出品/零售商業(yè)評論

“4萬元就能加盟羅森”這則消息近段時間引發(fā)熱議。

在廣東、福建等地的街頭巷尾，一批面積不足50平米的“羅森小站”悄然涌現(xiàn)，其招牌下赫然標(biāo)注著“原xx店（夫妻店）改造”。無獨有偶，庫迪咖啡便利店以“0加盟費”為口號，將觸角伸向全國680萬家夫妻店。一場以“翻牌”為核心的便利店革命悄然興起，這場看似“降維打擊”的擴張浪潮，實則是便利店行業(yè)競爭邏輯的顛覆性重構(gòu)——從傳統(tǒng)的加盟費模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈盈利，從一二線城市轉(zhuǎn)向下沉市場，從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向存量整合。  

從“加盟費”到“供應(yīng)鏈利潤”的盈利邏輯 

從模式上看，羅森小站的加盟條件相當(dāng)有吸引力。根據(jù)羅森公開信息顯示，在廣東、福建的羅森小站，加盟費最低只要4萬元起，包含1萬元加盟費、2萬元保證金和1萬元氛圍改造費。只要店鋪面積在20平米以上，就符合開店規(guī)定，合同年限為3年。如果加盟商在2025年內(nèi)更換羅森小站招牌，則“加盟費0元”。相較于常規(guī)羅森門店，羅森小店在門店面積、投入成本、加盟模式和商品結(jié)構(gòu)上都要更加靈活。

羅森小站的商品結(jié)構(gòu)與羅森便利基本一致，以自產(chǎn)鮮食、甜點、關(guān)東煮、炸串為主，也涵蓋零食、飲料、個護(hù)、日用品等，可選商品數(shù)在2500個SKU以上。

羅森小站的翻牌策略聚焦于“輕資產(chǎn)、強賦能”。其核心優(yōu)勢在于成熟的供應(yīng)鏈體系——依托母公司日本羅森的鮮食研發(fā)能力，為翻牌店提供高毛利的便當(dāng)、飯團等日系鮮食產(chǎn)品，同時輸出標(biāo)準(zhǔn)化運營流程。例如，翻牌店需統(tǒng)一使用羅森的POS系統(tǒng)和訂貨平臺，實現(xiàn)庫存動態(tài)管理。

羅森的核心盈利點并非加盟費，而是通過供應(yīng)鏈加價。加盟商需100%通過羅森采購商品，后者在供貨價中附加5%-8%的利潤。

和羅森不同，庫迪以“0加盟費”為誘餌，但要求加盟商支付5萬元保證金，并按毛利階梯抽取服務(wù)費（5%-25%）。例如，若某店月毛利3萬元，超出基準(zhǔn)值部分需繳納5%服務(wù)費；若毛利達(dá)5萬元，則超出部分費率升至25%。 

據(jù)了解，庫迪計劃通過翻牌非品牌便利店、夫妻店實現(xiàn)快速擴張，直接復(fù)用便利店貨架模式與業(yè)務(wù)構(gòu)成。在建店要求上，庫迪對加盟商開出的要求是統(tǒng)一采購設(shè)備、柜體、裝修材料，按照80平米門店店型測算，總成本高達(dá)18萬，針對這一投資庫迪推出了“分期付款”模式，三個月不做可退還已交費用。

值得一提的是，庫迪要求所有門店必須通過其供應(yīng)鏈采購核心產(chǎn)品，包含咖啡、奶茶、烘焙食品等，也就是說，庫迪便利店賺的是設(shè)備、原料、物流等供應(yīng)鏈利潤。

行業(yè)變局，下沉市場與供應(yīng)鏈的“雙重爭奪”  

據(jù)《2024年便利店發(fā)展報告》顯示，隨著全球經(jīng)濟的復(fù)蘇，便利店市場呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長的態(tài)勢，在中國便利店行業(yè)延續(xù)了四年增長的勢頭全年銷售額達(dá)4248億元、同比增長10.8%。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2024年便利店凈增門店9570家，門店總數(shù)超32萬家。三四線城市門店數(shù)同比增長19%，顯著高于一線城市的4.2%。

一面是品牌便利店的市場空間在放大，另一面則需要面對消費者習(xí)慣改變、成本上升和競爭加劇等多重挑戰(zhàn)。頭部品牌在加碼擴大規(guī)模的同時，也瞄準(zhǔn)了下沉市場。一二線城市市場趨近飽和，頭部品牌如羅森、7-Eleven的門店增速都在放緩，而下沉市場正在成為新藍(lán)海。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，三四線城市人均便利店數(shù)僅為一線城市的1/3。下沉市場消費需求覺醒，對即時性、品質(zhì)化商品需求顯著提升，而便利店所擁有的鮮食研發(fā)能力和選品能力，讓下沉市場的消費者也能輕松買到地方特色美食和最新的網(wǎng)紅爆品。

相關(guān)資料顯示，在過去幾年，羅森華東地區(qū)門店的整體業(yè)績實現(xiàn)了30%的環(huán)比增長。其中，三、四線城市的增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其在一、二線城市的增長幅度。下沉市場已經(jīng)成為羅森當(dāng)前的核心增長動力。

目前，下沉市場便利店以傳統(tǒng)夫妻店為主，這類便利店不具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢，相對效益方面也比較低。而當(dāng)下國內(nèi)無論外資還是本土連鎖便利店品牌，都在加快將觸角伸向下沉市場。

但傳統(tǒng)的“自建門店”模式在下沉市場面臨成本高、周期長的痛點。以羅森標(biāo)準(zhǔn)店為例，羅森標(biāo)準(zhǔn)店的加盟費用按照加盟模式分為35萬元和65萬元兩檔，分別對應(yīng)半投資型門店和全投資型門店，門店面積需要50到150平方米，合同期為5年起。

反觀夫妻店，憑借低租金、低成本、高靈活性和社區(qū)粘性，天然適配下沉市場。根據(jù)凱度零售數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)有700萬家小店，夫妻店的存量規(guī)模在680萬家左右。2019年，出貨規(guī)模占到了整個市場的44%，這些夫妻店大部分就集中在下沉市場。據(jù)資料顯示，目前，有大約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，46%在三四線城市和縣級市。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，品牌便利店與夫妻店的結(jié)合，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈能力與終端滲透率的“互補”——前者通過整合分散的夫妻店實現(xiàn)低成本擴張，后者則借助品牌賦能提升盈利空間。  

利益與挑戰(zhàn)，博弈中的“雙刃劍”

在萬店規(guī)模的擴張指標(biāo)下，羅森和庫迪亟待向下沉市場尋增量。對已經(jīng)開業(yè)且具備一定經(jīng)營基礎(chǔ)的夫妻老婆店進(jìn)行整改，是最好的下沉路徑。一方面，通過夫妻店的整改，可以迅速幫助其完成低成本獲客，快速獲得社區(qū)信任度。夫妻店“百米服務(wù)半徑”內(nèi)的熟人網(wǎng)絡(luò)，是其對抗連鎖品牌的“非標(biāo)化壁壘”。店主掌握著居民的香煙品牌偏好、早餐口味甚至快遞代收習(xí)慣，這種基于人情的關(guān)系鏈難以被標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)取代。

另一方面，則是供應(yīng)鏈利潤重構(gòu)。傳統(tǒng)加盟模式依賴前端毛利分成，而翻牌店通過強制采購政策將利潤重心轉(zhuǎn)移至后端供應(yīng)鏈，將分散的零售終端轉(zhuǎn)化為可控的供應(yīng)鏈節(jié)點，通過供應(yīng)鏈加價直接轉(zhuǎn)化為品牌收益。通過集約化采購和區(qū)域性分倉，也能夠大幅助力便利店降低單店庫存成本，提升物流配送效率。

另外，由于即時零售的快速崛起，美團閃電倉等前置倉模式已搶占30%的社區(qū)即時需求，迫使連鎖品牌加速線上線下融合。翻牌后的夫妻店既可承接平臺訂單（如接入美團即時配送），又能通過門店掃碼購積累私域流量。這種“物理網(wǎng)點+數(shù)字觸角”的布局，幫助品牌構(gòu)筑數(shù)據(jù)閉環(huán)。

對品牌方來說，翻牌模式的優(yōu)勢顯而易見。據(jù)公開報道，目前“羅森小站”在全國范圍的總店鋪數(shù)已達(dá)200家，其中川渝地區(qū)約有125家，廣東地區(qū)約65家，單店年凈利約1.5萬元，區(qū)域物流成本可隨規(guī)模擴大下降18%。供應(yīng)鏈整合帶來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)更具長期價值——200家羅森小站每日可產(chǎn)生百萬級消費數(shù)據(jù)，用于優(yōu)化區(qū)域選品。

但翻牌模式對于品牌來說挑戰(zhàn)也不小。

首先就是品控風(fēng)險。加盟商可能私自從低價渠道進(jìn)貨，導(dǎo)致商品質(zhì)量波動。品牌形象稀釋問題更棘手，當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)品質(zhì)波動較大時，可能波及整個品牌信譽。

再一個忠誠度難題。夫妻店經(jīng)營者對品牌缺乏黏性，若競對開出更低加盟條件，可能引發(fā)“換牌潮”。

而對夫妻店來說，短期看，翻牌能獲得品牌背書、數(shù)字化管理（如智能POS系統(tǒng)）與供應(yīng)鏈支持。品牌背書能夠帶來客流增長，尤其能夠吸引更多的年輕客群。而且鮮食供應(yīng)鏈的接入確實優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)，羅森小站超過2500個SKU的品類支撐，能夠幫助夫妻店突破傳統(tǒng)煙酒主導(dǎo)的單一盈利模式。但長期議價能力還有待考驗。  

結(jié)語

羅森、庫迪們布局翻牌夫妻店的深層邏輯，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈效率與社區(qū)流量入口的爭奪戰(zhàn)。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，這場博弈的關(guān)鍵在于能否實現(xiàn)“共贏”。若品牌方能通過供應(yīng)鏈降本讓利，同時保留夫妻店的社區(qū)服務(wù)靈活性（如代收快遞、團購），則可持續(xù)性更強。  

翻牌模式僅是便利店行業(yè)整合的初級階段。羅森計劃2025年實現(xiàn)萬店目標(biāo)，庫迪則劍指5萬家門店，兩者均將翻牌視為核心路徑。未來競爭將聚焦于“數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化運營能力”，誰能將海量夫妻店轉(zhuǎn)化為數(shù)字化節(jié)點，誰就能掌控下沉市場的命脈。