出品/聯商翻譯中心

編譯/尹茜、李言

在經歷了ACT收購風波、非核心業務剝離、業績目標未達預期等一系列動蕩之后，7-11母公司7&i控股近日在東京召開了面向2030財年的中期戰略說明會。

面對投資者和外部市場的持續質疑，新任社長史蒂芬·海斯·戴卡斯明確表示：“我們(7&i)還不是真正的全球化公司。”

管理層的主要發言如下：

問：有哪些具體措施需要以更快速度推進？

戴卡斯：必須將合適的人才安排到合適的崗位，同時優化管理流程。每個子公司在什么時間周期內需要完成哪些任務，這一點過去我們確實欠缺明確的視角，但現在已經逐步清晰。接下來我們會保持全力以赴，不松懈，加速并穩步推進整個管理流程。

問：在日本國內便利店等增長性投資方面，有哪些具體投入？

戴卡斯：我們將重點投資于門店改造。在日本，計劃新增1000家門店，并投資發展融合便利店和食品超市的新業態“SIP門店”，以及擴大店內烘焙業務。在北美，我們將把快餐服務（QSR）業務規模擴大一倍。同時，日美兩地都會考慮推出新的服務，并持續加大有助于提升客戶體驗和門店運營效率的投資。

問：上一輪以2025財年為目標的中期經營計劃，預計多數經營指標難以完成。此次公布的新中期戰略真的能實現嗎？公司是否能憑借自身實力突破加拿大ACT公司提出的每股2600日元收購價？

戴卡斯：要贏得員工、合作伙伴和加盟店主的信任，必須真誠地共享挑戰和對策。我對今天發布的經營計劃非常有信心。我們預計每股收益將達到當前的2.4倍。根據當前的股價及相關模型測算，我們可以超越2600日元的水平。

社長史蒂芬·海斯·戴卡斯

問：關于北美子公司SEI。如果不進行首次公開募股，SEI的成長和2萬億日元的股票回購就很難實現嗎？

戴卡斯：通過上市能夠最大化SEI的潛在價值。可以獲得較高的估值倍數，最終也將有利于7&i的股東。籌集到的資金將用于成長投資，可以投入到門店發展、并購以及股東回報中。雖然我們尚未制定具體的數值計劃，但我相信會出現進一步進行股票回購的機會。

首席財務官丸山好道：我們會謹慎考慮IPO的具體時間安排，在盡量減少利潤流失的同時，充分釋放企業的實際價值。我們將堅持嚴格的資本分配原則，確保執行精準有效的投資。

問：在全球化發展中，如何發揮集團內部的協同效應？

戴卡斯：具體計劃的制定還在進行中。例如，可以在配送服務“7NOW”、數字化轉型(DX)、供應鏈方面發揮協同效應。特別是在我們相對落后的領域，通過數字化轉型，可以提升加盟店的運營效率，更好地滿足客戶需求。

問：在全球化擴張過程中，人才短缺已成為一大挑戰，您如何應對？

戴卡斯：這是公司內部經常討論的問題。未能培養足夠的全球化人才，根本原因在于7&i一直未能真正成為一家全球化企業。日本與海外在思維方式和業務方法上存在顯著差異。首先，我們需要能夠管理全球人才的管理者，因此將從填補這方面的短板開始。

問：從ACT提出收購案，到剝離祖業伊藤洋華堂等，過去一年風波不斷。在新的管理體制下，您對變革有何想法？

董事會會長伊藤順朗：我始終堅持認為，公司能否持續發展很重要。如果與擁有伊藤洋華堂的York控股同屬一個集團，就會因收益上的差距而被比較。通過讓超市和專業店各自獨立運營，各公司更容易取得自身的成果。我的使命是從10年、20年、甚至50年的長遠角度來提升企業價值。未來我也會與各業務公司真誠交流，共同承擔責任。

問：請再次談談對ACT撤回收購提案的看法。

戴卡斯：要滿足美國監管機構的要求非常困難。同時，ACT自身的業務表現也出現停滯，因此我理解他們最終選擇了退出。我們公司在整個過程中始終以誠意應對，特別委員會也與對方進行了多次溝通，但無論怎么詢問，ACT方面都沒有提出能夠解決監管問題的方案。對于ACT的撤退，我認為這對我們以獨立方式實現增長沒有任何影響。一直以來，我們都在尋求不受ACT影響的獨立增長戰略。本次新的中期戰略，同樣是能夠最大化股東價值的方案。