出品/中歐商業評論 

撰文/趙洪偉

編者按：作為一家現制飲品企業，蜜雪冰城的成功更多被歸結為低價和自建供應鏈，甚至被認為是一家供應鏈公司。但是，無論是自建、自營供應鏈，還是加盟模式都并非蜜雪冰城的“獨家秘笈”，為什么蜜雪冰城能憑借這種模式獲得成功呢？而其他人就不能模仿并獲得成功呢？

蜜雪冰城的成功并非靠單一要素驅動，而是通過供應鏈的極效整合(Cost)、標準化實現的可行性(Feasibility)、低客單價市場的規模化(Scale)以及數字化管控的反脆弱性(Control)形成閉環，從而推動蜜雪冰城的成功。

蜜雪冰城雖然成功，但其模式的可復制性低，因為你必須同時滿足低客單價市場市場規模空間、產品物理特性允許高度預加工和區域密度與供應鏈成本的正向循環。大多數品牌無法成功復制這一模式往往源于某一環節的斷裂，如定價與成本不匹配、過度依賴人工環節等。

因此，蜜雪冰城的強大之處在于其系統工程能力，而不僅僅是低價和供應鏈。 

始于平價路線：從1元冰淇淋到1000+店連鎖

1997年，蜜雪冰城的前身寒流刨冰在鄭州街頭創立，當時主營的業務是刨冰冷飲攤，主要面向學生和工人群體，因此產品主打平價路線，也自然而然的形成了蜜雪冰城的平價生意經。不過，同年鄭州被批準為國家商貿改革試點城市，一方面為鄭州的城市發展帶來了新機遇，另一方面也開啟了鄭州房地產大踏步的成長期。這也導致冷飲攤多次關店搬遷。直到1999年，蜜雪冰城創始人張紅超在鄭州再次重開冷飲店，此時冷飲店的名字也改成了“蜜雪冰城”。

2005年，張紅超在鄭州街頭偶然發現一家名為“彩虹帽”的冰淇淋店，其冰淇淋售價高達18元，但因美味而備受消費者喜愛。張紅超意識到，如果能研發出一款品質相當但價格親民的冰淇淋，一定能打開市場。于是他決定模仿并研發一款平價冰淇淋。

經過一年的研究，張紅超終于成功研制出蜜雪冰城的第一支新鮮冰淇淋。經過核算，一支冰淇淋的成本僅為5毛錢，于是他決定將其定價為1元。這款1元新鮮冰淇淋一經推出，憑借好吃且便宜的特點迅速風靡鄭州。這一產品也成為蜜雪冰城的標志性產品，奠定了其平價品牌的基礎。

從1998年到2003年，鄭州房地產大踏步成長，樓宇工地也大面積的在鄭州鋪開，吸引大量的務工人員。蜜雪冰城的低價產品正契合學生和工人群體的需求。看到生意如此火爆，張紅超主動邀請自己的親戚朋友加入，給他們提供機器和原料，教他們技術。幾個月時間，他們就開了26家加盟店。

眼見加盟模式起到成效。2007年6月，蜜雪冰城正式開始對外招募加盟商，店鋪多開在城中村、待拆遷的街邊等地方，當年年底加盟店數量就達到37家。到2016年，蜜雪冰城已有2000家門店。但是隨著加盟門店數量增多，加盟模式的問題也逐漸浮出水面。隨著持續發展，蜜雪冰城的產品高頻推新，導致SKU增多，后端供應原料增多。這一切都會導致加盟門店店員操作變復雜，導致前端經營能力不足，從而影響產品品質和品牌美譽度。

事實上，加盟模式作為一種商業合作方式，雖有其獨特優勢，但同樣存在諸多不可忽視的弊端。在經營管理層面，加盟商需嚴格遵循總部制定的各項規范與模式，自主性受到較大限制，同時隨著加盟店數量的增加，總部的管理難度呈幾何倍數增長，難以實現對各加盟店的高效統一管理，進而導致服務水平良莠不齊，嚴重影響品牌形象。

成本與利潤方面，加盟商在初始投資階段便需支付高額的加盟費、管理費、培訓費以及保證金等費用，這無疑增加了創業的初始成本負擔。在后續運營中，原材料及設備等采購成本因需從總部指定渠道購買而高于市場價格，進一步壓縮了利潤空間。

此外，加盟店的經營高度依賴總部的支持。一旦總部在供應鏈、技術支持等方面出現問題，加盟店的正常運營將受到嚴重影響。同時，加盟店在人才管理方面也存在諸多問題，用工管理缺乏靈活性，人工成本居高不下，進一步增加了經營成本，降低了利潤水平。

極致的加盟模式：供應鏈整合與標準化體系

對于蜜雪冰城而言，要想解決加盟模式的這些問題，就必須對供應鏈進行整合，并且制定一套具有可執行的標準化規范。于是，2012年蜜雪冰城開始自建供應鏈，首先就成立了冰淇淋粉工廠，成為國內現制飲品企業中最早使用中央工廠的企業。

隨后，先后成立了鄭州寶島、大咖國際食品、雪王農業、雪王智慧供應鏈、上島智慧供應鏈等公司，覆蓋農業基地、工廠、倉儲物流等環節，形成研發、采購、生產、物流的完整供應體系。

目前，蜜雪冰城已經在河南、海南、廣西、重慶、安徽擁有五大生產基地，通過自研自產的體系，覆蓋七大類用于制作現制飲品的食材，包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料在內的全品類一站式的飲品食材解決方案，年綜合產能達到約165萬噸。

采購方面，蜜雪冰城的采購網絡已覆蓋全球六大洲、38個國家。2023年，蜜雪冰城采購檸檬、奶粉、橙子、茶葉、咖啡生豆各約11.5萬噸、5.1萬噸、4.6萬噸、1.6萬噸、1.6萬噸。蜜雪冰城提供給加盟商的飲品食材超過60%為自產，是中國現制飲品行業中最高，其中核心飲品食材為100%自產。

由于用量足夠大，在規模效益下，蜜雪冰城能夠以低于行業平均水平的價格采購眾多核心原材料。例如，蜜雪冰城河南焦作果醬工廠和廣西南寧熱帶水果基地實現對核心原材料（茶葉、糖、果醬等）的直接控制。通過規模化采購、自主生產與物流配送（如成立上島智慧供應鏈公司），其原料成本可比市場采購低20%-30%，從而可以支撐終端產品的極致低價（客單價約6-8元）。以同類型、同質量的奶粉和檸檬為例，蜜雪冰城2023年的采購成本較同行業平均分別低約10%及20%以上。

在極致供應鏈的加持下，蜜雪冰城還對SKU進行了獨特設計，蜜雪冰城的產品在物理特性上是允許高度預加工的，例如果漿、糖漿、咖啡萃取液等。例如，蜜雪冰城的果漿是高度標準化的預加工產品，果漿通常以濃縮形式存在，具有很強的標準化特性。這種標準化的果漿在物理特性上便于儲存和運輸，且能保證產品口味的穩定性和一致性，使用時只需按一定比例稀釋或直接加入飲品中即可，基于預加工的物料，蜜雪冰城就可以對門店飲品操作進行極簡主義的優化。

例如，蜜雪冰城的主打產品（如檸檬水、奶茶）多采用預拌原料（例如果醬、糖漿標準化配比），門店僅需完成"稱量+混合+封口"三步操作，單杯制作時間可以控制在30秒內。從而解決了加盟門店過多導致門店店員操作變復雜的問題。

例如，制作百香果飲品時，只需加入一定量的百香果果漿，再搭配其他配料即可。例如蜜雪冰城的冰淇淋使用的冰淇淋粉由中央工廠預混，加盟商只需按比例加水攪拌即可成型。對比同類品牌，如喜茶需現萃茶湯、制作奶蓋，咖啡品類則需依賴門店的咖啡師，標準化難度指數級上升。

蜜雪冰城通過這一系列的動作，反而將加盟模式的弊端變成自身優勢。

規模擴張的背后：多因素復合驅動與數字化管理

在供應鏈的極效整合（Cost）、標準化實現的可行性（Feasibility）、低客單價市場的規模化（Scale）等多重因素和低加盟門檻的共同推動下，蜜雪冰城加盟商在全國廣泛落地。

2021年-2023年，蜜雪冰城的加盟商數量從9784名增長至16784名。2024年9月底，這一數字持續增加至19780名。截至今年3月末，蜜雪冰城門店已達22276家，門店數量的高速增長，推動蜜雪冰城收入規模直線攀升。2019年-2021年，蜜雪冰城營業收入分別為25.66億元、46.80億元和103.51億元；歸母凈利潤分別為4.45億元、6.32億元和19.10億元。

這個階段，蜜雪冰城商業模式已經日趨成熟，通過低加盟管理費換來門店規模，再通過加盟商采購食材、包裝、設備等賺錢。公司超9成收入來自加盟商，以2021年為例，加盟商貢獻收入占比97.10%，其中商品銷售占比95.21%，管理費僅占1.89%。這一年，蜜雪冰城賣杯子、吸管分別收入10.56億元、3.06 億元。這種通過“前端低價加盟引流+后端供應鏈持續盈利”實現長期收益，是其商業模式的精髓。

而作為蜜雪冰城的加盟商，通過高性價比的產品吸引大量消費者，單店日均200-300單的高頻消費，進而實現較高的銷售額與利潤空間。據實際案例反饋，一家業績不錯的蜜雪冰城加盟店，年銷售額約100萬元，凈利潤率在15%-20%之間。這意味著年利潤約15-20萬元。雖然初期投入較高（包括設備、裝修等費用），但通過持續的銷售額和利潤積累，通常在一年以上可以回本。

但是，對于蜜雪冰城而言，面對上萬家門店如何進行高質量管理，成為蜜雪冰城面臨的新問題。蜜雪冰城通過一系列數字化技術手段實現了對門店的高效管理。首先，蜜雪冰城通過采用先進的自動化設備和數字化工具，提升了供應鏈的管理效率。例如，在河南、海南、廣西、重慶、安徽的五大生產基地，配備了60多條智能化生產線，提升了生產效率和產品質量，從而保證所有門店的物料品質。

其次，蜜雪冰城建立了標準的加盟管理機制，每個門店都配備了統一的進出貨系統、POS機等，總部可以實時獲取到每個區域、每個門店的經營信息。通過CMS加盟商管理系統、POS門店收銀系統、小程序點餐系統和蜜雪冰城APP等，支撐加盟門店的數字化運營管理。

此外，全國門店還配備了智能攝像頭系統，可實時研判和追蹤食品安全風險，提高監管精準度和有效性。同時，該系統還能對門店操作規范進行全天候監測，方便對加盟商進行多店管理，保證門店操作的標準化。

最后，蜜雪冰城為加盟商提供了“蜜管家”“蜜雪通”等數字化系統，簡化了門店運營流程。門店的選址、訂貨等環節均可以通過數字化實現。蜜雪冰城還成立了教育科技有限公司，負責加盟商的培訓業務。加盟商在新簽約、續約等階段均需經過培訓，并考核合格才會允許開店。

從后端供應鏈到一線門店，蜜雪冰城通過高度的數字化技術應用，不僅提升了門店的運營效率，還保證了產品質量和品牌形象，為品牌的快速擴張和持續發展奠定了堅實基礎。

平價商品與身份認同的疊加

從刨冰冷飲攤到萬店連鎖企業，再到今日極具辨識度的“雪王”。在蜜雪冰城的發展歷程中，還有一件事情不可不提。就是那首火爆網絡的《你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜》的推廣曲。

事實上，這首歌最早發布于2019年，最初僅在蜜雪冰城7000多家門店內循環播放，作為一個營銷項目，最初它并沒有引發現象級的傳播。直到2021年，蜜雪冰城將歌曲上傳到b站，隨后引發b站創作者的二次鬼畜改編而突然火爆全網。

在某種程度上，這首歌曲的爆火是多種要素共同作用下的偶然結果。彼時的蜜雪冰城已經踐行平價策略多年，親民的品牌調性也逐漸深入人心趨于成熟。但是值得注意的是，2021年，“躺平”文化成為年度網絡熱詞，消費降級也為主流媒體的議題。“躺平”文化直接反映了當下年輕人面對社會壓力時選擇的一種消極抵抗和自我調侃的方式，也有當代年輕人對尷尬生存處境的不滿，以及對切實利益的訴求。

他們在網絡上以“后現代主義”解構重組的方式對社會熱點現象進行反諷，以低欲望的消費方式對消費主義進行溫和的抵抗。在"躺平"文化的流行過程中，在互聯網傳播效應的放大下，客觀上也帶動了一些符合這種身份標簽和情緒宣泄的商品傳播。

正是在這種社會背景與文化現象下，蜜雪冰城的推廣曲在b站以鬼畜的方式火了。從最初的娛樂消遣到平價商品與當代“躺平”“佛系”青年的身份認同，讓蜜雪冰城的品牌效應在網絡上獲得極大的推廣。

甚至蜜雪冰城每一次出現輿情的時候，消費者總會“偏袒”蜜雪冰城。這幾年，蜜雪冰城也被曝光出食品安全問題，部分門店篡改食材有效期標簽，使用過期材料制作飲品，但傳遞到消費者這邊，卻是一句“你不嫌我窮，我也不嫌你臟”的評論。

如果說其他以平價、親民作為品牌定位的企業，可以用價格錨點理論和消費者價值理論來理解，但是蜜雪冰城的爆火并非如此。

結語

蜜雪冰城的成功并非簡單的“低價+供應鏈”公式，而是一套復雜系統的動態平衡。從早期的加盟模式探索，到自建供應鏈的深度布局，再到數字化技術的全面賦能，其核心競爭力在于對商業效率極限的追求和對系統性風險的精準管控，其成長軌跡不僅是商業模式創新，更是系統工程能力的極致體現。

蜜雪冰城通過極效整合供應鏈、標準化產品設計、數字化管理體系以及加盟模式的規模化應用，構建了一個低成本、高效率、強韌性的商業閉環。