來源/職業(yè)餐飲網(wǎng)

作者/張鐸

鹵味三巨頭正面臨前所未有的寒冬，業(yè)績集體下滑。這不僅僅是“價格刺客”標簽帶來的壓力，曾被視為前瞻性布局的戰(zhàn)略，如今卻成了品牌陷入低谷的鐵證。

門店數(shù)量不再是驕傲的資本，甚至在財報中“隱身”；激進的投資策略正步入撤退軌道；雄心勃勃開拓的社區(qū)市場，成為業(yè)績低迷的死角；極具野心的品類拓展，也未能帶來預期的回報。

鹵味行業(yè)曾經(jīng)的輝煌，正被復雜的競爭局勢和難以預見的市場未來所吞噬。

01

品牌失衡：從價格刺客，到渠道退潮

每一次鹵味品牌披露業(yè)績時，都伴隨著社交媒體上熟悉的吐槽。太貴了、吃不起、價格刺客等標簽頻繁出現(xiàn)，幾乎要演化為品牌形象的一部分。

盡管絕味、周黑鴨和煌上煌們不斷推出折扣活動和低價產(chǎn)品，但收效卻微乎其微。

價格刺客的爭議只是表象，真正的問題是：支撐鹵味行業(yè)過去增長的底層模型，正在出現(xiàn)系統(tǒng)性失衡。品牌要利潤、消費者要性價比、加盟商要增長空間，這套曾經(jīng)勉力維系的三角平衡，如今已難以為繼。

1、失衡最先發(fā)生在消費者端，價格的失控是引爆點

2021至2023年，原材料價格持續(xù)走高，鴨副產(chǎn)品價格幾乎翻番。品牌一方面提前鎖定采購價格，另一方面抬高售價以對沖壓力。但當成本回落時，售價卻難以及時下調(diào)。在消費者價格敏感度不斷提升的背景下，品牌失去了對“物有所值”預期的回應。定價邏輯脫離用戶心理錨點，價格就不再是促成交易的工具，而成為消費者轉(zhuǎn)身離開的理由。”

2、外部競爭的加劇，加速了休閑鹵味被“平替”的趨勢

本已松動的品牌與消費者關(guān)系，正被外部競爭進一步撕扯。休閑零食店、社區(qū)鹵味攤、現(xiàn)制熱鹵品牌，正在距離、價格、品類豐富度與即時體驗等多個維度對傳統(tǒng)鹵味構(gòu)成全方位包夾。消費者的注意力被重新分配，休閑鹵味越來越多地被視為可以被替代的存在。

3、門店體系成為失衡的窗口與放大器

作為品牌與消費者之間的關(guān)鍵橋梁，門店終端首當其沖。客流減少、客單下降、終端正在吃下“價格錯位”與“吸引力退化”的苦果。品牌策略遲緩，門店進退兩難。從促銷失效到關(guān)店縮編，失衡正被清晰量化——門店，已成為結(jié)構(gòu)失衡最直觀的顯示器，也是不穩(wěn)定信號的放大器。

4、加盟體系從增長杠桿變?yōu)橄滦兄破?/strong>

加盟體系曾是鹵味品牌擴張的加速器，也是資本故事的核心支撐。但當單店盈利模型失效，這套“以規(guī)模換增長”的邏輯開始反噬自身。加盟商的信心一旦動搖，整個體系將進入“自我削弱”的螺旋，逐步演化為品牌增長的下行助推器。

所有結(jié)構(gòu)性的失衡，最終都顯現(xiàn)在財報之中。營收下滑、門店收縮。——2024年鹵味三巨頭的財報，映射出品牌增長模型的疲態(tài)。

絕味食品迎來2017年上市以來首次營收負增長，同比下滑13.84%，周黑鴨和煌上煌同樣業(yè)績承壓，營收分別同比下滑10.66%和9.44%。歸母凈利潤方面，絕味、周黑鴨、煌上煌均為負，分別下滑34.04、15.03%和42.86%。

門店收縮已成為實質(zhì)性趨勢，絕味并未披露門店數(shù)，但通過第三方平臺門店數(shù)推算，絕味鴨脖近16個月門店數(shù)凈減少超3800家。周黑鴨門店凈減少785家，煌上煌門店數(shù)凈減少873家，與千城萬店的目標“漸行漸遠”。

絕味、周黑鴨、煌上煌（醬鹵制品）毛利率分別增長5.94個百分點、4.4個百分點、5.93個百分點。但這并非是市場修復，在營收下滑與門店收縮的背景下，毛利率上漲更多源于原料成本回落與后端提效。

當舊模型難以再提供支撐，鹵味品牌們真正要面對的，是“再定義增長”的殘酷命題。

02

愿景落空：投資撤退、渠道誤判和多元化不暢

鹵味三巨頭都曾試圖打開“第二增長曲線”，通過投資驅(qū)動、渠道下沉與品類擴張，構(gòu)建新的增長邏輯。

但愿景落地的過程，遠比預想復雜。盡管一度熱火朝天，最終卻在現(xiàn)實的驗證中逐步失速，不僅未能帶來穩(wěn)定增量，反而引入了更大的不確定性與系統(tǒng)壓力。

1、絕味資本回撤：投出大網(wǎng)、回報太晚

賣鴨脖其實并不是一門特別好的生意，絕味食品給自己找的第二曲線，是通過投資“構(gòu)建美食生態(tài)”，通過全資子公司進行產(chǎn)業(yè)投資，還和番茄資本、餓了么成合作成立產(chǎn)業(yè)投資資金，投資輕餐飲、調(diào)味品、供應鏈等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其中包括千味央廚、和府撈面、盛香亭等明星消費品牌。

但廣泛且大額的投入?yún)s與實際回報不成正比。

2024年10月，上交所曾向絕味食品下發(fā)問詢函，要求其列示2023年、2024年半年度投資支付的現(xiàn)金情況，說明公司在投資收益連年虧損的情況下持續(xù)對外投資的必要性，是否存在投資回收風險等。

絕味食品在回復函中表示，2023年，公司股權(quán)投資了5個標的，1個標的投資收益為正，合計虧損1.06億元，2024年上半年，公司股權(quán)投資了江蘇滿貫、長沙拿云兩家公司，兩個標的的投資收益均為負，分別為-401.83萬元、-387.63萬元。28個投資項目中，存在投資收回風險的有6個。

面對對外投資的接連失利，絕味食品也表示，將進一步聚焦主業(yè)，針對非鹵味相關(guān)項目，公司積極尋找退出路徑，減少投資損失。

財報顯示，2024年投資活動現(xiàn)金流凈額為-2.34億元，較上年同期的-10.62億元大幅改善。在2024年，受被投企業(yè)利潤波動影響，絕味食品投資收益為-1.60億元，仍未轉(zhuǎn)正。

2、周黑鴨渠道誤判：加盟難行、敗退社區(qū)

2019年，周黑鴨開始“第三次創(chuàng)業(yè)”，打造了全新職業(yè)經(jīng)理人團隊，并開放了特許經(jīng)營，從純直營變?yōu)椤敝睜I+加盟”雙輪驅(qū)動。然而，實際效果卻不及預期。

2024年周黑鴨的門店數(shù)由上一年的3816家減少至3031家，總共關(guān)停785家門店。周黑鴨表示，堅決關(guān)閉位置不佳、長期虧損的低質(zhì)門店。但關(guān)停的門店中，大部分是特許經(jīng)營的加盟店，關(guān)停656家，自營門店僅關(guān)閉129家。顯示出加盟體系的運行壓力遠超預期。

如果將周黑鴨歷年的特許經(jīng)營門店列出，可發(fā)現(xiàn)商圈、商業(yè)體、商超以及社區(qū)“損失慘重”。僅有交通樞紐門店為正增長。

“社區(qū)場景”曾被寄予厚望。2022年初，周黑鴨曾高調(diào)啟動“百舸爭流-全國社區(qū)店”項目，發(fā)力社區(qū)型門店擴張。但截至2024年，僅剩下414家社區(qū)門店，不及2022年上半年的425家，2023年下半年起，就明顯開始退潮。

這場社區(qū)化嘗試暴露出兩個核心問題：一是門店缺乏足夠的本地化調(diào)整能力，反應遲鈍，難以適應社區(qū)消費的靈活節(jié)奏；二是面對即時零售的興起——從外賣平臺到生鮮電商——消費者已不再需要“專程前往”周黑鴨門店。鹵味被嵌入一站式購買場景中，30分鐘送達。線下空間優(yōu)勢被壓縮，門店場景價值逐步弱化。

3、煌上煌多元化不暢：十年布局，未結(jié)碩果

在十年之前，煌上煌就開始多元化嘗試，收購經(jīng)營粽子、月餅等產(chǎn)品的真真老老，2023年也再度加碼，累計持有94%的股權(quán)。

但煌上煌卻沒有依靠多元化戰(zhàn)略，擋住休閑鹵味的寒流。財報顯示，2024年米制品比上一年少賣了5400噸，比鹵味少賣的2500噸還要多。還因為合作方發(fā)生倉儲火災造成存貨損失1616.98萬元

粽子、月餅與鹵味關(guān)聯(lián)度有限，僅能帶來一些業(yè)績增量，產(chǎn)品的地域性和節(jié)令性限制了其成長性。更何況，真真老老品牌的品牌溢價也存在不足。財報顯示，煌上煌米面業(yè)務(wù)的毛利率僅為19.22%，作為對比的是，五芳齋食品制造業(yè)毛利率為38.38%。

2024年，煌上煌試圖再次跨界，試圖收購翠展食品的控制權(quán)，后者主營膨化食品、糖果等零食業(yè)務(wù)。但這場并購半個月就宣告終結(jié)。此外，煌上煌打造豬蹄網(wǎng)紅小吃品牌“獨椒戲”也未能形成有力支撐。2024年2月，煌上煌曾回復投資者，該品牌目前僅有30家門店。

03

前路未明：AI賦能、回歸經(jīng)典與擁抱文旅

在失速之中，鹵味三巨頭在不同方向上試圖重啟增長引擎。它們一邊推出更平價的產(chǎn)品，一邊尋找與消費者重新建立連接的路徑——或依靠技術(shù)、或重拾本心、或擁抱文旅等消費熱點。

在絕味20周年生日會上，絕味和騰訊發(fā)布中國零售連鎖AI垂直場景大模型，包括AI點餐智能體、AI店長智能體、AI會員智體。實現(xiàn)從前端消費到后臺管理的全鏈路消費。官方表示“我們不僅要用技術(shù)提升消費者體驗，還要推動供應鏈向全鏈路AI驅(qū)動模式轉(zhuǎn)型。“

周黑鴨則開始了“第四次創(chuàng)業(yè)”，創(chuàng)始人周富裕重新掌舵，打造個人IP，投身直播，反復強調(diào)“周黑鴨要重回經(jīng)典“。不僅是產(chǎn)品重回經(jīng)典口味，還推廣“鎖鮮+散鹵”門店，門店的產(chǎn)品線更加豐富，也更加靈活。

煌上煌不斷擁抱文旅活動，增加和消費者的互動體驗。日前還蹭上了鹵鵝的熱點，煌上煌在互動平臺上表示，公司近期在榮昌生產(chǎn)基地啟動了鹵鵝產(chǎn)品的試生產(chǎn)工作，計劃依托現(xiàn)有渠道，逐步將該產(chǎn)品推向全國市場。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

在消費理性回歸、競爭持續(xù)加劇的時代，鹵味品牌已無法再靠門店擴張撐起增長邏輯。它們需要的，不是一次促銷或一次上新，而是一場圍繞渠道、產(chǎn)品與組織的深層重構(gòu)。

這場轉(zhuǎn)型仍在進行中，路徑未明，成效未現(xiàn)。鹵味三巨頭正站在不確定的岔路口，試圖重新建立起與用戶、渠道、時間之間，真正穩(wěn)固且可持續(xù)的連接關(guān)系。