出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

最近，隨著盒馬NB和奧樂齊兩家硬折扣社區(qū)超市在下沉市場新店開業(yè)當天營業(yè)額紛紛突破百萬的消息傳出，深深刺激著以大賣場為主要業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)零售企業(yè)的神經(jīng)。行業(yè)正刮起一股對標盒馬NB和奧樂齊的“社區(qū)硬折扣風”，多家企業(yè)已經(jīng)開出或正在開出自己的硬折扣社區(qū)店。

在當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化以及消費市場不斷演變的背景下，社區(qū)折扣店這一零售業(yè)態(tài)突然火爆起來，已經(jīng)成為零售業(yè)發(fā)展的一個重要現(xiàn)象。深入研究社區(qū)折扣店爆發(fā)的底層驅(qū)動力、頭部企業(yè)的差異化打法、賽道機會與競爭策略等方面，對于理解零售業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)在這一賽道的布局具有重要意義。

一、社區(qū)折扣店爆發(fā)的底層驅(qū)動力

1、消費結(jié)構(gòu)的深度重構(gòu)

在宏觀經(jīng)濟增速放緩的大背景下，消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了深度重構(gòu)。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2024年全國居民恩格爾系數(shù)為29.8%，其中城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)為28.8%，較疫情前2019年的27.6%上升1.2個百分點。

恩格爾系數(shù)是衡量居民消費水平和生活質(zhì)量的重要指標，它表示食品支出占個人消費支出的比重。恩格爾系數(shù)的降低通常意味著生活水平的提高和生活質(zhì)量的改善。而恩格爾系數(shù)的上升，催生了“極致性價比”這種消費降級趨勢的市場需求。

社區(qū)折扣店正是通過一系列策略來滿足這一需求，例如精簡SKU、去品牌溢價、直連工廠的模式，使得其商品價格比傳統(tǒng)商超低15%-30%。根據(jù)盒馬NB的調(diào)研，其核心客群中60%為價格敏感型家庭主婦和老年群體，他們對生鮮、標品、3R商品的低價需求促使盒馬NB實現(xiàn)了日均超15萬元的銷售額。

2、社區(qū)消費場景的精準卡位

社區(qū)店以500-800平米的小型化業(yè)態(tài)深入居民區(qū)，精準覆蓋半徑“最后500米”的需求。這種“近場截流”策略取得了顯著成效，根據(jù)內(nèi)部人員透露，奧樂齊在上海社區(qū)的復(fù)購率達到65%，遠超傳統(tǒng)超市40%的水平。

3、供應(yīng)鏈能力的技術(shù)突破

頭部企業(yè)通過數(shù)字化手段對供應(yīng)鏈進行重構(gòu)。例如，盒馬NB自有商品銷售占比突破35%，依托全國數(shù)百個直采基地，使得生鮮損耗率低于3%，毛利率在15%+，且商品價格普遍低于市場15%-30%。

4、頭部企業(yè)的模式驗證

頭部企業(yè)的成功模式驗證了社區(qū)折扣店的商業(yè)可行性。最近，隨著盒馬NB和奧樂齊兩家硬折扣社區(qū)超市在下沉市場新店開業(yè)當天營業(yè)額紛紛突破百萬的消息傳出，深深刺激著以大賣場為主要業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)零售企業(yè)的神經(jīng)，這些成功案例吸引了沃爾瑪、永輝、聯(lián)華等巨頭加速布局社區(qū)折扣店市場。

二、領(lǐng)跑者畫像：頭部企業(yè)的差異化打法

1、盒馬NB：全渠道能力的降維打擊

盒馬NB依托8年積累的供應(yīng)鏈基建，將生鮮損耗率控制在低于3%，遠低于行業(yè)平均水平。其“前店后倉”模式實現(xiàn)日清庫存，自有品牌“盒馬NB”銷售占比達35%，通過算法預(yù)測將SKU周轉(zhuǎn)效率提升至行業(yè)均值的3倍。在目標用戶上，盒馬NB與盒馬鮮生形成了差異化覆蓋。關(guān)于盒馬NB的打法，具體可參考筆者在文章《深度解讀盒馬NB頂層設(shè)計業(yè)務(wù)大圖》中的分析。

2、奧樂齊ALDI：德式極簡主義的本土化

奧樂齊一直致力于削減自身營運成本，優(yōu)化各環(huán)節(jié)流程，力求效率最大化。與此同時，扎根本土市場，構(gòu)筑了強大的供應(yīng)鏈體系，進一步降低成本和提高效率。

第一是奧樂齊遵循極簡主義原則。單店平均SKU維持在2000以內(nèi)，奧樂齊嚴格控制SKU數(shù)量，這個策略不僅有利于降低采購成本，提高周轉(zhuǎn)速度，還能確保庫存管理的高效性。

第二是高自有品牌占比。據(jù)官方披露，奧樂齊的中國門店，除了一線品牌外一律采用自有品牌，自有品牌商品占比超過90%。

第三是奧樂齊搭建垂直的供應(yīng)鏈，降低了零售價的同時，還確保了商品品質(zhì)。這種垂直整合的供應(yīng)鏈模式，使得奧樂齊在商品研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營全流程中，都能保持嚴格的篩選和質(zhì)控監(jiān)督，從而確保商品的高品質(zhì)。

第四是盡可能削減場地和人工成本。奧樂齊傾向于在租金較低的商圈開設(shè)門店，門店較小，通常面積不到1000平方米，且嚴格控制員工規(guī)模，當值人員一般控制在4-6人，這都能較明顯地降低運營成本。

三、賽道機會與競爭策略

1、供應(yīng)鏈重構(gòu)的黃金窗口期

建議企業(yè)需抓住供應(yīng)鏈重構(gòu)的黃金窗口期，橫向整合區(qū)域供應(yīng)商，縱向打通生產(chǎn)端，建議采用“50-30-20”選品法則，即50%高頻剛需品、30%差異化商品（自有品牌）、20%引流爆品。

2、下沉市場的結(jié)構(gòu)性機遇

縣域市場存在“三低”特征，即商超覆蓋率低、價格低（價格敏感度高）、競爭強度相對較低。建議企業(yè)可采用“中心倉+衛(wèi)星店”模式，以中心倉為圓心輻射周邊市場。

3、風險控制與長期主義

企業(yè)需警惕“三高陷阱”，即高租金、高損耗、高人力成本。建議采用“輕資產(chǎn)+重運營”策略，通過低成本策略，以降低運營風險，實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。

寫在最后

社區(qū)折扣店的爆發(fā)本質(zhì)上是零售業(yè)“效率革命”的一個縮影。在消費分級與供應(yīng)鏈數(shù)字化的雙重驅(qū)動下，該賽道正從“流量爭奪”向“能力比拼”發(fā)生質(zhì)變。未來三年，具備“強供應(yīng)鏈+場景化運營+數(shù)字化能力”的企業(yè)預(yù)計將占據(jù)主要市場份額。

對于入局者而言，應(yīng)把握下沉市場機遇，同時構(gòu)建難以復(fù)制的運營壁壘，如此方能在激烈的市場競爭中脫穎而出。未來的研究可以進一步聚焦于社區(qū)折扣店在不同區(qū)域、不同消費群體中的發(fā)展特點，以及如何更好地利用新技術(shù)提升供應(yīng)鏈效率和用戶體驗等方面。