出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/范唯鳴

編輯/薇薇

曾幾何時(shí)，我們奉為圭臬的招商策略中，主力店先行是不變的法寶。緣由是，主力店是商場(chǎng)定位的基礎(chǔ)，也是吸客的主力。

不過(guò)，當(dāng)今時(shí)下，無(wú)論是新開(kāi)業(yè)還是二次招商調(diào)整，亦或是拆建重來(lái)，商場(chǎng)招商還是如此嗎？是或不是，背后的邏輯是什么？

01

主力店效用今安在？

主力店作用可以從時(shí)間和實(shí)踐兩個(gè)維度上作出檢驗(yàn)。

先從時(shí)間的維度上看：

1）上海港匯恒隆廣場(chǎng)，想必大家耳熟能詳。不過(guò)當(dāng)初在其開(kāi)業(yè)時(shí)，業(yè)態(tài)配置中有一家主力店叫“富安百貨”，富安百貨與港匯廣場(chǎng)(即港匯恒隆)的合約期限為5年(1999年12月至2005年3月)，到期后港匯選擇不再續(xù)約。2005年就撤了，當(dāng)時(shí)給出的理由是：

第一，定位不符。因?yàn)楦蹍R廣場(chǎng)要轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心(其實(shí)當(dāng)時(shí)也是，只是有個(gè)百貨作為主力店)，而且當(dāng)時(shí)周邊的商業(yè)(比如如今進(jìn)入拆建改造的東方商廈以及太平洋百貨等)百貨業(yè)態(tài)重合。

第二，效益不合。簽約時(shí)寄予百貨的租金收益未達(dá)目標(biāo)。

2）梅龍鎮(zhèn)伊勢(shì)丹百貨，這是去年六月才發(fā)生的案例。過(guò)程想必大家熟知，只是應(yīng)該想一下，背后的邏輯什么？

其實(shí)，梅龍鎮(zhèn)廣場(chǎng)是一個(gè)購(gòu)物中心，而伊勢(shì)丹百貨是占整個(gè)商場(chǎng)幾乎一半可租賃面積的主力店，在如今最為繁華的南京西路商圈尚不能生存，當(dāng)1997年開(kāi)業(yè)的時(shí)候，可不是這樣的。南京西路商圈可以自豪地說(shuō)，是梅龍鎮(zhèn)廣場(chǎng)和伊勢(shì)丹百貨的開(kāi)業(yè)，才帶熟了這一片區(qū)域進(jìn)而成為頂級(jí)商圈的，后來(lái)的中信泰富廣場(chǎng)和恒隆廣場(chǎng)是分別于三年后和四年后才開(kāi)業(yè)的。更后來(lái)的嘉里中心、久光百貨以及興業(yè)太古匯才真正把這個(gè)地段升級(jí)成了上海市的商業(yè)繁華之地。

兩個(gè)以百貨作為主力店的商場(chǎng)，港匯恒隆和梅龍鎮(zhèn)廣場(chǎng)，一個(gè)把主力店導(dǎo)出，而后在原地拆分面積，導(dǎo)入其他更為合適的業(yè)態(tài)，使得業(yè)態(tài)組合更為合理，租金收益也更高。另一個(gè)目前伊勢(shì)丹已經(jīng)撤出，商場(chǎng)正在閉店改建中。

是主力店造就了商場(chǎng)，還是主力店“帶壞了”商場(chǎng)，時(shí)間在說(shuō)明什么？！

再?gòu)膶?shí)踐的維度來(lái)看：

最好的例證莫過(guò)于2023年年底開(kāi)始發(fā)行的以商場(chǎng)作為底層資產(chǎn)的公募基金REITs，我們拿出來(lái)分析一下主力店和租金貢獻(xiàn)比。

把具可比性的三個(gè)購(gòu)物中心中，主力店的面積占比歸納一下，得到如下圖表：

數(shù)據(jù)來(lái)自招募書(shū)

其中兩個(gè)商場(chǎng)占比約30%左右，而另一個(gè)約45%左右。

我們?cè)賹⒅髁Φ甑淖饨鹭暙I(xiàn)和均值對(duì)比，按同樣的方法歸納如下：

數(shù)據(jù)來(lái)自招募書(shū)的計(jì)算

我們發(fā)現(xiàn)了其租金貢獻(xiàn)與面積之比約為50%，而均值與面積占比成相反關(guān)系，即面積占比越大，租金均值越低。

這就是兩個(gè)規(guī)律：

其一，主力店租金貢獻(xiàn)低，若面積為1，則租金貢獻(xiàn)約為0.5；

其二，主力店面積越大，會(huì)拉低租金收益。

而且，若總結(jié)一下此后發(fā)行的以購(gòu)物中心為底層資產(chǎn)的公募REITs時(shí)披露的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)均符合這個(gè)規(guī)律。

所以，主力店在商場(chǎng)中的作用，因其租賃周期長(zhǎng)、租金貢獻(xiàn)低，當(dāng)前日漸式微，進(jìn)入“精準(zhǔn)化”階段。從全行業(yè)來(lái)看，主力店模式正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整，朝著高能級(jí)城市探索去主力店化，低線城市和特殊項(xiàng)目仍依賴(lài)主力店引流的方向發(fā)展。

02

主力業(yè)態(tài)才起關(guān)鍵作用

對(duì)于商場(chǎng)定位和拉動(dòng)客流的效用而言，與其說(shuō)是主力店，不如說(shuō)是主力業(yè)態(tài)，在起著關(guān)鍵作用。這個(gè)思路的改變，對(duì)于招商具有更強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

兩者的區(qū)別如下：

因而，在前策階段，在實(shí)際招商落地階段，把精力花在主力業(yè)態(tài)的組合和樓層或街區(qū)分段的落位上，是打造具有特質(zhì)化商業(yè)的不二選擇，所謂“非標(biāo)”商業(yè)的特征，也正是這一點(diǎn)。

筆者曾經(jīng)有過(guò)這樣一段經(jīng)歷：

一次在為一個(gè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的場(chǎng)合，業(yè)主方邀請(qǐng)晚上陪同去看一下商場(chǎng)。之后問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橛X(jué)得租金收益沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)，問(wèn)筆者有無(wú)解決之道。

在商場(chǎng)查看時(shí)，筆者留意到其主力店數(shù)量和面積占比均較大，因而問(wèn)面積占比是多少？回答約為70%。這解答了筆者注意到的店鋪數(shù)量少(因?yàn)橹髁Φ甑拿娣e較大)而且業(yè)態(tài)也比較稀缺的現(xiàn)象。

筆者給出的“藥方”是，調(diào)整主力店的數(shù)量，把空出來(lái)的面積店鋪劃小，主力店面積占比不超過(guò)總的可租賃面積的30%。小面積店鋪的數(shù)量占比應(yīng)達(dá)到60%或以上，進(jìn)而拉高租值，使得投資回報(bào)得以提升。

把對(duì)主力店的迷思迭代成主力業(yè)態(tài)，依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，確定主力業(yè)態(tài)的選擇，把符合這一定位的業(yè)態(tài)組合起來(lái)，商場(chǎng)也以此作為推廣的主題。

對(duì)于何為主力業(yè)態(tài)，最近新開(kāi)業(yè)的VeRyland奇境樂(lè)園是一個(gè)很好的說(shuō)明。這個(gè)國(guó)內(nèi)首個(gè)大型室內(nèi)VR娛樂(lè)綜合館今年1月18號(hào)登陸廣州的百信商場(chǎng)。

該商場(chǎng)正好是筆者于去年為其做過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)，因而相對(duì)熟悉，而且商場(chǎng)的西區(qū)萬(wàn)象匯也會(huì)以輕資產(chǎn)模式正式入場(chǎng)。

相對(duì)而言，商場(chǎng)東區(qū)原來(lái)是一個(gè)百貨作為其主力店存在，作為一個(gè)開(kāi)業(yè)超過(guò)20年的商場(chǎng)，用VR作為其主力業(yè)態(tài)之一入場(chǎng)，符合了當(dāng)前的消費(fèi)趨勢(shì)和特征。

因而，商場(chǎng)對(duì)于從主力店到主力業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，需要脫離“食堂感”，從追求大客流轉(zhuǎn)移重心到追求高的有效轉(zhuǎn)換率，其基礎(chǔ)應(yīng)該是在符合商場(chǎng)覆蓋客群的基礎(chǔ)上的業(yè)態(tài)“討好”和“討巧”。在商場(chǎng)面積較大時(shí)，用該種類(lèi)別的主力店的組合；而當(dāng)面積有限時(shí)，則導(dǎo)入業(yè)態(tài)族群，創(chuàng)造主力業(yè)態(tài)的生態(tài)(同業(yè)和異業(yè)聯(lián)盟)，以此更新商業(yè)一直以來(lái)的主力店定天下的觀念。

在導(dǎo)入主力業(yè)態(tài)時(shí)，需要在感官維度、認(rèn)知維度和社交維度上去組合品牌，并附以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的特質(zhì)，使得導(dǎo)入的品牌和業(yè)態(tài)從網(wǎng)紅變成長(zhǎng)紅。

總之，未來(lái)商業(yè)體的競(jìng)爭(zhēng)力將取決于“主力業(yè)態(tài)集群的生態(tài)協(xié)同效率”，而非主力店(單一品牌)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

03

主力業(yè)態(tài)今后的發(fā)展趨勢(shì)

在闡述觀點(diǎn)之前，筆者先說(shuō)一段經(jīng)歷。

有一次(大約三年以前)筆者在武漢，為某一家國(guó)企上內(nèi)訓(xùn)課，當(dāng)時(shí)的主題是商場(chǎng)的“二次招商調(diào)整”。筆者將上述觀點(diǎn)列出。因?yàn)樵撋虉?chǎng)當(dāng)時(shí)有一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)，筆者就以大賣(mài)場(chǎng)為例，建議該商管公司在招商調(diào)整時(shí)代之以生鮮超市，而節(jié)省下來(lái)的面積(包括大賣(mài)場(chǎng)的外租區(qū)域)收回自己招商和經(jīng)營(yíng)。

令筆者感到驚訝的是，其實(shí)當(dāng)時(shí)該大賣(mài)場(chǎng)正好合同到期，而合同中有一個(gè)自動(dòng)延期條款，即若甲方不對(duì)合同到期提出任何意見(jiàn)，則該合同自動(dòng)續(xù)期五年。甲方真的“忘了”這件事，在筆者的提醒下發(fā)現(xiàn)該合同剛剛“自動(dòng)延期五年”。

這件事一方面說(shuō)明甲方的“不上心”，另一方面他們對(duì)于主力店還是主力業(yè)態(tài)存在認(rèn)知上的不足，以及招商部的同事還在為“若大賣(mài)場(chǎng)撤離，這么大的面積，放什么業(yè)態(tài)好呢？”而煩惱。

也許，這個(gè)問(wèn)題的答案在對(duì)主力業(yè)態(tài)的生存和前景的深刻認(rèn)知后，才能游刃有余地對(duì)主力店選擇退出、迭代或者重新組合。

讓我們來(lái)看幾種主力業(yè)態(tài)的生存空間：

1）比較清晰的——大賣(mài)場(chǎng)。大賣(mài)場(chǎng)的歸途其實(shí)路徑已經(jīng)很清晰，若保持這種形態(tài)，客流可能被生鮮超市、會(huì)員制賣(mài)場(chǎng)和線上分流，在城市級(jí)別較高的城市，已經(jīng)明顯看到這一點(diǎn)。而樂(lè)購(gòu)的退出、家樂(lè)福的失意、大潤(rùn)發(fā)的被賣(mài)，也充分證明了這一點(diǎn)。黃明端先生那句“我打敗了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代”就是最好的注腳。

2）比較糾結(jié)的——電影院。電影院作為主力業(yè)態(tài)以往是不可撼動(dòng)的，是中等規(guī)模以上的商場(chǎng)的標(biāo)配。不過(guò)電影院從來(lái)與主力業(yè)態(tài)的角色有稍許的“分離”。

第一，主力業(yè)態(tài)在商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的構(gòu)成中，是希望其起著“雪中送炭”功能的，也就是當(dāng)商場(chǎng)是淡季時(shí)，希望主力業(yè)態(tài)能夠撫平營(yíng)業(yè)額的溝壑，但電影院往往是“錦上添花”的，因?yàn)殡娪吧嫌硻n期正好與商場(chǎng)的旺季重疊。

第二，影片質(zhì)量不穩(wěn)定，今年一個(gè)《哪吒2》帶動(dòng)了整個(gè)商場(chǎng)，其票房也是撐起了一片天，但問(wèn)題也就在這里，去年的暑期檔就沒(méi)有出彩的影片。所以，商場(chǎng)希望有持久、穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)額和租金收入追求，有點(diǎn)“碰額角頭”了。當(dāng)然，希望影片的質(zhì)量越來(lái)越好，不過(guò)還需要假以時(shí)日。

第三，娛樂(lè)業(yè)態(tài)的多元化，在25年前，稱(chēng)得上是娛樂(lè)的，可能頂多是走進(jìn)電影院，于是，電影院從單廳(可能現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者不明白)走向多廳，繁榮了近20個(gè)年頭。但如今，娛樂(lè)業(yè)態(tài)多不勝數(shù)，電影院只是其中之一，那么客流的分流在所難免。

所以，電影院作為主力業(yè)態(tài)的地位有點(diǎn)搖晃了。在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，小廳、多功能混合，可以是電影院的一個(gè)發(fā)展方向。

3）比較可惜的——書(shū)店。書(shū)店作為一個(gè)兼具文化性、娛樂(lè)性和精神消費(fèi)滿(mǎn)足的業(yè)態(tài)，其大大發(fā)展才是應(yīng)該的，不過(guò)，迄今為止，沒(méi)有一家書(shū)店是靠只賣(mài)書(shū)可以存活的，其實(shí)這是一種悲哀。日本蔦屋書(shū)店模式的導(dǎo)入，曾經(jīng)燃起過(guò)一點(diǎn)希望，不過(guò)最近的消息也不太妙。

作為一種文化類(lèi)的消費(fèi)，總要找到一種合適的經(jīng)營(yíng)模式，一種盈利模式，使其不靠租金貼補(bǔ)，而是靠自身造血就能長(zhǎng)久地生存下去，甚至是繁衍生息起來(lái)。

4）比較朝陽(yáng)的——兒童游樂(lè)。兒童游樂(lè)作為商場(chǎng)的主力業(yè)態(tài)，其實(shí)是大有可為的，在北上廣深這幾個(gè)大城市，已有了如奈爾寶這樣的頗具活力的品牌。

這里想探討的不是品牌如何經(jīng)營(yíng)，而是商場(chǎng)如何打造。

讓我們聚焦在“薈聚”，“薈聚”作為英特宜家(現(xiàn)在的英格卡購(gòu)物中心)的商場(chǎng)品牌，其實(shí)在兒童照料方面獨(dú)樹(shù)一幟。

薈聚在多個(gè)城市的商場(chǎng)內(nèi)設(shè)有“薈聚寶貝樂(lè)園”，專(zhuān)為4-10歲兒童設(shè)計(jì)，提供免費(fèi)2-3小時(shí)的室內(nèi)游樂(lè)及看護(hù)服務(wù)。與外包服務(wù)不同，薈聚的兒童樂(lè)園工作人員均為商場(chǎng)全職員工，而非第三方品牌派駐。這一模式的優(yōu)勢(shì)在于：

統(tǒng)一管理：?jiǎn)T工需通過(guò)商場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，熟悉商場(chǎng)服務(wù)流程與安全規(guī)范。

責(zé)任明確：家長(zhǎng)可直接聯(lián)系商場(chǎng)客服反饋問(wèn)題，避免外包服務(wù)中的權(quán)責(zé)不清。

長(zhǎng)期穩(wěn)定性：全職員工更熟悉兒童需求，服務(wù)質(zhì)量更有保障。

當(dāng)初作為曾經(jīng)的“薈聚”總經(jīng)理之一，可是曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，當(dāng)看到采購(gòu)單上需要為“薈聚寶貝樂(lè)園”采購(gòu)的物品的價(jià)格時(shí)，因?yàn)樾枰?gòu)買(mǎi)許多可降解的小玩具以防止兒童放進(jìn)口中造成事故，簽字的手是有點(diǎn)抖的。

但其實(shí)這是商場(chǎng)打造良好的消費(fèi)環(huán)境的一個(gè)妙招，因?yàn)檫@樣一來(lái)達(dá)到了以下目的：

延長(zhǎng)停留時(shí)間：家長(zhǎng)可安心購(gòu)物2-3小時(shí)，提升客單價(jià)；

精準(zhǔn)客群覆蓋：吸引年輕家庭客群，帶動(dòng)餐飲、家居等關(guān)聯(lián)消費(fèi)；

口碑美譽(yù)傳播：免費(fèi)且專(zhuān)業(yè)的服務(wù)成為商場(chǎng)差異化競(jìng)爭(zhēng)力，吸引新客并增強(qiáng)老客忠誠(chéng)度。

因而似乎可以得出結(jié)論，無(wú)論是高等級(jí)城市的注重主力業(yè)態(tài)，還是下沉城市還需要主力店發(fā)揮一定的作用，關(guān)鍵在于業(yè)態(tài)的選擇和落位方式，以及對(duì)應(yīng)的服務(wù)理念的更新。只有有特色，才能立長(zhǎng)久。所謂山谷中的回聲是什么，取決于你對(duì)它喊了什么。 

寫(xiě)在最后

傳統(tǒng)主力店(大賣(mài)場(chǎng)、影院)式微的本質(zhì)是，空間功能與消費(fèi)需求錯(cuò)配。

新一代主力業(yè)態(tài)有三大核心訴求，以滿(mǎn)足變化中的消費(fèi)需求，這也是主力業(yè)態(tài)的進(jìn)化邏輯：

1）強(qiáng)引流能力：做空間而不僅僅是做店鋪，從消費(fèi)容器向意義載體進(jìn)化，形成社交貨幣傳播；

2）高收益彈性：通過(guò)靈活的租金收取模式，以同業(yè)和異業(yè)聯(lián)盟的銷(xiāo)售方式，提升租金回報(bào)；

3）敏捷迭代能力：快速響應(yīng)客群偏好變化，不斷演進(jìn)業(yè)態(tài)的組合和品牌的進(jìn)化。

本文系作者“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”系列第五篇

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