出品/聯商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

有人這樣認為，娃哈哈在宗慶后時代，是企業，但更是一套基于對宗慶后個人魅力誠服的人情體系。而如今宗馥莉接手，被視為拋棄了宗慶后式的娃哈哈企業文化。她希望將娃哈哈打造成一個以效率為導向，充分引入競爭機制，以業績結果為優先的科學管理運行的現代化企業。宗馥莉執掌300多天，娃哈哈一再被推上風口浪尖，而更多的聲音，來自于娃哈哈內部的質疑甚至反抗與抵制。

在本文正式展開之前，我們不妨先做一個假設性的思考，如果依然是宗慶后在世，娃哈哈維持原來的模式，它還能走多遠？或者說，娃哈哈如果不改革，是否還會有市場競爭力，又能堅持多久？

01

娃哈哈關停18家工廠的背后

5月15日，娃哈哈飲用水由今麥郎代工的新聞上了微博熱搜。吃瓜群眾疑惑的是，娃哈哈作為飲料賽道的王者，飲用水怎么還需要今麥郎代工？當日上午，娃哈哈集團發布的一則聲明稱：“我司和今麥郎確存在委托代工關系，代工期間我司自查發現個別批次純凈水產品未通過出廠抽樣檢測。自2025年4月起，我司已終止與相關代工方的合作。”

可見這事被曝出來的原因是娃哈哈發現今麥郎代工的產品有個別批次不合格，兩家鬧掰，所以“露餡”。而媒體想知道的是，娃哈哈的產能產線哪去了，為什么需要代工？如果娃哈哈的水是今麥郎生產，那消費者干嘛不選擇更便宜的今麥郎？

娃哈哈集團回應稱，“去年因水產品市場需求快速增長，故產品結構對應調整，導致公司出現產能緊張，我們迅速啟動了應對措施，委托代工廠生產同時進行自有設備改造與投資新建工廠。目前，我們已完成18條高速產線的布局，并新建落成多個現代化工廠，現階段公司產能會隨著新產線的投產穩定供應，完全實現自主生產”。

6月3日，21世紀經濟報道披露，導致產能不足的，是因為從今年年初以來，娃哈哈已關停了18家分廠的生產線，涉及深圳、重慶、天津、陜西咸陽、浙江衢州、沈陽等地分廠。而其中頗為暗藏玄機的是，這些被關的18家工廠，都并非由宗馥莉百分百控股。

信息顯示，以黑龍江雙城娃哈哈乳品有限公司為例，公司兩大股東分別為榮泰企業有限公司(英屬維爾京群島)持股60%、浙江啟力投資有限公司(宗馥莉100%實控)持股40%。除了宗馥莉本人，雙城娃哈哈主要成員還有宏勝飲料的“關鍵人物”祝麗丹、嚴學峰、丁秀娟，兩位董事分別為杜建英、宗繼昌。

類似的，沈陽娃哈哈榮泰食品有限公司的股權結構，同樣為榮泰企業有限公司(英屬維爾京群島)持股60%，浙江啟力投資有限公司(宗馥莉100%實控)持股40%。該公司主要成員中，除了宗馥莉、嚴學峰，三位董事分別為杜建英、宗繼昌、宗婕莉。

而杜建英、宗繼昌作為宗慶后時代的元老，有媒體披露他們與宗慶后關系深厚，卻與宗馥莉存在重大意見分歧。

另一方面，在今年1月份，宗馥莉還試圖將娃哈哈商標所有權從娃哈哈集團有限公司轉移到杭州娃哈哈食品有限公司。據國家知識產權局商標局官網顯示，娃哈哈集團正對“娃哈哈”系列商標進行轉讓，目前“申請收文”環節已結束，申請日期為2025年1月21日，涉及“娃哈哈”系列商標共計387件。

據企查查顯示，娃哈哈集團有三大股東，第一大股東為國資杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持股46%，第二大股東為宗馥莉，持股比例為29.4%，第三大股東為杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會(職工持股會)，持股比例為24.6%。

而杭州娃哈哈食品公司法定代表人是宗馥莉，公司同樣也有三大股東，但股權結構與娃哈哈集團完全不同。其中杭州娃哈哈宏振投資有限公司持股51%，娃哈哈集團持股比例為39%，而宗馥莉100%持股杭州娃哈哈宏振投資有限公司，疊加宗馥莉在娃哈哈集團29.4%的持股，穿透下來，宗馥莉持有杭州娃哈哈食品公司的股權比例超過60%。也就是說，杭州娃哈哈才是宗馥莉絕對控股的。

新華社旗下的經濟參考報在6月6日發表文章認為，國資雖為娃哈哈集團第一大股東，但國有股東的權益被“懸空”：改制時國有股權轉讓款未實質性收取，此后國有股權分紅也沒有取得。

一些分析人士認為，娃哈哈品牌以及整個企業的經營規模由宗慶后做大做強，在娃哈哈體系中，國資的參與向來很少，所以，從既成事實角度看，娃哈哈是否屬于宗家私產，值得探究。宗馥莉接手之前，在娃哈哈集團之外，就已經形成了大量由宗慶后百分百持股的“體外公司”，包括遍布各地的工廠、銷售公司等等。據此可見，早在宗慶后時代，娃哈哈就已經在某種程度上在去國資化，只不過宗慶后礙于情懷未能如此明顯且激烈。

02

宗馥莉的改革“得罪”很多人？

觀察者網的文章言辭激烈地稱，“(宗馥莉)對原有企業價值觀和管理文化的改造，幾乎等同于背叛。”筆者認為，拋開宗馥莉對娃哈哈股權的一系列操作在法律及情理意義上的對錯不論，單就企業經營管理層面的改革，對娃哈哈這樣的老企業來說，是必須的，只不過宗馥莉的行動比較激進。

宗馥莉最“得罪人”的地方，可能是對他父親那些曾經的老臣、以及娃哈哈的老員工開刀。

宗馥莉

在2024年，宗馥莉對娃哈哈集團人員進行了大規模調整。高管層面，娃哈哈集團的管理層基本被替換成了宏勝集團的高管，涉常務副總、銷售公司總經理、行政總監、供應部部長、企劃辦主任、財務部長、基建部長等。員工層面，自2024年開始，娃哈哈集團(包括有股權關系的成員公司)大部分員工被要求轉簽合同到宏勝集團。

娃哈哈集團對外稱，這是為了建立更加高效、合規的現代化企業。

另一方面，是宗馥莉對娃哈哈曾經賴以為勝的“聯銷體系”的改革。宗慶后建立的聯銷體系是娃哈哈層層分化的銷售體系，形成從總部、省區分公司、特約一級批發商到三級批發商，最終到達零售終端?的網絡，確保娃哈哈的產品滲透到“村鎮市場”。

在業績目標的控制上，宗慶后曾指出，聯銷體系的關鍵在于保持甲乙雙方的利益平衡。娃哈哈通過合理的價格體系進行利潤分配，確保每級經銷商都有適當的盈利空間。同時，娃哈哈還通過收取保證金、承諾高利息等方式，進一步激發經銷商的銷售積極性。這種利益共享、風險共擔的機制，使得娃哈哈與經銷商之間形成了一種緊密的合作關系，共同推動市場的拓展。

在宗慶后時代，娃哈哈的經銷商是層級制，與公司成為命運共同體，經銷商與經銷商之間不存在競爭關系，但宗馥莉引入了“競爭機制”，讓經銷商之間展開競爭，靠效率和銷售規模享受不一樣的政策待遇。宗馥莉逐步淘汰中小經銷商，利用“競標制”篩選大型經銷商，同時積極與電商渠道合作，試圖重構經銷商體系。

競爭、目標考核、差異化對待，必然導致曾經那些那些忠誠于宗慶后幾十年的老經銷商感受不佳。

03

宗馥莉迫切需要一場勝仗

即使在宗慶后時代，娃哈哈老化，缺乏核心爆款新產品的趨勢已經十分明顯。目前娃哈哈賴以生存的拳頭產品包括飲用水、八寶粥、營養快線、AD鈣奶等產品，幾乎都面臨著市場萎縮的窘境。數據顯示，2024年1月至2025年1月，娃哈哈包裝水的份額經歷10個月的突然猛漲，尤其是2024年3月漲至17.9%，最高至5月的20.04%。此后逐步回落，到2025年1月已至16.79%。

圖源：娃哈哈微博

宗馥莉接手后的一年里，娃哈哈積極推出了蘇打水、保健品、無糖茶飲料等創新品類，推動品牌年輕化，但目前從市場反響來看，似乎并未激起太大的浪花。

5月12日，娃哈哈公眾號“娃哈哈家園”，出現了一款名為“娃小宗”的無糖茶飲料。工商信息顯示，“娃小宗”商標申請人為宏勝集團，商標分類為啤酒飲料、方便食品、食品與醫藥。

另一方面，在2024年，娃哈哈還嘗試進入純果汁及功能性飲料賽道，推出雙柚汁復合果汁?及100%蘋果汁、晶睛葉黃素維生素A飲料?等。

?在娃哈哈集團2024年銷售會議上，宗馥莉宣布，2024年，娃哈哈“成功拉齊了10年前的業績規模”。目標是目標，行動是行動，對娃哈哈來說，獨創性的產品、強勢的營銷以及與經銷商命運與共的共贏機制是宗馥莉依然需要重點思考的三大維度。宗馥莉帶領下的新娃哈哈，迫切需要以新爆款產品為核心的一場巨大勝利。