出品/遠川研究所 

撰文/黎錚

前段時間，高盛隔空給外賣大戰算了一筆賬：預計未來一年里，阿里外賣、京東將分別虧損410億與260億人民幣，美團EBIT（息稅前利潤）減少250億。

近千億鈔票撒進焚化爐，只為讓全國人民多喝兩杯奶茶。

連月的混戰在上個周末再迎高峰，“滿18減18”、“一天三頓不超過10塊錢”的夸張補貼，與外賣平臺不斷刷新的大字報兩相呼應，勾勒出外賣市場的烈火烹油。

不過鐵打的美團，流水的對手，曾經兇悍的京東休養生息，阿里接棒發起沖鋒，豪擲五百億補貼宣言，逼得美團緊急上強度。截至周一，阿里淘寶閃購與美團即時零售的日訂單分別突破8000萬單與1.2億單。

外賣的雙寡頭格局由來已久，京東高調進場以前，美團和餓了么合計占據超過九成市場份額，縱有抖音強攻本地生活、小紅書試水到店酒旅，外賣都是各大平臺默契繞行的無人區。

久攻本地生活不下的阿里也曾選擇躺平，新零售業務出清，餓了么埋頭減虧。但人到中年最怕被卷，過去三個月，阿里本地生活陣容巨變，新近整合的淘寶閃購走到臺前，已成活化石的餓了么退居幕后，連同飛豬一起被打包送往隔壁電商事業群。

吳泳銘的內部信如此概括這一系列變化：“集中目標，統一作戰�！�

輕描淡寫的八個字背后，是一場遲來七年的變革。

無限彈藥游戲

在送外賣這件事上，餓了么一度是美團的老師。

2013年夏天，美團員工張逸群在一家餐館偶然發現了餓了么，日均幾萬單、年增長率200%還不虧錢的餐飲外賣系統，徹底推翻了王興對外賣業務“索然無味”[1]的判斷。四個月后，美團外賣正式上線。

此后三年，外賣平臺貼身肉搏，阿里淘點點退場，百度外賣近乎橫死，餓了么雖然幸存，但美團拿下超過50%的市場份額，在血海里完成加冕。

外賣是典型的重資產業務，搭建履約系統、拉攏商家、補貼用戶都需要錢。戰況最激烈時，餓了么和美團每單浮虧高達7-8元[2]，一天花一千萬以上[3]。

2014-2016年間，餓了么高管在采訪時頻繁提錢；驚聞美團點評合并后，餓了么創始人張旭豪的第一反應是：趕緊找錢[4]。

然而，行業上升期的熱錢只會加速向頭部集中。自2016年起，美團點評每年都能拿到一筆數十億級別的融資。加上美團的老本行是團購，到店酒旅業務在這期間還能貢獻可觀的營收。

到2017年，美團外賣完成市場份額的反超，毛利率首次轉正。餓了么此時再收購百度外賣，也難再追回拉開的差距。次年，經過美團友情抬價，餓了么以95億美元的高價賣身阿里。

但對行業格局的最終形成起決定性作用的，很可能不是燒錢規模，而是美團和大眾點評的合并。

長期以來，大眾點評在中國互聯網版圖的存在感不強，但其戰略價值很容易被低估。美團和大眾點評的聯姻，很可能是中國互聯網迄今最成功的一次并購。

大眾點評的特殊性在于，一些價格和服務沒有統一標準的生意，獲客極度依賴口碑推薦。而大眾點評連接了餐飲和娛樂這類市場規模巨大，又缺乏明確評價標尺的市場，還能通過團購直接介入交易環節。

這就使得大眾點評有不低的用戶規模，也有高頻的場景，在維持用完即走的工具屬性的同時，居然還有不錯的盈利能力。

放在互聯網行業，大眾點評屬于過了這個村就沒這個店的孤品。美團和大眾點評和合并也改變了當時的市場格局，這一點被經緯創投原合伙人叢真點破[5]：

美團與大眾點評的合并，讓這場戰爭失去均勢。餓了么最終賣給阿里巴巴，也是覺得自己孤掌難鳴，借助阿里巴巴的力量可以更好地與美團對抗。

2018年美團上市，當時還叫美團點評

美團點評聯姻帶來的直接影響是餓了么的流量來源被切斷。作為餓了么的投資方，大眾點評首頁的外賣欄目長期是餓了么的流量來源。

結果劍閣還在死守，成都率先投降，餓了么流量驟降。

另一方面，美團和大眾點評的業務本身高度互補。雙方合并后，美團可以全力投資運力的建設，大眾點評的重心轉向承接美團的到店業務。美團修改收入口徑前，到店酒旅業務的收入占比僅有18.2%，但創造了外賣業務兩倍多的經營利潤[6]。

大眾點評和美團合并之后，“本地生活”的雛形才開始顯露。因為本地生活并不是自發形成的市場，很大程度上是美團基于自身業務所定義的業態，美團的經營策略也以此為牽引：

配送從“送外賣”無限逼近“能買到的都能送”，即當下打得火熱的即時零售業務，而它帶來的流量又可以源源不斷輸送至美團各個到店業務，在規�；�和利潤率之間尋找微妙的平衡。

這是一個近乎公開的參考答案。但在接盤餓了么以后，阿里才逐漸意識到，理解起來有多容易，執行起來就有多難。

豪門繼子難當

2019年，元旦假期剛過，餓了么就在云南大理發起了一場針對美團的奇襲，“滿25減24”的驚人補貼、5000塊挖一個騎手的高額預算，足見這輪反撲的烈度[7]。

收購案落定之初，時任餓了么CEO王磊稱阿里投入不設上限，勢要拿回一半的市場份額[8]。

阿里言出必行，首批30億軍費迅速到賬，一年后將百億補貼常態化；又用手淘首頁、口碑和支付寶首頁為餓了么導流。三者MAU加起來超過10億，在2019年為餓了么貢獻了近半的新增流量。

奮戰兩年后，餓了么的市場份額進一步降低。

餓了么不可謂不努力，吸取早年下沉市場失利的教訓，餓了么早期專攻份額極低的低線城市，選中大理也是因為美團外賣在當地份額高達95%[7]。

但一個大理拿下后，還有無數個“大理”要打。餓了么先后在佛山、新鄉、紹興等地，以及寧夏、云南等省份的上百個低線城市發起進攻，但都收效甚微。

彈射起步的時候多瀟灑，路口追尾的時候就多尷尬，歸根結底，本地生活是一門披著互聯網外衣的重資產生意。

外賣的特點是蜂窩型規模效應，供給、需求和運力三端都高度本地化，上海的騎手送不了蘇州的飯，這就導致每到一座城市都要從頭開打，沒什么網絡效應。

看似輕資產的到店業務，也沒有輕到哪里去。地推、代理和客服都需要人力，攜程眼看著歲月靜好，員工人數實為拼多多的三倍，超過1/3都是客服。

閃電戰的打法贏不了塹壕戰，何況餓了么還自提難度，身在豪門戰隊，出門依舊散排。

簡單劃分阿里的本地生活板塊構成：餓了么和淘鮮達可以對標美團的“到家”業務，口碑、高德和飛豬可以理解為“到目的地”業務。

看似無限接近標準答案的配置，實際運作時各有各的指揮部，業務有重疊，資源卻被打散。

同為收購業務的口碑就是一個例子，其做分類信息起家，定位與大眾點評類似，加入阿里后，輾轉于支付寶、餓了么、高德地圖之間，可謂阿里體系內的流浪地球。

2018年阿里收購餓了么以后，口碑曾與餓了么合并為阿里本地生活服務公司，單論形態很接近美團+大眾點評，但一方面美團的領先優勢過大，另一方面餓了么內部整合效果也并不好。

2021年，高德地圖突然品牌升級，定位“出門好生活開放服務平臺”，部分到店團購業務與餓了么產生重疊。到了2023年3月，口碑拍完了流浪地球最終季——離開餓了么，并入高德地圖。

阿里崇尚單兵作戰、強調獨立行走，這有利于業務的嘗試和探索，可本地生活是一塊整體戰場，各業務板塊間的協同性非常明顯，比如到店和到家、餐飲和酒旅之間可以交叉銷售，但也需要更高強度的打通和更統一的組織調度。

此前抖音猛攻美團的本地生活腹地，后者的反應就是打包到店和到家事業群（以及美團平臺、基礎研發平臺兩個板塊），組成核心本地商業板塊，由王莆中出任核心本地商業CEO。

與單防抖音的美團不同，阿里要處理的情況更加復雜。在餓了么嘗試反撲的那些年，阿里既要防御拼多多擴張，又要兼顧新零售實驗，還要投入阿里云這類創新業務，再厚的家底也禁不住這么吃大鍋飯。

考慮到外賣業務投資額巨大、利潤率低下、回報期漫長的特性，餓了么既非阿里開疆拓土的目標，反倒是降本增效的首選。

2021年，“飛高了”（即飛豬、高德、餓了么）合并為生活服務板塊，王磊卸任退場，俞永福接棒進場。此后兩年，阿里本地生活虧損額度減半。

作為當之無愧的減虧主力，餓了么似乎逐漸與總亞軍的頭銜和解。后來美團和抖音炮火連天，也只在一則收購小作文里客串出場。

如果京東沒有出現的話。

換套公式做題

作為互聯網行業的斯大林格勒，本地生活的這一輪戰火由電商平臺點燃。不只阿里京東，網傳拼多多也在借多多買菜自建商品倉，籌備即時配送服務[9]。

電商平臺的大動干戈，源于即時零售對電商市場的侵蝕。簡單理解即時零售，和外賣的區別在于送貨不送飯，和電商的區別在于一小時送達。

狂飆猛進的電商曾經無情絞殺以大賣場為代表的線下業態，但商品銷售的線上化率總有天花板。一方面，電池、調味品、洗潔精等品類即時性強，下單不如下樓快；另一方面，許多品類的線上/線下界限其實很模糊。

手機就是一個例子，許多手機經銷商在微信群賣的貨會被計入線下，可見統計學之奇妙。

這些電商所無法取代的、“線上與線下之間的中間地帶”，恰好成為即時零售的溫床。實際上，最早給即時零售添火燒柴的，就是遭遇線上化率瓶頸的電商平臺。

論成立時間，京東到家比美團閃購早上三年，早年本劉強東形容是“微信之于騰訊”[10]；阿里的新零售實驗同樣轟轟烈烈，大潤發與盒馬也都各自風光過幾年。

電商平臺最初的思路是將超市百貨等線下場景搬到線上，以高頻剛需的生鮮作為市場教育的突破口。但大潤發的經驗表明，這套線上線下并行的方案很難做到成本、利潤與效率的平衡；至于賣菜這件事有多難，停尸房里多的是踴躍發言的選手。

而當新零售實驗偃旗息鼓，美團閃購橫空出世，2021年至2023年間訂單量年復合增長率超過50%，截至去年三季度，美團閃購日訂單突破1000萬單，憑空再造半個餓了么。更難得的是，美團閃購的“盈利路徑十分清晰”。

美團閃購解決了新零售的兩個痛點：一是更低的履約成本，外賣帶來穩定的高頻流量，也在用餐時間外積累大量閑置運力；二是更多的商品供給，以倉代店的閃電倉，用相對更低的固定成本，提供同等乃至翻倍的SKU。

從2022年Q2美團財報首次提及閃電倉算起，美團在兩年半的時間里新增了超過3萬個前置倉。去年即時零售大會，美團甚至定下了2027年開10萬個前置倉（閃電倉）的目標。

在美團閃購的商品結構中，日用百貨消費頻次高，數碼3C客單價高，無論哪個都是電商平臺不愿割讓的城池。

于是京東率先下場，隔空內涵、百億補貼輪番上演，創始人親下基層送外賣，換來一份活躍用戶增長超過20%的一季報[11]。

但與抖音來賺廣告費的心態不同，京東創造性地發明了一套進有增量、退有流量的業務邏輯，劉強東說得直白：40%的外賣用戶會買京東的電商產品，“做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算[12]”。

阿里對于本地生活的重新審視與布局，很有可能也是基于京東的這套打贏血賺，打輸不虧的鬼才邏輯。

當線下與線上的邊界高度模糊，電商、零售與本地生活也將串聯成一個整體市場，這是一場沒有邊界的戰爭。

這也就可以解釋阿里的一系列變化：淘寶閃購取代餓了么沖鋒陷陣，指揮部設在淘天而非本地生活集團，最新一輪組織架構調整，餓了么和飛豬并入中國電商事業群。

十年前，沒有人會buy in外賣和電商交叉銷售、送飯和送貨互相成就的故事；二十年前，即時零售鼻祖、美國公司Webvan還是互聯網行業公認的笑柄，是芒格口中的“愚蠢的想法”[13]。

時代的進程總是快于人類的想象。不賣菜的前置倉成了一門公認的好生意，一度因性價比問題勸退一眾互聯網公司的外賣業務，又因其性價比優勢重新吸引阿里、京東們下場。

問題其實沒有變，換個公式就可以。

尾聲

前段時間的分享會上，劉強東表示京東進軍外賣前曾邀請王興和程維吃飯，親自遞交了宣戰書。一個是市場龍頭，一個是行業新貴，總亞軍餓了么成了那個微妙的缺席者。

倒不是劉強東考慮不周，放眼阿里本地生活集團，上一個大家長式的人物俞永福已經退休，至于繼任者韓鎏，不出意外的話還是吃牢飯的優先級更高。

上一輪市場競爭中，阿里本地生活最大的問題，是既缺少一個統一的指揮部，也缺少一個集權的大家長。

指揮部是不斷搬遷的，餓了么、高德、淘寶閃購輪番上陣；指揮官也是輪換頻繁的，王磊之后是李永和，一個月后又換為俞永福，2020年，連張勇都會每周抽出一天時間給本地生活[14]。

期間，美團誕生了一位百度外賣出身的SVP，這個名叫王莆中的狠人后來官至CEO，如今掌管著美團的核心本地商業集團，集中兵力調度資源干狠活的間隙，還能隔空和劉強東喊話。

以創始人意志為絕對基準的京東，也因劉強東的帶隊而零秒起步，上足強度。

而今阿里終于頓悟打群架的精髓，由集團業務中心的淘寶主導，組織權力中心的蔣凡調度，徹底解決指揮官不在指揮部的問題。按照隔壁美團“打過仗，打過勝仗，打過硬仗”的評價標準，蔣凡是個不輸王莆中的狠人。

此時，距離阿里收購餓了么已經過去整整七年。

但愿這一天來得不算太晚。

參考資料

[1] 王慧文《互聯網產品管理》課程演講

[2] 張旭豪的彪悍與精明：揭秘餓了么8年45億美元，新經濟100人

[3] 美團登頂之后：餓了么前高管首度披露與王興對決的那些日子，21世紀經濟報道

[4] 張旭豪十年創業，餓了么成敗難言，財經十一人

[5] 沸騰新十年，林軍/胡喆

[6] 美團招股書與財報

[7] 阿里戰美團：仇敵的交鋒 | 深氪，36氪

[8] 餓了么CEO王磊：阿里投入無上限，生態是爭奪份額關鍵，財經

[9] 即時零售來了一個新玩家，晚點

[10] MBA人物劉強東：京東還在虧損不會過多做公益，中關村在線

[11] 京東財報

[12] 劉強東：做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算，中國企業家

[13] 即時零售行業研究：履約形態適配中國土壤，即時零售潛力或超預期，中泰證券

[14] 俞永福執掌阿里本地生活 200 天，晚點

[15] 本地生活賽道快速成長，美團抖音差異化價值并存 ——港股公司深度報告,開源證券

[16] The ‘everyday app’ battle in eCommerce: food/instant delivery TAM, cross-sell&eventual landscape, Goldman Sachs