出品/零態(tài)LT

撰文/張琪

當(dāng)眾多品牌對(duì)高端市場(chǎng)猶豫不決、躊躇不前時(shí)，UR母公司卻在高性價(jià)比與高端化兩端同時(shí)發(fā)力，試圖在這場(chǎng)消費(fèi)分化的大棋局中走出一條獨(dú)特之路。

01

消費(fèi)K型分化浪潮下

OF能否破局

當(dāng)下，全球消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出鮮明的K型分化態(tài)勢(shì)。

高端奢侈品市場(chǎng)與平價(jià)高性價(jià)比產(chǎn)品市場(chǎng)如同K型的兩端，各自展現(xiàn)出穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)，而中間價(jià)位品牌則如同K型的中段，在市場(chǎng)的擠壓下艱難求生。

以LVMH旗下品牌為代表的高端奢侈品，憑借其強(qiáng)大的品牌影響力和稀缺性，依然吸引著高凈值人群的青睞。這些消費(fèi)者愿意為品牌附加值和獨(dú)特性買單，高端奢侈品市場(chǎng)依舊保持著較高的利潤(rùn)空間。而優(yōu)衣庫(kù)等平價(jià)高性價(jià)比品牌，則以其實(shí)用性和親民的價(jià)格，贏得了大眾消費(fèi)者的認(rèn)可。它們以大規(guī)模生產(chǎn)和高效的供應(yīng)鏈管理，為消費(fèi)者提供了物美價(jià)廉的商品。

在這種市場(chǎng)格局下，OF以“品質(zhì)保證 + 設(shè)計(jì)巧思 + 極致性價(jià)比”的定位切入市場(chǎng)，精準(zhǔn)地捕捉到了消費(fèi)者對(duì)實(shí)用性與價(jià)格敏感的需求。

根據(jù)天眼查信息，及共研產(chǎn)業(yè)咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024～2028年中國(guó)快時(shí)尚市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)達(dá)12.18%。這意味著快時(shí)尚市場(chǎng)正處于快速增長(zhǎng)的階段，OF的推出恰逢其時(shí)，有望在這一快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中分得一杯羹。它通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本等方式，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)但價(jià)格親民的服飾，滿足了廣大消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚和性價(jià)比的雙重追求。

中國(guó)年輕消費(fèi)者，尤其是Z世代，他們的消費(fèi)觀念正發(fā)生著深刻的變化。

曾經(jīng)，國(guó)際大牌的標(biāo)簽是身份和品味的象征，如今，他們不再盲目追求，而是更加注重性價(jià)比與本土化設(shè)計(jì)。

OF敏銳地捕捉到了這一變化，通過(guò)推出會(huì)員制（年卡99元）重塑價(jià)格體系。這一舉措不僅增強(qiáng)了用戶黏性，更重要的是，通過(guò)積累消費(fèi)數(shù)據(jù)，能夠精準(zhǔn)地了解消費(fèi)者需求，反哺產(chǎn)品迭代，從而更好地滿足年輕群體的個(gè)性化需求。

年輕消費(fèi)者希望在有限的預(yù)算內(nèi)獲得更多的選擇和更好的體驗(yàn)，OF的會(huì)員制和個(gè)性化設(shè)計(jì)正好滿足了他們的這一需求。

FMG集團(tuán)旗下現(xiàn)有UR、本來(lái)BENLAI和OF三個(gè)品牌，形成了差異化的品牌矩陣。

UR定位為快奢品牌，向上突破高端市場(chǎng)，在紐約、倫敦等地開(kāi)設(shè)旗艦店，展現(xiàn)出其全球化布局的野心。它以時(shí)尚的設(shè)計(jì)和較高的品質(zhì)，吸引了追求時(shí)尚和品質(zhì)的消費(fèi)者。

本來(lái)BENLAI專注于科技功能面料，滿足消費(fèi)者對(duì)高科技服飾的需求。隨著人們對(duì)運(yùn)動(dòng)和健康的關(guān)注度不斷提高，對(duì)具有科技功能的服飾需求也在增加，本來(lái)BENLAI正好填補(bǔ)了這一市場(chǎng)空白。

而OF則主打高性價(jià)比，向下滲透下沉市場(chǎng)，通過(guò)“會(huì)員制 + 基礎(chǔ)款”模式，吸引價(jià)格敏感用戶。

這種多品牌戰(zhàn)略既分散了風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U大了用戶覆蓋面，使FMG集團(tuán)能夠在不同的市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域中占據(jù)一席之地。

FMG集團(tuán)早已在海外市場(chǎng)進(jìn)行了積極的探索。旗下UR品牌在東南亞地區(qū)開(kāi)設(shè)了近20家門店，并計(jì)劃2025年重點(diǎn)拓展紐約、倫敦市場(chǎng)；

本來(lái)BENLAI也在全球范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)了27家門店，其中2024年12月在泰國(guó)曼谷One Bangkok Mall開(kāi)設(shè)的新店，標(biāo)志著其國(guó)際化征程邁出了重要一步。

OF未來(lái)有望借助集團(tuán)在海外市場(chǎng)的供應(yīng)鏈和渠道資源，快速?gòu)?fù)制成功模式，成為集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的新支點(diǎn)。例如，東南亞市場(chǎng)對(duì)高性價(jià)比服飾需求旺盛，OF可以充分利用這一市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化拓展。

02

消費(fèi)分化下

服飾品牌雙線突圍

貝恩報(bào)告卻給高端市場(chǎng)帶來(lái)了積極的信號(hào)。報(bào)告指出，從長(zhǎng)期來(lái)看，高端市場(chǎng)仍將受益于財(cái)富增長(zhǎng)與品牌價(jià)值吸引力。

就拿UR來(lái)說(shuō)，它向“快奢”轉(zhuǎn)型的嘗試就頗具看點(diǎn)。

UR選址毗鄰奢侈品牌旗艦店，這一舉措引發(fā)了一些爭(zhēng)議，但也從側(cè)面反映出品牌對(duì)高端市場(chǎng)的渴望。只是，若UR僅靠門店擴(kuò)張與漲價(jià)策略，缺乏核心差異化，很可能會(huì)重蹈ZARA、H&M的覆轍。畢竟，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高端市場(chǎng)，沒(méi)有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，很難長(zhǎng)久立足。

在高端市場(chǎng)，品牌需要構(gòu)建強(qiáng)大的“不可替代性”。

蘋果通過(guò)生態(tài)閉環(huán)，華為通過(guò)自研芯片，在科技領(lǐng)域樹(shù)立了難以逾越的護(hù)城河。

在服飾領(lǐng)域同樣如此，高端品牌要依賴獨(dú)特設(shè)計(jì)語(yǔ)言、稀缺性（如聯(lián)名款）或可持續(xù)理念等。

天眼查媒體綜合信息顯示，UR若想真正躋身高端，就必須在設(shè)計(jì)原創(chuàng)性上取得突破。同時(shí)，強(qiáng)化品牌故事也至關(guān)重要，比如融入環(huán)保、工匠精神等元素，而不是僅僅依靠門店選址與營(yíng)銷包裝。只有這樣，才能讓消費(fèi)者真正認(rèn)可品牌的高端定位。

消費(fèi)分化的大背景下，服飾品牌還需要實(shí)施雙線策略。

以O(shè)F為例，它以高性價(jià)比切入市場(chǎng)，但面臨著優(yōu)衣庫(kù)、鹿島等競(jìng)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)。其“基礎(chǔ)款 + 會(huì)員制”模式容易被模仿，若要突圍，就必須在供應(yīng)鏈效率和設(shè)計(jì)差異化上深耕。

在供應(yīng)鏈方面，采用柔性生產(chǎn)模式，根據(jù)市場(chǎng)需求快速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)；在設(shè)計(jì)方面，融入本土文化元素，打造具有獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品，避免淪為“價(jià)格戰(zhàn)犧牲品”。

而對(duì)于高端化，F(xiàn)MG集團(tuán)短期內(nèi)應(yīng)聚焦OF的規(guī)模化落地，而非激進(jìn)高端化。UR若想在高端市場(chǎng)取得突破，解決設(shè)計(jì)原創(chuàng)性問(wèn)題刻不容緩，同時(shí)強(qiáng)化品牌故事，傳遞品牌的價(jià)值觀和文化內(nèi)涵。比如，通過(guò)舉辦設(shè)計(jì)大賽、與藝術(shù)家合作等方式，提升品牌的設(shè)計(jì)水平和文化底蘊(yùn)。

K型分化可能成為消費(fèi)市場(chǎng)的常態(tài)，企業(yè)需要同時(shí)布局高端與性價(jià)比市場(chǎng)。

LVMH通過(guò)收購(gòu)細(xì)分領(lǐng)域品牌（如眼鏡制造商Mykita）鞏固高端地位，OF則可以依托FMG集團(tuán)資源探索海外下沉市場(chǎng)。

03

性價(jià)比與高端化平衡之道

新品牌想要快速站穩(wěn)腳跟并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并非只有砸錢營(yíng)銷這一條老路可走。

先來(lái)說(shuō)說(shuō)OF的會(huì)員制模式。它推出的付費(fèi)會(huì)員卡，有會(huì)員年卡99元和超級(jí)會(huì)員年卡169元兩種選擇。消費(fèi)者購(gòu)買后，就能享受相應(yīng)的折扣購(gòu)買權(quán)益。

這一模式可不簡(jiǎn)單，它就像一把神奇的鑰匙，重塑了價(jià)格體系。

一方面，它將消費(fèi)者的忠誠(chéng)度巧妙轉(zhuǎn)化為持續(xù)購(gòu)買力，讓消費(fèi)者愿意長(zhǎng)期留在品牌身邊；另一方面，通過(guò)積累消費(fèi)數(shù)據(jù)，OF能夠反向驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代與精準(zhǔn)營(yíng)銷。就好比，根據(jù)會(huì)員的購(gòu)買記錄和偏好，OF能像貼心小助手一樣，為其推薦個(gè)性化的產(chǎn)品，大大提高了營(yíng)銷效果，讓每一分營(yíng)銷費(fèi)用都花在刀刃上。

再看看渠道布局，OF初期就展現(xiàn)出了聰明的策略。

根據(jù)天眼查綜合信息，OF依托UR門店的流量?jī)?yōu)勢(shì)，快速觸達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群體，就像站在巨人的肩膀上，降低了市場(chǎng)推廣成本和風(fēng)險(xiǎn)。而且，它并沒(méi)有盲目擴(kuò)張，而是計(jì)劃今年6月在廣州、江門等地謹(jǐn)慎地開(kāi)設(shè)兩家獨(dú)立門店。

這種穩(wěn)健的擴(kuò)張路徑，就像下棋一樣，每一步都走得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，既有助于控制初期風(fēng)險(xiǎn)，又為未來(lái)的快速發(fā)展積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

在品牌矩陣協(xié)同方面，F(xiàn)MG集團(tuán)旗下的三個(gè)品牌也處理得相當(dāng)巧妙。

它們明確各自的定位邊界，避免價(jià)格帶重疊導(dǎo)致用戶混淆，就像三個(gè)各司其職的伙伴。同時(shí)，共享集團(tuán)供應(yīng)鏈資源，但保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮各品牌的特色和優(yōu)勢(shì)。

比如，UR可以利用其高端時(shí)尚的品牌形象和設(shè)計(jì)能力，為OF提供設(shè)計(jì)靈感和趨勢(shì)指導(dǎo)；OF則憑借高性價(jià)比的產(chǎn)品和會(huì)員制模式，為集團(tuán)吸引更多年輕消費(fèi)者，形成了一種良性的互動(dòng)。

在消費(fèi)分層加劇的大背景下，F(xiàn)MG集團(tuán)推出OF是順勢(shì)而為的務(wù)實(shí)選擇，填補(bǔ)了集團(tuán)在高性價(jià)比市場(chǎng)的空白。不過(guò)，高端市場(chǎng)的突破并非一蹴而就，需要更長(zhǎng)期的品牌積淀與技術(shù)投入。

未來(lái)，企業(yè)要在“性價(jià)比”與“高端化”之間找到平衡點(diǎn)，通過(guò)多品牌協(xié)同與全球化布局，構(gòu)建抗周期能力。