出現(xiàn)。結(jié)合自身優(yōu)勢和效率考慮，我們就果斷切入了這個賽道，去做頭部大IP的二創(chuàng)。”

在他看來，自有IP能不能火，充滿了玄學(xué)，而大IP基于經(jīng)營時間與用戶基礎(chǔ)，擁有更多的確定性。在這種確定性下，TOP TOY的第一目標(biāo)是成為一個全球品牌，而實現(xiàn)方式，就是像母公司名創(chuàng)優(yōu)品一樣，把店鋪開到全世界。

以下為36氪與孫元文對話部分：

TOP TOY 創(chuàng)始人孫元文

也曾做自有IP，但“虧得不像樣”

36氪：你們開第一家店時正趕上泡泡瑪特剛上市，其道路也被驗證，那時候你們沒想過復(fù)制這條道路？

孫元文：我們第一年也做了自己的IP，就虧得不像樣，我們當(dāng)時確實沒有能力，也缺乏定力去做自有IP。

過去兩三年我們開了很多店，也做過很多IP，覺得必須要找到一條適合自己的路，也發(fā)現(xiàn)了大IP的二創(chuàng)這件事能走通。

所以我不是說泡泡瑪特模式不好，而是希望我們發(fā)揮自己的優(yōu)勢和思路，而不是完全跟隨去做一些事情。

36氪：做自己的IP虧得不像樣，是因為賣不出去，還是開發(fā)成本太高？

孫元文：都有，開發(fā)成本巨高，而且沒有精細化地去打磨產(chǎn)品，也沒有專業(yè)的團隊去孵化和運營，賣不出去也是真的。

當(dāng)時格局已經(jīng)定了，幾家自有IP公司的用戶，都在瘋狂追那幾個IP了。所以想把新IP推火，意味著要花費巨額的營銷費用、成本，等待的周期可能也要很長。

但當(dāng)時另一個相對藍海的市場是，大IP的盲盒市場還是非常大的，但是這一塊沒有頭部公司出現(xiàn)。結(jié)合自身優(yōu)勢和效率考慮，我們就果斷切入了這個賽道，去做頭部大IP的二創(chuàng)。

36氪：TOP TOY重心是做大IP的二創(chuàng)，包括迪士尼、三麗鷗這些，授權(quán)成本會不會很高？

孫元文：首先大IP方的商務(wù)條件都是公開透明的，不會因人下菜，而是看你有沒有足夠的實力做這件事情，版權(quán)方看重兩方面，一是被授權(quán)方對IP的產(chǎn)品研發(fā)和運營能力，二是開發(fā)的產(chǎn)品的走量能力，即在市場上是否有足夠的圈層擴散影響。一個很弱的公司，錢給再多，迪士尼可能也不會授權(quán)給你，因為會擔(dān)心你沒有能力經(jīng)營這個品類。我們過去幾年證明了自己有經(jīng)營這些品類的能力。

大IP的獨特性不重要，重要的是獨特設(shè)計

36氪：大IP二創(chuàng)產(chǎn)品賣得好，基于你們差異化的運營或開發(fā)，還是基于這個大IP本身的影響力？

孫元文：我們認(rèn)為IP的獨特性不是很重要，但IP的獨特設(shè)計很重要，所以我們拿大IP都是自己二創(chuàng)。IP授權(quán)以后，基本不用他原始的圖庫，而是全部重新設(shè)計畫圖。

再就是我們最理解消費者，用消費者最接受的方式把IP二創(chuàng)出來，這是我們的邏輯。

36氪：IP獨特性如果不重要，為什么大家都爭相去簽大IP？

孫元文：是因為大IP背后有足夠的用戶基礎(chǔ)，有足夠的應(yīng)用和確定性，這和IP的獨特性是兩個邏輯。

正是因為獨特性不重要，大家才會爭相簽。我們不是簽大IP的獨家權(quán)，可能很多人做這個IP，但我們開發(fā)這個IP的過程中，有自己的渠道、設(shè)計、供應(yīng)鏈來支撐把這個IP做得最好。

舉個例子，在草原上，我們不要去做那只獅子，我們要做跑得最快的羚羊，大家都在做這個IP，我要做得最好。這更適合我們現(xiàn)階段的發(fā)展。

當(dāng)然，IP的獨立性就是另一條路了，泡泡瑪特一直在講這個故事。

36氪：你們做到最好了嗎？

孫元文：過去兩三年驗證了我們賣得很好，并且靠著這條路子扭虧為盈。

36氪：有沒有總結(jié)出一些方法論？

孫元文：我們有大量的數(shù)據(jù)庫以及人群畫像，也有自己穩(wěn)定的客源，這可能是我們相比其他工作室或品牌方更有優(yōu)勢的地方。

36氪：這些泡泡瑪特也有。

孫元文：他有啊，所以他目前各方面是比較完美的。就像之前說的，泡泡瑪特更聚焦于做自己的IP，如果我們選擇跟隨策略的話，可能差異化就不夠。

自有IP能不能火，是一個玄學(xué)

36氪：怎么能把新IP推火？

孫元文：自有IP是一個絕對的玄學(xué)，需要有足夠的原創(chuàng)設(shè)計去孵化運營，去市面上跑測，這些投入非常大，但不確定性太大了，而我們希望追求一些更確定性的東西。

36氪：大IP二創(chuàng)能不能火有玄學(xué)嗎？

孫元文：這個比較有確定性。因為迪士尼、三麗鷗已經(jīng)經(jīng)營那么多年了。新品類出現(xiàn)的時候，存在機會窗口，只是誰先做的問題。沒有太多人去做這些成熟IP的新品類，我們第一個做了，就吃到了第一波紅利。

36氪：剛開始做自有IP時，葉國富有參與到?jīng)Q策嗎？

孫元文：他都是全程參與的，決策是我們共同做出來的。當(dāng)時我們剛?cè)胄校ǔ蓖妫�，總得做一些嘗試。

36氪：你們?nèi)刖殖蓖娴臅r候，有沒有受到泡泡瑪特上市的影響？

孫元文：我們開第一家店要準(zhǔn)備半年到一年。那會盲盒、手辦都是一個小賽道，我去提案說，作為90后，沒見過周圍不喜歡手辦的，但市場相對空白，就想開一個店，當(dāng)時盲盒我們也有在做。泡泡瑪特上市瞬間就把這個市場引爆了，我們沒有想過會這樣。

36氪：那沒有一個突出的樣本去做參照，你怎么說服葉國富？

孫元文：我做了一個很完整的BP（商業(yè)計劃書），去“騙錢”總得有個東西（笑）。

36氪：當(dāng)時他有懷疑嗎？

孫元文：他最大的疑惑這是一個大的賽道，還是一個小生意。當(dāng)時看顯然是一個很小的生意，當(dāng)時商業(yè)計劃書里我都沒有列出泡泡瑪特，更多是參考了萬代這些日本的玩具店。因為當(dāng)時提案時候，泡泡瑪特還沒上市，且不到100家店，名創(chuàng)優(yōu)品在中國已經(jīng)3000家店了，在當(dāng)時葉總看來，可能是小體量的品牌，后來突然上市后，大家就覺得盲盒這么厲害。所以這個行業(yè)包括我們，也挺感謝泡泡瑪特的。

36氪：泡泡瑪特上市后的表現(xiàn)對你們有帶來一些啟發(fā)或刺激嗎？

孫元文：啟發(fā)就是盲盒真的會是一個大品類，所以當(dāng)時加重了盲盒的銷售比例和賣場占有率。

當(dāng)時，我們是最先知道盲盒會是一個大品類的公司。因為他上市第二天，我們開的第一家店，盲盒不多，手辦、雕像，還有一些其他的品類占比挺高。但后面我們就覺得，盲盒可能會是潮玩的核心品。

36氪：你21年時說，你們自營產(chǎn)品和外采產(chǎn)品是三七開，現(xiàn)在呢？

孫元文：現(xiàn)在是五五開了，未來要七三開了。30%提供多樣性，我們希望為市場上優(yōu)秀的公司不斷探索新品類和新IP的機會，與他們產(chǎn)生鏈接，而不是一味閉門造車，不然這個行業(yè)不會做得很大。

「注：自營產(chǎn)品指TOPTOY自己開發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品（包括授權(quán)的大IP二創(chuàng)，以及他們原創(chuàng)的自有IP產(chǎn)品），外采就是把別的潮玩品牌的產(chǎn)品拿過來在店里售賣。」

36氪：從三七開到七三開，為什么外采的越來越少了？

孫元文：我們必須要追求一個好的財務(wù)數(shù)字指標(biāo)。我們會最大化去賦能一些有價值的原創(chuàng)IP、國產(chǎn)IP以及有創(chuàng)新能力的工作室，是從消費者需求出發(fā)的，但純外采就會陷入同質(zhì)化競爭，所以從公司角度來說，如果不能吸引消費者到店里來，那我這個品牌就死掉了。

36氪：所以賺錢會是第一目標(biāo)嗎？

孫元文：不算，第一目標(biāo)是建立全球品牌的認(rèn)知，去全世界最好的100個商場開100個店。

我們現(xiàn)在依然在投入，并不care是10%還是15%的利潤，但不能不賺錢，作為上市公司主體一部分，要對股東交代。我們第一目標(biāo)肯定不是賺錢，但不賺錢的公司確實是不行的。

36氪：這是葉國富的要求？

孫元文：沒有。是我對一個企業(yè)的理解。你不賺錢，公司你就不能再投資；你不賺錢怎么去開100個店？你總不能老是說我們有錢，集團已經(jīng)養(yǎng)了你四五年了，不能老是靠別人養(yǎng)，太沒尊嚴(yán)了。所以我們現(xiàn)在有自己的現(xiàn)金流，有自己的盈利。

TOP TOY是安卓，泡泡瑪特是IOS

36氪：開店成本很高，怎么確定模型能跑通？

孫元文：我們現(xiàn)在的規(guī)模足夠cover成本，當(dāng)然經(jīng)歷過由小變大的過程。第一年的時候，坦白來說成本確實高，因為我們的店太少了。現(xiàn)在那口氣兒已經(jīng)喘過來了，規(guī)模已經(jīng)接近300家店，去年營收近10億了。接下來會可能邊際成本會越來越少，這是個好現(xiàn)象。

36氪：你之前說過你們優(yōu)勢和劣勢都非常明顯？

孫元文：優(yōu)勢是開店能力、供應(yīng)鏈能力，在這兩個能力上我們與泡泡瑪特不相上下，甚至在全球開店能力上我們更好一些，因為集團有過很多年的出海經(jīng)驗。

我們的劣勢就是沒有先發(fā)優(yōu)勢以及強有力的自有IP，泡泡瑪特確實是這個行業(yè)里的頭部公司，另外他手里的品牌資產(chǎn)也比我們強。

但我覺得人家是做了15年的公司，我們才做了四年，這很公平。如果站到五到十年周期上，我們會不斷彌補短板。

36氪：你們現(xiàn)在會把誰當(dāng)作競爭對手？

孫元文：我們其實真的沒有把誰當(dāng)競爭對手。

36氪：但你們發(fā)布會一直在提泡泡瑪特。

孫元文：大家關(guān)心，我總不能不說。泡泡瑪特其實也不是我們競爭對手，我特別喜歡把店和他開在一起，來共同做大這個市場。我們也期待第三品牌、第四品牌的出現(xiàn)，這樣才能證明潮玩是一個足夠大的賽道。

泡泡瑪特像IOS閉環(huán)系統(tǒng)，所有的東西都是自己的，我們更像安卓搭建一個平臺，容納別人的產(chǎn)品、IP。

36氪：當(dāng)TOP TOY的毛絨或盲盒和泡泡瑪特的放在一起，消費者必須買你們的一個理由是什么？

孫元文：其實不能這么說，我們的品類更像粉絲經(jīng)濟，就像你是王一博的粉絲，就不會買肖戰(zhàn)的演唱會，各有各的粉絲，你喜歡迪士尼、三麗鷗就買我，喜歡LABUBU毛絨玩具就買他的。

邏輯是我本身就喜歡這個IP，我就買這個IP的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品好我就支持，不好我就罵。

36氪：粉絲經(jīng)濟也有王一博和周杰倫之分。

孫元文：所以和IP一樣。IP生命周期也是紅了多少年的問題，周杰倫紅了20年，王一博現(xiàn)在紅了七八年。但紅的方式不一樣，就像有些IP靠內(nèi)容、有些靠設(shè)計，大家紅的方式不一樣而已。要抓住最適合的一個特征來傳達IP的氣質(zhì)。

36氪：怎么在IP開發(fā)上確定這些氣質(zhì)？

孫元文：所以我們是直接接觸消費者，會把很多用戶信息收集起來，綜合最大公約數(shù)的情緒。

36氪：未來1到3年，你們最重要的事兒是什么？以及你們對同行最大的好奇是什么？

孫元文：最重要的事兒是開店和產(chǎn)品研發(fā)，不斷簽IP、不斷設(shè)計、不斷跟用戶交流、不斷嘗試各種新品類。先種下一顆種子你才能長樹，總不能連種子都不種，突然有一天，說別人家的樹長得怎么這么好。這個種子可能發(fā)不了芽，也可能會長成小幼苗，抑或長成一棵樹前就中途死掉了，但也有可能長大了。

對同行最好奇的是接下來的新品類是什么。

36氪：泡泡瑪特和TOP TOY會有共同的煩惱嗎？

孫元文：擔(dān)心消費者不喜歡潮玩，對于品類厭倦。為什么這幾年運動品牌好，因為大眾開始運動了，將來大家不愿意運動了呢？未來消費者會不會不玩潮玩了，這是我們共同面對的問題。