出品/聯(lián)商專欄

作者/陳偉

量販零食店去中間商直接從工廠采購商品，不收取任何合同費、入場費、節(jié)慶費、條碼費，實行現(xiàn)金結(jié)算裸采的模式，因其良好的購物體驗，豐富的商品，快速的新品更換，低于傳統(tǒng)超市20-30%的價格，迅速贏得了市場的親睞。

2021年-2023年資本介入量販零食賽道，量販零食店更是如虎添翼般快速擴(kuò)張，2025年量販零食門店數(shù)量達(dá)到約5萬家，銷售規(guī)模在1000億以上，形成北萬辰南很忙兩大頭部品牌，兩大頭部品牌占有量販零食店70%市場份額，其它零食連鎖零食有鳴、愛零食、戴永紅等區(qū)域品牌如百花齊放爭相綻放，量販零食賽道呈現(xiàn)一派欣欣向榮、好不熱鬧的景象！

量販零食店繁榮的背后是暗流涌動的危險，熱鬧的背后是資本最后的狂歡，是加盟商們的南柯一夢、海市蜃樓。為什么這么說呢？

1、量販零食店野蠻生長。2021年-2024年量販零食店密集性開店，從2500多家一躍發(fā)展到4萬家，3年翻了16倍。市場已處于飽和狀態(tài)，加之大環(huán)境不好，消費疲軟，分?jǐn)偟矫總�店的日營業(yè)額急劇下降。

2、惡性競爭加劇價格戰(zhàn)，卷價格已經(jīng)進(jìn)入短兵相接的白熱化階段。開業(yè)從全場6.9折到3.9折的活動比比皆是，最終導(dǎo)致利潤急速下降，招商聲稱有18-20%的毛利率，只是一個偽命題。

3、經(jīng)營成本攀升。量販零食店的選址嚴(yán)苛，一般選在商業(yè)區(qū)十字路口拐角，要求門面展面大，高昂的租金是它無法擺脫的與生俱來的缺陷。

4、投資金額越來越高。原來100多平方也可以開店，現(xiàn)在門店越開越大，動不動就大幾百平方，裝修、設(shè)備等重資產(chǎn)投入大幅增加。

5、為了快速擴(kuò)張、增加門店數(shù)量，以開業(yè)補貼、插店補貼為誘餌的短期行為無異于飲鴆止渴，拓展不擇手段挖店、撬店已經(jīng)嚴(yán)重違背正常的商業(yè)規(guī)則。

6、利潤空間的下降倒擠廠家的供價，廠家只能偷工減料降低品質(zhì)，減少商品規(guī)格或重量，商品的品質(zhì)無法保證，服務(wù)質(zhì)量下降。

一個200平方的量販零食店，每月房租費2萬，工資2萬，水電費0.5萬，耗材其它0.5萬，毛利率按18%計算，日均盈虧平衡點銷售額要在0.9萬元以上。在消費力疲軟、內(nèi)卷嚴(yán)重、門店數(shù)量密集的當(dāng)前環(huán)境下，單店單日持續(xù)穩(wěn)定的高營業(yè)額幾乎是不可完成的任務(wù)。

目前量販零食店的純利潤率從之前的5%降至2%，投資回報周期從之前的1年延長至3年，投資金額越來越大，回報周期越來越長，單店的銷售額呈斷崖式下降態(tài)勢，加盟投資的積極性越來越低，閉店率在迅速增長。

零食屬于非必需品類，為了持續(xù)保證每日營業(yè)額，量販零食店在積極探索轉(zhuǎn)型出路嘗試業(yè)態(tài)創(chuàng)新，零食店繼續(xù)采用祼采直采，擴(kuò)充百姓日常所需的日化、糧油、家居、針棉、沖調(diào)等品類，2024年出現(xiàn)了“硬折扣超市”、“省錢超市”，繼續(xù)走在“同質(zhì)化卷價格”的道路上，但開業(yè)火爆之后又回歸平淡，并未給零食店帶來根本的扭轉(zhuǎn)。

究其原因有以下幾點硬傷：1、消費者對零食店的購買定位還是零食，零食的銷售還是絕對的主力品類，其它品類銷售占比較少。2、零食企業(yè)對于非零食品類的商品結(jié)構(gòu)管理略顯不專業(yè)。3、供應(yīng)鏈的優(yōu)勢尚未發(fā)揮出來。

而生鮮品類具有民生、剛需、高頻復(fù)購的特性，為提升客流增加銷售，有人主張在“硬折扣超市”、“省錢超市”業(yè)態(tài)增加生鮮品類。這不正是我們干了幾十年的超市嗎？其實市場需求一直存在在那兒，只是消費習(xí)慣變化了，消費需求變化了，消費升級了，很多超市沒調(diào)整自己的經(jīng)營方式，沒有改變自己的賣場環(huán)境，沒有進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合，沒有提升自己的服務(wù)水平服務(wù)質(zhì)量，而慢慢被淘汰。在當(dāng)前傳統(tǒng)超市生意一片蕭條的背景下，胖東來、淘小胖、成山農(nóng)場等卻大受消費者喜歡，就是最好的證明。因此，筆者認(rèn)為量販零食店的盡頭是專業(yè)超市，如下社區(qū)專業(yè)超市模型一定是未來超市長期存在的主流：

1、選在大社區(qū)底商開店，避開商業(yè)物業(yè)的高租金，為低成本經(jīng)營，打造低價形象創(chuàng)造條件。賣場就在居民的樓底下，為顧客的日常生活提供了便捷的購物場所。

2、面積控制在1000平方以內(nèi)，一定的經(jīng)營面積經(jīng)營更多的單品，就是提高商品的品效，同樣的銷售額但經(jīng)營面積更少，就是提高了門店的坪效，同時也是降低了經(jīng)營的成本。

3、生鮮品類面積占比60%，食品面積占比30%，非食品品類面積占比10%。當(dāng)前電商對于零售的沖擊是巨大，但初級農(nóng)產(chǎn)品看得見摸得著的鮮度、加工類商品的現(xiàn)場煙火氣是電商無法完全替代的，做大做強(qiáng)生鮮優(yōu)勢品類，輔以食品品類，不放棄非食品品類。

4、全品類經(jīng)營，以初級農(nóng)產(chǎn)品、民生商品鮮肉、水產(chǎn)、蔬菜、水果為核心經(jīng)營品類，突出熟食、豆制品、烘焙、面點加工品類打造生活煙火氣。配置酒水飲料、日配、沖調(diào)、糧油調(diào)味品、南北干貨、日化、家居、針棉、小家電、文體玩等全品類經(jīng)營，全方位滿足百姓日常吃喝拉撒的需求。

5、配置高品質(zhì)的商品，商品多樣化、個性化、健康化、餐飲化。人們的消費已迭代升級，需求層次越來越多樣化，每個人都是不同價值觀的獨特個體，需要特立獨行的商品，顧客越來越追求干凈配料表、健康的食材，快節(jié)奏的生活造就年青一代懶人經(jīng)濟(jì)，超市餐飲化越來越符合年青的消費習(xí)慣。

6、單品數(shù)：3000支。商品結(jié)構(gòu)不追求過多的同質(zhì)化商品，在每一個細(xì)分品類中做齊主力品牌的核心單品即可，不追求多而全，不配置同功能的不同品牌，不配置同價格點的不同單品，在不影響功能、價格帶的前提下，能滿足各層次顧客多樣化購買需求即可。

7、陳列：充分利用貨架、包柱空間不留死角，充分利用每一塊層板的展面，小包裝以2個陳列面為準(zhǔn)，大包裝按1個陳列面陳列商品，按分類、功能、價格帶、品牌做緊湊型陳列，不做高大上的色系陳列、垂直陳列，以此來大大提高貨架的米效。

8、價格：80%以現(xiàn)金裸采從產(chǎn)地從工廠進(jìn)貨，去掉各級中間商，商品從基地、廠家發(fā)貨到配送中心或門店，綜合毛利率管控在18%，保證親民的、實惠的、極具性價比的價格，打造樣樣都優(yōu)惠、天天是便價的理念，不做殺雞取卵式低價促銷，保持合理的利潤空間，為超市健康、長期、持續(xù)的運營保駕護(hù)航。

9、學(xué)習(xí)胖東來管理方法，打造人性化的企業(yè)文化，重視人文關(guān)懷，給員工提供較高的薪資待遇，創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展通道，員工打心底里愿意為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

10、打造優(yōu)美的購物環(huán)境，賣場明亮、通透、干潔、整潔，通道寬敞，一區(qū)一美陳，商品精致，播放舒服時尚的音樂，顧客非常喜歡來到門店。

11、采用精準(zhǔn)數(shù)字化訂貨系統(tǒng)保證高的庫存周轉(zhuǎn)，員工崗位責(zé)任清晰，每個人都知道要做什么，也懂得怎么做，運營管理偏平，運營效率高效。

12、低成本經(jīng)營，月經(jīng)營成本：房租3萬，水電費1萬，工資4.5萬，運雜費1萬，耗材及其它0.5萬，月經(jīng)營費用合計：10萬。月銷售在120萬，月利潤約12萬，年利潤約150萬，投資回報周期1.5年左右。

綜上所述，當(dāng)前實體零售業(yè)舉步維艱，但只要我們回歸零售的本質(zhì)，找準(zhǔn)商業(yè)定位與業(yè)態(tài)模式，挖掘顧客的需求，為顧客提供物美價廉的商品，低成本、高效率、專業(yè)化地運營，打造優(yōu)美的購物環(huán)境，人性化管理，構(gòu)建差異化特色，社區(qū)專業(yè)超市一定擁有自己一片生存的土壤！