出品/巨潮WAVE

撰文/小盧魚

被視作會員制超市標(biāo)桿，廣受追捧的山姆會員店，卻因為選品問題被罵上熱搜。

原本會員們還只是討論山姆這幾年下架了哪些自己喜歡的商品、在哪里還能買到，漸漸的就變成了抱怨山姆如今的選品為何不能讓自己喜聞樂見——是不是因為換了CEO，最終在發(fā)現(xiàn)山姆上架了好麗友之后，這些討論變成了憤怒。

會員們認(rèn)為山姆變了，不再是那個可以“無腦入”的山姆。而且貨架上那些沒有Member’s Mark標(biāo)志，并且在其他商超也隨處可見的商品就不應(yīng)該出現(xiàn)，這讓他們每年繳納的會員費成了某種智商稅。

更有一種聲音在傳播，“什么牌子只要在中國待久了，換上了中國人高管，質(zhì)量和服務(wù)就會下滑”，并且流傳了一張關(guān)于沃爾瑪CEO換成了一位中國高管的圖。

實際上，山姆在去年底確實經(jīng)歷了一次換帥，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在郵件中宣布，山姆會員店中國總裁文安德將于2025年1月正式退休，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁鄭碩懷接替文安德，擔(dān)任山姆會員店中國代理總裁。

但鄭碩懷的定位其實更接近COO而非CEO，山姆中國區(qū)的首席采購官也并沒有因為這次人事調(diào)整而變化。與其把山姆中國區(qū)的變化怪罪于華人高管，還不如多想想，山姆在中國的那套接近于特供生意的經(jīng)營模式，本身就是最大的問題。

中產(chǎn)

山姆早在1996年就進(jìn)入了中國市場，真正爆火卻是在2019年，因為那一年起我國人均GDP達(dá)到了1萬美元。根據(jù)美國已有的行業(yè)經(jīng)驗來看，會員制商超繁榮的基礎(chǔ)就是中產(chǎn)階層，會隨著他們?nèi)藬?shù)的壯大扶搖直上。

根據(jù)麥肯錫發(fā)布的《中國消費者調(diào)查報告》，我國一二線城市人口中達(dá)到中產(chǎn)階級及以上收入水平的人口從2010年的15%上升到2018年的59%。正常情況下，這些居民有更強的消費信心，愿意為新型消費支出更多。

逛商超雖然是一種傳統(tǒng)消費，但逛商超前要先交會員費、買的是別處沒有的會員精選商品，對中國人來說是一種新模式。尤其是對于那些開始想要展現(xiàn)自己階級地位、社會獨特性的中國中產(chǎn)來說，這更是一種有差異化又體面的模式。

山姆時任中國區(qū)CEO文安德很會拿捏中國中產(chǎn)的心理，把會員年費從150元上漲到260元，因為“要是有人舍不得掏這錢，那說明他們根本不是山姆的目標(biāo)客戶”。

這話的效果就像于LV的高管說，那些要攢一兩個月的工資才能買得起一個包的，根本不是他們的目標(biāo)客戶一樣。只不過和奢侈品相比，中產(chǎn)要掏出260元的會員費還是很輕松的。

這家美國企業(yè)其實很會在中國玩心理學(xué)，通過260元和680元兩檔會員費制造了一種等級區(qū)隔，讓消費者產(chǎn)生優(yōu)越感。這種會員制度充分利用了消費心理學(xué)中的“凡勃倫效應(yīng)”，即商品價格越高，反而越能吸引特定消費群體的購買欲望。

網(wǎng)上諸如“山姆只是想賺你的錢，其他超市還想要你的命”的傳播話術(shù)，看似是在說山姆的東西雖然價格貴但買的放心，其實還是在拔高自己的生活水平，為自己多花的那些錢安上體面的理由——畢竟沒有哪家超市真的在要消費者的命。

中文互聯(lián)網(wǎng)傳播被山姆玩得飛起，其爆款商品小青檸汁、瑞士卷、烤雞、智利車?yán)遄印⒐蕊暸Ｅ诺韧ㄟ^小紅書等平臺病毒式傳播，“山姆測評”“窮鬼套餐”成了流量密碼，甚至催生出了職業(yè)的山姆代購。

這種傳播也讓山姆會員成為了一種標(biāo)簽，一種代表了生活精致、對家人食品安全負(fù)責(zé)的標(biāo)簽，讓一部分中國中產(chǎn)家庭體驗到了一種“人無我有”的社交虛榮。

中國中產(chǎn)對山姆的追捧當(dāng)然不是完全盲目，畢竟山姆的食品安全事故率確實低于行業(yè)平均水平，其自有品牌Member’s Mark的商品制定了遠(yuǎn)高于國標(biāo)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，口感和品質(zhì)都更加值得放心。

為食品安全支付高溢價，正是中國群體性焦慮的一個體現(xiàn)。就像經(jīng)濟(jì)不平等程度越高的社會，越容易出現(xiàn)“雞娃”現(xiàn)象，中產(chǎn)階級在食品安全領(lǐng)域的投入，也是類似的情況——他們其實就是認(rèn)為自己吃的是某種特供食品。

所以這些山姆會員現(xiàn)在才會如此破防，不僅是因為山姆上架了他們心目中“更可能出現(xiàn)食品安全問題”的商品，同時也因為這幾年中國中產(chǎn)的身份認(rèn)同，本就已經(jīng)是岌岌可危、脆弱易碎。

成本

因為部分會員破防要求退費，山姆已經(jīng)暫停上架好麗友。不過對現(xiàn)在的山姆來說，會員費真的很重要嗎？山姆的盈利，真的是靠會員支付的溢價在維持嗎？

目前山姆的營業(yè)收入主要來自三大板塊，即會員費、商品銷售收入和線上業(yè)務(wù)收入（包括電商和即時零售）。

今年1月，曾有市場傳聞稱山姆中國2024年全渠道銷售額達(dá)到1005億元，其中線上銷售占比超過48%。而山姆母公司沃爾瑪?shù)氖紫�財�?wù)官表示，“中國市場的山姆會員費收入增長超過35%，會員數(shù)量不斷增加。”

從財務(wù)官的表態(tài)來看，會員費仍然是山姆中國區(qū)盈利的重中之重，而會員費收入的增長主要還是靠多拉會員、多開門店。

2018年，山姆在中國只有23家門店、200萬會員，到了今年，山姆在中國已經(jīng)有了56家門店和數(shù)家正在籌建的新店，以及900萬的會員。

而且其中超過500萬都是有效會員，年費收入超13億元，“卓越會員”群體續(xù)卡率高達(dá)92%，并貢獻(xiàn)了60%的營收占比，品牌忠誠度驚人。

但會員帶來的不僅是收入，還有不小的維護(hù)成本。從這次好麗友風(fēng)波也不難看出，一旦對會員的維護(hù)跟不上，整個體系必遭反噬。

為了維護(hù)好中產(chǎn)會員，提供會員專屬活動、新品首發(fā)、限時優(yōu)惠等方式都不是最核心的。保持商品的新鮮度和獨特性，從而維持會員的高價值感知最重要。

據(jù)說山姆的買手團(tuán)隊每年飛行里程繞地球38圈，只為深入全球產(chǎn)地篩選前1%的稀缺商品；據(jù)說山姆會提前12-18個月規(guī)劃新品，讓多個供應(yīng)商參與定制化競標(biāo)；據(jù)說山姆對有機果蔬類商品要求供應(yīng)商提前3年進(jìn)行土壤凈化……

其中，每年淘汰30%-40%的SKU是山姆的亮點，維護(hù)精致中產(chǎn)的成本大頭，其實就這樣被山姆轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商頭上。

山姆將約4000個SKU分為三級梯隊，即瑞士卷這樣的S級英雄單品、澳洲牛排這樣的A級結(jié)構(gòu)品和其他C級試銷品，并實施動態(tài)考核。新品上架前的淘汰率已經(jīng)有30%，上架后的年淘汰率還要再增加10-15%。

配方調(diào)試、包裝設(shè)計之類的新品開發(fā)成本，都是由供應(yīng)商承擔(dān)的。即便入選，供應(yīng)商還可能需要自費升級生產(chǎn)線來滿足山姆定制的標(biāo)準(zhǔn)，即便商品廣受歡迎，供應(yīng)商也不可能隨便提價或者再別處銷售，而是要聽山姆指揮。

供應(yīng)商能指望的，其實就是薄利多銷里面的那個“多”字。而為了滿足這個“多”字，山姆的全渠道擴張、二三線城市下沉也就成了必然。

但是這種擴張，也必然會帶來供應(yīng)鏈和品控的壓力。山姆這兩年已接連被爆出明星商品配方被偷換成本更低的原料、太陽餅等小眾尖貨被優(yōu)化下架、員工超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保質(zhì)期內(nèi)變質(zhì)商品流入市場等等的負(fù)面消息，與光鮮局面形成了對比。

到了好麗友事件，這些負(fù)面消息終于徹底爆發(fā)出來。

本土

山姆如今的困境再次驗證了，零售行業(yè)的盈利、效率和體驗是永遠(yuǎn)的“不可能三角”，并不會因為會員制這種商業(yè)模式就有所改變。

想要高毛利，不一定要搞會員制。像胖東來那樣把本地供應(yīng)鏈整合好，上架高品質(zhì)的自有品牌，再給客戶提供足夠好的免費改褲腳、海鮮清理、無條件退貨等服務(wù)，一樣能做到口碑和利潤雙豐收。

但就和胖東來始終走不出河南一樣，零售商超的跨區(qū)域擴張，總是會帶來盈利與體驗的沖突。作為行業(yè)標(biāo)桿的山姆，被會員反擊的根本就是受限于零售行業(yè)經(jīng)營和盈利的底層邏輯。

在中國做高毛利的傳統(tǒng)生意，規(guī)模化與獨特性就是難以兼得。山姆爆火出圈的這五年，門店數(shù)量翻了一倍，但三線城市客單價僅為一線的61%，運營成本反而高了15%，這種財務(wù)壓力一直在依靠那些“銷冠”門店來支撐。

為填補業(yè)績?nèi)笨冢�山姆不得不引入一些大眾品牌、本土平替，許多中國品牌也以能上山姆的貨架為榮，包括妙可藍(lán)多、立高食品等上市公司的研報標(biāo)題甚至都會突出入選山姆新品這種事。

也許有些人堅持認(rèn)為，交了會員費卻買到國產(chǎn)大路貨是一種冒犯，但是這種本土化的戰(zhàn)略并不一定會帶來壞的結(jié)果，如今“被懷念”的山姆中國區(qū)前總裁文安德，也曾經(jīng)做了不少成功的本土化嘗試。

例如打破美國大包裝的傳統(tǒng)，推出1升裝牛奶、獨立糕點等小規(guī)格商品，解決中國家庭存儲空間小、消耗慢的痛點。也包括針對中國口味開發(fā)小青檸汁、麻薯面包等網(wǎng)紅單品。

甚至中產(chǎn)最看重的“質(zhì)”，就是山姆中國本土化之后打造的宣傳策略，而以前在美國市場上，山姆的口號本來是“省”。健康、有機這些概念，是Whole Foods這種美國中產(chǎn)超市才會主打的詞匯。

對比類似的同業(yè)，同樣是會員制超市，奧利齊就選擇直接放棄高端人設(shè)，堅守硬折扣模式，還允許消費者免費注冊為會員。

在供應(yīng)鏈控制上，奧利齊也相當(dāng)極致，90%的自有品牌率遠(yuǎn)高于山姆的30%，2000左右的SKU也遠(yuǎn)少于山姆的4000+，還積極推出四川小龍蝦炒飯、陜西油潑面等完全本土化商品。

奧利齊完全沒有那種一邊捧著中產(chǎn)，一邊推出窮鬼套餐的擰巴感，就是在堅定走薄利多銷路線，用平價標(biāo)簽做全球擴張。而且因為走的是平價路線，奧利齊這種商超為了控制成本和本土供應(yīng)鏈去深度結(jié)合，并不會讓人覺得不滿。

在如今經(jīng)濟(jì)逆周期的大環(huán)境里，消費更為理性的中產(chǎn)們，其實心中的天平早已從物有所值偏向了物美價廉。只不過在回歸到生活的本質(zhì)之前，還是不妨礙他們?nèi)チR一罵山姆的中國高管，認(rèn)定是具體的某一兩個人戳破了他們心中的某種情感。

就像遠(yuǎn)在大洋彼岸的現(xiàn)任美國總統(tǒng)一樣。