出品/市值榜 

撰文/齊笑 

5年前的7月，良品鋪?zhàn)庸蓛r(jià)創(chuàng)下歷史高點(diǎn)，市值超過(guò)340億元。當(dāng)時(shí)的良品鋪?zhàn)樱�是消費(fèi)升級(jí)的符號(hào)，是全國(guó)銷(xiāo)售領(lǐng)先的高端零食品牌。

今年的7月，良品鋪?zhàn)邮兄祷芈涞?5億元，還深陷業(yè)績(jī)與控制權(quán)變更雙重風(fēng)暴。

7月14日盤(pán)后，良品鋪?zhàn)影l(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)2025年上半年歸母凈虧損為7500萬(wàn)元——1.05億元，扣非后虧損為1億——1.3億元，創(chuàng)下有公開(kāi)數(shù)據(jù)以來(lái)最慘淡的半年報(bào)。

這邊業(yè)績(jī)盈轉(zhuǎn)虧，那邊創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)卻計(jì)劃撤離了。

就在7月10日晚，良品鋪?zhàn)影l(fā)布公告稱(chēng)，控股股東寧波漢意創(chuàng)業(yè)投資合伙企業(yè)（有限合伙）正在籌劃重大事項(xiàng)，該事項(xiàng)可能導(dǎo)致公司控制權(quán)發(fā)生變更。控制權(quán)變更，往往會(huì)伴隨著人事變動(dòng)。 

五年，良品鋪?zhàn)邮侨绾螐母叨肆闶车谝还勺兂涩F(xiàn)在這樣的？人事震蕩、業(yè)績(jī)下行，良品鋪?zhàn)游磥?lái)又會(huì)如何？

一、董事長(zhǎng)輪流做，沒(méi)救活業(yè)績(jī)

在謀劃控制權(quán)變更之前，良品鋪?zhàn)泳徒?jīng)歷了人事與經(jīng)營(yíng)策略的混亂期。

良品鋪?zhàn)拥膶?shí)際控制人有四位，分別是楊紅春、楊銀芬、張國(guó)強(qiáng)和潘繼紅。其中楊紅春和楊銀芬都曾供職于科龍電器。2023年11月前，楊紅春是良品鋪?zhàn)拥亩�事長(zhǎng)，期間兼任過(guò)一段總經(jīng)理，楊銀芬任總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)等。

2023年11月，權(quán)柄被徹底交到了楊銀芬手上，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位置都由楊銀芬來(lái)坐。

楊銀芬接手時(shí)，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)走上下坡路一年了。

當(dāng)時(shí)，楊銀芬有以下幾點(diǎn)判斷：

渠道方面，休閑零食賽道線(xiàn)上流量轉(zhuǎn)移、競(jìng)爭(zhēng)加劇，線(xiàn)下零售新物種出現(xiàn)；

用戶(hù)方面，消費(fèi)邁入理性時(shí)代，不同的人群消費(fèi)層次更分化、更分明，如何滿(mǎn)足不同用戶(hù)的需求，是良品鋪?zhàn)有枰�面�?duì)的考驗(yàn)；

自身方面，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，官僚主義、本位主義都浮現(xiàn)出來(lái)。體現(xiàn)在外部，就是發(fā)展滯緩，規(guī)模、盈利能力下降。

楊銀芬也給開(kāi)出了藥方——產(chǎn)品要品質(zhì)好、價(jià)格親民；經(jīng)營(yíng)要提升效率，比如少說(shuō)多做，少待在辦公室、少寫(xiě)PPT，多在一線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、多體驗(yàn)。 

但是，知易行難。

楊銀芬上任后，最大的改革是自砍一刀——實(shí)施了17年來(lái)首次最大規(guī)模降價(jià)，降價(jià)幅度平均達(dá)到22%，最高降幅達(dá)到45%，并且提出降價(jià)不降質(zhì)的口號(hào)。 

事與愿違。良品鋪?zhàn)拥慕祪r(jià)策略不僅沒(méi)有推動(dòng)收入增長(zhǎng)，反而導(dǎo)致利潤(rùn)暴跌。2024年，良品鋪?zhàn)邮杖胂陆?1%，本身就不足5%的凈利率，直接變成負(fù)數(shù)。

今年3月份，楊銀芬就下課了，此時(shí)距離他上任只過(guò)去14個(gè)月。 

新上來(lái)的董事長(zhǎng)兼代總經(jīng)理程虹，是武漢大學(xué)質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)，也是良品鋪?zhàn)討?zhàn)略委員會(huì)委員兼董事，早就開(kāi)始研究良品鋪?zhàn)印案哔|(zhì)量發(fā)展模式”。 

一個(gè)多月之后，楊紅春再度出任總經(jīng)理。 

從這種短期內(nèi)核心管理職位的連續(xù)更迭中可以看出，良品鋪?zhàn)蛹庇谡业綇漠?dāng)下困局中突圍的方法。

今年3月，良品鋪?zhàn)有�布啟�?dòng)經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整，包括拓寬產(chǎn)品品類(lèi)、挖掘營(yíng)銷(xiāo)新敘事。在外部生態(tài)構(gòu)建上，提升以產(chǎn)地和經(jīng)銷(xiāo)商為主的外部生態(tài)銷(xiāo)量。 

一邊是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)奮力自救，另一邊，撤退的信號(hào)已然發(fā)出。 

籌劃控制權(quán)變更的公告在7月10日盤(pán)后發(fā)布，但當(dāng)天開(kāi)盤(pán)不到半小時(shí)，良品鋪?zhàn)拥墓蓛r(jià)便觸及漲停，收盤(pán)保持漲停。這在一定程度上說(shuō)明，投資者認(rèn)為換股東后，良品鋪?zhàn)討?yīng)該不會(huì)比現(xiàn)在更差。 

二、高端光環(huán)褪色：產(chǎn)品、渠道雙殺

2020年，良品鋪?zhàn)覣股上市，當(dāng)時(shí)被稱(chēng)為“高端零食第一股”，代表了一種消費(fèi)升級(jí)的符號(hào)，市值一度超過(guò)340億元。 

當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們對(duì)品牌溢價(jià)還比較認(rèn)可，后來(lái)，消費(fèi)形勢(shì)變了，消費(fèi)者要有理由的溢價(jià)、有品質(zhì)的低價(jià)，前者比如提供情緒價(jià)值的泡泡瑪特，后者比如，良品鋪?zhàn)犹岢龅慕祪r(jià)不降質(zhì)、三只松鼠提出的高端性?xún)r(jià)比。 

定位高端，良品鋪?zhàn)有枰�更加充分的理由。如果給不出理由或者理由不足夠充分，就必然要卷價(jià)格。

高端可以源于差異化。比如山姆，雖然也有被模仿的困擾，但同時(shí)也證明了山姆本身在創(chuàng)新的領(lǐng)先能力，提升用戶(hù)的忠誠(chéng)度。而一旦山姆大量提供大眾化商品，人們就會(huì)有怨言。 

近期，山姆就因?yàn)樯霞艽罅糠亲杂衅放频漠a(chǎn)品，衛(wèi)龍、好麗友、盼盼等，而被消費(fèi)者聲討。不是說(shuō)這些東西不好，而是付出會(huì)員費(fèi)的消費(fèi)者圖的就是在山姆買(mǎi)的東西，在別的地方買(mǎi)不到。山姆只能立刻滑跪，下架商品。 

高端形象的建立，還可以通過(guò)在細(xì)分賽道做到極致來(lái)實(shí)現(xiàn)，如針對(duì)兒童市場(chǎng)的產(chǎn)品，把天然、無(wú)添加、營(yíng)養(yǎng)做到極致，針對(duì)健身人群的產(chǎn)品，兼顧飽腹、解饞和營(yíng)養(yǎng)均衡，必定不缺需求。 

針對(duì)細(xì)分人群或者場(chǎng)景，良品鋪?zhàn)油瞥隽藘和�零食“小食仙”、健身零食“良品飛揚(yáng)”、茶歇產(chǎn)品“Tbreak”等，但聲量都沒(méi)起來(lái)。 

原因或許在其基因里。在一次接受采訪(fǎng)時(shí)，楊銀芬曾說(shuō)，與衛(wèi)龍以工廠(chǎng)為主的生意不同，良品鋪?zhàn)邮且郧�道為主，“現(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)做產(chǎn)品，我認(rèn)為我們可以學(xué)習(xí)他們?cè)诠��?yīng)鏈方面的深耕能力”。 

良品鋪?zhàn)拥母叨耍�更多體現(xiàn)在門(mén)店高端、包裝高端，這些恰恰是當(dāng)下人們不太敏感的價(jià)值點(diǎn)。而在產(chǎn)品核心環(huán)節(jié)，以代工為主的模式埋下了隱患。

正如楊銀芬所說(shuō)，零食屬于農(nóng)副產(chǎn)品加工，要花很多精力才能把原生的瑕疵去掉。產(chǎn)品品質(zhì)的把控難+代工模式，良品鋪?zhàn)影l(fā)生過(guò)不少品控問(wèn)題，甚至出現(xiàn)“配料表”風(fēng)波，引發(fā)信任危機(jī)。 

良品鋪?zhàn)忧�道布局的特殊性，又放大了危機(jī)。 

良品鋪?zhàn)拥匿N(xiāo)售渠道包括線(xiàn)下門(mén)店、平臺(tái)電商、社交電商（如抖音快手的達(dá)人合作）、團(tuán)購(gòu)（如定制禮盒），沒(méi)有常見(jiàn)的商超渠道（團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景下除外）。 

這意味著品牌本身具備高影響力、強(qiáng)不可替代性，必須自成流量，不能借商超的勢(shì)。當(dāng)然，現(xiàn)在商超也面臨客流下滑，休閑零食消費(fèi)渠道向量販?zhǔn)秸劭哿闶车贽D(zhuǎn)移。

和單一零食品牌門(mén)店相比，折扣零食店有更多的SKU，能夠?yàn)橄�費(fèi)者提供不同品類(lèi)、檔次、規(guī)格的產(chǎn)品；產(chǎn)品更新速度快；通過(guò)上游直采、自建倉(cāng)儲(chǔ)配送等方式，把價(jià)格也打下來(lái)了。因此，良品鋪?zhàn)舆@樣的品牌受到折扣零食集合店不小沖擊。 

良品鋪?zhàn)由孀懔控準(zhǔn)搅闶车臅r(shí)間并不晚，結(jié)果不如人意。良品鋪?zhàn)釉?022年下半年就推出了連鎖零食店品牌“零食頑家”，2023年曾入股趙一鳴，后又清倉(cāng)。而量販零食賽道真正出現(xiàn)混戰(zhàn)，如兼并、擴(kuò)張、挖墻腳，是在2023年。 

三、降價(jià)、拓品難破局

遭遇產(chǎn)品與渠道雙重困境，良品鋪?zhàn)蛹莱隽?P中的“價(jià)格”牌——楊銀芬主導(dǎo)的大降價(jià)。

但“降價(jià)不降質(zhì)”是一個(gè)系統(tǒng)性工程，從采購(gòu)到生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售，都需要提效，這意味著需要供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)體系、管理系統(tǒng)等一系列的改革，還需要讓消費(fèi)者相信降價(jià)之后品質(zhì)能夠得到保障。 

2024年，良品鋪?zhàn)涌沉瞬簧賳T工，員工數(shù)量從2023年底的1.1萬(wàn)人減少至2024年底的不到7000人，但是管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用三者之和只降了10%左右，略低于收入下降幅度。這在一定程度上說(shuō)明，減少員工數(shù)量沒(méi)省出多少錢(qián)，也沒(méi)有明顯提效。 

這三項(xiàng)費(fèi)用里，銷(xiāo)售費(fèi)用占到了80%。2024年，良品鋪?zhàn)拥匿N(xiāo)售費(fèi)用同比只下降了4.08%，銷(xiāo)售人員數(shù)量下降了三分之一。銷(xiāo)售費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)里，有一些費(fèi)用相對(duì)剛性，比如店鋪?zhàn)饨稹�倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，相對(duì)彈性的促銷(xiāo)費(fèi)用和職工薪酬，二者的下降幅度都小于收入下降幅度。 

這意味著，2024年良品鋪?zhàn)鱼T足了勁兒做銷(xiāo)售，但礙于產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)趨勢(shì)多方面因素，性?xún)r(jià)比之路的效果并不好。

今年3月，良品鋪?zhàn)訂��?dòng)的新經(jīng)營(yíng)策略，也未必容易。 

以擴(kuò)展品類(lèi)為例，在線(xiàn)下門(mén)店方面，良品鋪?zhàn)釉谡{(diào)增水飲、烘焙等剛需、高頻產(chǎn)品吸引用戶(hù)到店，這算是縮小和折扣零食店SKU的差距，線(xiàn)上開(kāi)始開(kāi)始賣(mài)生鮮、農(nóng)副產(chǎn)品，比如2025年4月末參與“尋味中國(guó)好原料”活動(dòng)，直采臍橙、蓮藕、鴨蛋等，對(duì)其進(jìn)行篩選、定制后在平臺(tái)上常態(tài)化售賣(mài)，同時(shí)也有以這些原料制成的商品，如牛乳香橙吐司、臍橙粽子、蘄春艾草制作的眼罩精油等。 

但生鮮品類(lèi)實(shí)在算不上好的帶貨對(duì)象。一方面是毛利率較低，另一方面是前面提到的，農(nóng)產(chǎn)品、生鮮等自然界里長(zhǎng)出來(lái)的東西差異率較大，需要良品鋪?zhàn)蛹哟笃房亓Χ龋�這也意味著更精細(xì)的管理能力、更高的投入。 

楊銀芬曾舉例，“一個(gè)松子里面究竟飽不飽滿(mǎn)，是不是空的，要用X光才能分辨出來(lái)，可能要為了一顆籽付出高于原先成本的30%，代價(jià)是非常高昂的。” 

不管是什么樣的改革思路、經(jīng)營(yíng)策略，都需要精耕細(xì)作。

新經(jīng)營(yíng)策略能否將良品鋪?zhàn)訌奈＠е欣�出，也要看可能出現(xiàn)的新控股股東甚至新管理團(tuán)隊(duì)是否認(rèn)可該經(jīng)營(yíng)策略以及執(zhí)行能力。 

四、結(jié)語(yǔ)

從2020年上市的高光，到如今半年虧損過(guò)億、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)籌劃抽身，短短五年，卻恍如隔世。 

復(fù)盤(pán)良品鋪?zhàn)舆@5年的軌跡，外部環(huán)境的劇變難辭其咎：消費(fèi)理性化、線(xiàn)上流量遷徙、折扣零食店異軍突起，無(wú)一不是猛烈沖擊。 

但更深的問(wèn)題源于自身。良品鋪?zhàn)拥恼贫嬲邆儾⒎且庾R(shí)不到危機(jī)，也并非沒(méi)有洞見(jiàn)，他們看到了消費(fèi)分層、渠道變革、效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫等痛點(diǎn)，也開(kāi)出了藥方。悲劇在于，看對(duì)了，卻跟不上了。每一步戰(zhàn)略意圖與落地執(zhí)行之間，都有難以逾越的鴻溝。 

當(dāng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)選擇轉(zhuǎn)身，留下的不僅是一個(gè)亟待拯救的品牌，更是一個(gè)關(guān)于如何真正“知行合一”的沉重拷問(wèn)。