出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/李言

在日本零售普遍低迷的這幾年，一家老牌超市卻越走越穩(wěn)、越做越強(qiáng)。

它不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)取勝，也不以密集開店來(lái)沖規(guī)模，而是通過(guò)對(duì)商品品質(zhì)、門店運(yùn)營(yíng)和顧客體驗(yàn)的持續(xù)打磨，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中開辟出“生活提案型超市”的獨(dú)特發(fā)展路徑——它就是LIFE超市。

數(shù)據(jù)顯示，LIFE在2024財(cái)年交出了一份亮眼的成績(jī)單：營(yíng)業(yè)收入突破8500億日元(約合人民幣425億)，實(shí)現(xiàn)連續(xù)21年增長(zhǎng)，且多年穩(wěn)居日本食品超市榜首。凈利潤(rùn)達(dá)179億日元(約合人民幣9億)，也創(chuàng)下歷史新高。

為什么這家成立超過(guò)半個(gè)世紀(jì)的企業(yè)，能超越諸多“新消費(fèi)明星”持續(xù)領(lǐng)跑？其核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？

01

增收難增利，

日本超市邁入分水嶺

據(jù)《日本超市協(xié)會(huì)》數(shù)據(jù)，2024年日本超市行業(yè)全店銷售額同比增長(zhǎng)3.9%，連續(xù)第三年增長(zhǎng)。然而，這種增長(zhǎng)更多依賴商品單價(jià)上漲，從而抬高客單價(jià)。消費(fèi)者實(shí)際購(gòu)買件數(shù)下降，來(lái)客數(shù)持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)。分品類看，一般食品與生鮮農(nóng)產(chǎn)品分別增長(zhǎng)4.5%與4.4%，成為核心驅(qū)動(dòng)力。

此外，在279家受調(diào)查企業(yè)中，僅54.5%實(shí)現(xiàn)“增收增益”，21.7%的中型企業(yè)(年?duì)I收約15-50億人民幣)陷入“增收減益”困局。在年?duì)I收低于約1.5億人民幣的小型企業(yè)中，近半數(shù)出現(xiàn)赤字，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)對(duì)成本上升的抵抗力顯著不足，顯示行業(yè)正在經(jīng)歷一輪“高成本淘汰賽”。

《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，2024財(cái)年，日本關(guān)東地區(qū)頭部超市企業(yè)整體呈現(xiàn)“增收難增利”的趨勢(shì)。在物價(jià)高企、人工與物流成本上漲的背景下，即便多數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收增長(zhǎng)，但利潤(rùn)表現(xiàn)卻普遍承壓。尤其是永旺、伊藤洋華堂等大型綜合超市，受促銷支出與固定成本拖累，利潤(rùn)同比下降。而LIFE、Summit等中型區(qū)域超市，則通過(guò)強(qiáng)化商品特色與經(jīng)營(yíng)效率，維持了良好的盈利表現(xiàn)。

具體看LIFE超市，2024財(cái)年它以約425億人民幣營(yíng)收穩(wěn)居食品超市榜首，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)4.8%。2016-2024財(cái)年期間，LIFE營(yíng)收年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)3.2%，年均凈增門店約6家，單店?duì)I收實(shí)現(xiàn)1.8%的年均增長(zhǎng)，彰顯“質(zhì)量?jī)?yōu)先于數(shù)量”的戰(zhàn)略定力。

1961年創(chuàng)立于大阪的LIFE，堅(jiān)持區(qū)域深耕策略，從不盲目擴(kuò)張。它專注在東京、大阪兩大都市圈開設(shè)約2500㎡的中型社區(qū)店，規(guī)模僅為百貨商店的1/3。商品結(jié)構(gòu)以食品為主(約占80%)，搭配日用品和基礎(chǔ)服飾，近年引入醫(yī)藥、健康品類。截至2025年2月末，LIFE門店數(shù)達(dá)到314家。

02

從平均分到優(yōu)等生，

LIFE的厚積薄發(fā)之路

十幾年前，LIFE還被稱作“平均分超市”，如今它已蛻變?yōu)楦吒郊又敌偷摹皟?yōu)等生”，在業(yè)界展現(xiàn)出強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力。支撐這一蛻變的，除了自有品牌(Private Brand，簡(jiǎn)稱PB)轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略層面革新外，更在于其強(qiáng)大的“現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行力”——而這背后，正是企業(yè)高層的卓越領(lǐng)導(dǎo)力與一以貫之的經(jīng)營(yíng)理念。

公司現(xiàn)任“一把手”是巖崎高治，同時(shí)兼任日本超市協(xié)會(huì)第三任會(huì)長(zhǎng)。

LIFE超市社長(zhǎng)巖崎高治

值得注意的是，巖崎高治在零售產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游均積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。大學(xué)畢業(yè)后，他加入三菱商事從事食品進(jìn)口業(yè)務(wù)。一次偶然機(jī)會(huì)，他作為向?qū)�陪同清水信�?LIFE創(chuàng)始人)考察英國(guó)市場(chǎng)，其表現(xiàn)令清水印象深刻，后者親自向三菱提出挖角。1999年，巖崎高治正式轉(zhuǎn)職LIFE，歷任首都圈運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人、專務(wù)等職，最終升任社長(zhǎng)(2006年)。

在公司社長(zhǎng)巖崎高治的帶領(lǐng)下，LIFE近十年間實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)2倍、利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍，且員工留存率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。當(dāng)被媒體問(wèn)及LIFE為何能脫穎而出時(shí)，巖崎高治回復(fù)道：“沒(méi)有什么標(biāo)新立異的做法。只是一如既往地執(zhí)行基本工作而已。防止缺貨、保持店鋪整潔、提升商品力、制作美味食品等。”

近幾年，關(guān)西地區(qū)OK、LOPIA等折扣超市大舉擴(kuò)張，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。但LIFE并未陷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭，而是通過(guò)“都市型·車站附近·緊湊型”選址策略，精準(zhǔn)布局居民日常圈，避開郊區(qū)量販模式，確保穩(wěn)定消費(fèi)頻次。其聚焦即食熟食與冷凍食品等高附加值品類，以品質(zhì)差異化應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)。

與此同時(shí)，疫情后消費(fèi)者內(nèi)食需求減弱，外出就餐和線上購(gòu)物頻次增加。對(duì)此，LIFE積極推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與亞馬遜合作開啟線上超市，依托生鮮品質(zhì)保障和高效配送，成功打造了都市核心區(qū)的便捷購(gòu)物體驗(yàn)，2024年線上銷售額突破250億日元(約合人民幣12.5億)。

巖崎高治指出：“在顧客體驗(yàn)方面有三件事要做：數(shù)據(jù)活用、網(wǎng)上超市和應(yīng)用開發(fā)。超市行業(yè)常說(shuō)‘好店、好品、好服務(wù)’。雖然這些是前提，但僅憑這些就能生存、獲勝的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。在此基礎(chǔ)上，如果不努力做好數(shù)據(jù)和技術(shù)，就會(huì)在下一個(gè)階段被甩在后面。”

03

品質(zhì)突圍戰(zhàn)，

LIFE的差異化增長(zhǎng)密碼

“商品的本質(zhì)是被客戶選中的理由”——這是巖崎高治社長(zhǎng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營(yíng)核心。因此，LIFE并不滿足于做簡(jiǎn)單的PB，而是追求讓PB成為被顧客主動(dòng)選擇的高品質(zhì)商品。

數(shù)據(jù)顯示，2024財(cái)年，LIFE旗下PB產(chǎn)品合計(jì)銷售額達(dá)796億日元(約合人民幣39.7億)，占全店銷售的9.7%，同比增長(zhǎng)6.4%，呈現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。其中，主打自然健康的BIO-RAL系列同比增長(zhǎng)28.3%至90億日元(約合人民幣4.5億)。 

值得一提的是，LIFE將有機(jī)品牌“BIO-RAL”升級(jí)為獨(dú)立門店業(yè)態(tài)，計(jì)劃將SKU擴(kuò)展至1000個(gè)并實(shí)現(xiàn)400億日元(約合人民幣19.8億)年銷售目標(biāo)。巖崎社長(zhǎng)指出：“有機(jī)市場(chǎng)存在20-30倍增長(zhǎng)空間。”

該品牌已突破傳統(tǒng)自有品牌定位，通過(guò)創(chuàng)新門店形態(tài)重構(gòu)消費(fèi)體驗(yàn)，融合開放式廚房、咖啡廳與零售區(qū)，打造“現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)制”的沉浸式生活方式體驗(yàn)，同時(shí)設(shè)有無(wú)麩質(zhì)烘焙和可持續(xù)生活專區(qū)，成為L(zhǎng)IFE轉(zhuǎn)型升級(jí)的新名片。

BIO-RAL梅北旗艦店

為配合多元商品結(jié)構(gòu)，LIFE構(gòu)建了基于消費(fèi)者行為的“九大客群模型”：追求方便即食、注重品質(zhì)、習(xí)慣貨比三家、偏好簡(jiǎn)單快捷、關(guān)注健康養(yǎng)生、崇尚高端體驗(yàn)、敏感于價(jià)格、講究食材新鮮、熱衷促銷活動(dòng)的消費(fèi)者，并以POS數(shù)據(jù)和問(wèn)卷反饋為基礎(chǔ)，在門店端進(jìn)行差異化商品配置。

例如，在埼玉所澤等地，門店設(shè)有Smile Life專區(qū)，聚焦米、油、調(diào)味料、洗滌用品等生活必需品，滿足追求實(shí)用與經(jīng)濟(jì)性的主流家庭；而在都市單身人口聚集區(qū)，則突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜點(diǎn)、高級(jí)冷凍食品等，強(qiáng)化便利與品質(zhì)雙重體驗(yàn)。這種看得見顧客需求的賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，為客流量提供了堅(jiān)實(shí)保障。

同時(shí)，部分LIFE門店增設(shè)“衛(wèi)星廚房”，雖規(guī)模不及傳統(tǒng)中央廚房，但其毗鄰門店的地理優(yōu)勢(shì)，尤其適合廚房空間有限的中小型門店，實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)做現(xiàn)售”的無(wú)縫銜接。巖崎社長(zhǎng)坦言：“該業(yè)務(wù)本身雖不盈利，但現(xiàn)制便當(dāng)與熟食顯著提升了顧客對(duì)LIFE的好感度，這正構(gòu)成我們的差異化優(yōu)勢(shì)。”

04

角色再定義，

LIFE的“未來(lái)型超市”構(gòu)想

在日本社會(huì)深度老齡化、人口持續(xù)減少的背景下，食品超市行業(yè)正面臨結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)折。特別是地方區(qū)域人口的急劇流失，使傳統(tǒng)超市面臨“消費(fèi)基盤萎縮”與“運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型”的雙重挑戰(zhàn)。對(duì)此，LIFE社長(zhǎng)巖崎高治提出了對(duì)“未來(lái)型超市”本質(zhì)功能與社會(huì)角色的系統(tǒng)性思考。

在巖崎看來(lái)，食品超市最根本的價(jià)值在于構(gòu)建一個(gè)高效的流通樞紐。這不僅是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的回應(yīng)，也是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈效率的深度把握。“若沒(méi)有超市，日本1.2億消費(fèi)者與無(wú)數(shù)生產(chǎn)者之間將形成無(wú)序的‘N對(duì)N’流通格局”，巖崎指出，“而超市的存在，正是將這種混亂轉(zhuǎn)化為高效的‘一對(duì)多’連接——讓生產(chǎn)商集中對(duì)接超市平臺(tái)，由平臺(tái)服務(wù)大量消費(fèi)者。”

這種本質(zhì)功能，即便在線上渠道快速發(fā)展的今天依然未變。盡管電商日益普及，巖崎并不認(rèn)同“純線上零售”將完全取代超市的觀點(diǎn)。“從生產(chǎn)端到消費(fèi)端，若全由快遞直送，物流系統(tǒng)將面臨前所未有的壓力。除非未來(lái)真的實(shí)現(xiàn)‘無(wú)人機(jī)滿天飛’，否則線下實(shí)體超市在物流效率和集約調(diào)配上的角色仍不可或缺。”

然而，LIFE并未將自身定位為“高效配送中心”這樣的功能性機(jī)構(gòu)，而是提出了更具情感張力的目標(biāo)：將日常購(gòu)物，從“便利”升級(jí)為“愉悅”。為此，LIFE在商品架構(gòu)、門店環(huán)境、服務(wù)方式等多個(gè)層面推進(jìn)差異化策略：

在商品端，推出具有品牌獨(dú)特價(jià)值的自有品牌，尤其是BIO-RAL，既代表健康與可持續(xù)理念，也延伸出生活方式提案空間；在渠道端，強(qiáng)化線上服務(wù)能力，與亞馬遜合作推進(jìn)極速配送，實(shí)現(xiàn)從線下實(shí)體到全渠道生態(tài)的有機(jī)整合；在信息端，構(gòu)建數(shù)字化營(yíng)銷體系，通過(guò)智能手機(jī)與社交平臺(tái)與顧客建立更緊密的情感連接。

這一系列戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是，“讓顧客由衷感嘆：這就是我的超市。”巖崎反復(fù)強(qiáng)調(diào)，LIFE不是一家中性的流通平臺(tái)，而是顧客生活方式的伙伴。

換句話說(shuō)，在LIFE構(gòu)想的未來(lái)中，食品超市不再只是為滿足“吃什么”而存在，更是引導(dǎo)顧客思考“如何生活”的觸媒。而這種角色定位的進(jìn)化，正是零售企業(yè)面對(duì)社會(huì)大趨勢(shì)變革時(shí)最具前瞻性的回應(yīng)。

寫在最后

從日本綜合超市的黃金時(shí)代到如今業(yè)態(tài)分化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，LIFE見證并經(jīng)歷了零售行業(yè)的深刻變遷。面對(duì)專業(yè)店、藥妝店、便利店以及折扣店的沖擊，許多老牌零售企業(yè)在這輪“四面楚歌”中黯然退場(chǎng)。

然而，LIFE卻在這場(chǎng)持續(xù)數(shù)十年的行業(yè)洗牌中逆流而上，實(shí)現(xiàn)連續(xù)增長(zhǎng)。究其根本，正如創(chuàng)始人清水信次所言：“顧客信賴是超市的唯一資本。”這一樸素而深刻的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，成為L(zhǎng)IFE穿越周期、抵御沖擊的精神內(nèi)核。

如今，在巖崎高治的引領(lǐng)下，LIFE始終在探尋屬于自己的差異化道路。