由于非典原因，本次對華潤萬佳CEO陳朗先生的采訪，是以書面方式進行的，我們已如實將所有網(wǎng)友的問題和建議轉達給了陳朗先生。因時間原因和其他方面的原因，陳朗先生沒有回答所有的提問，敬請大家諒解。

　　第一個問題是，您如何看待那些網(wǎng)上發(fā)表言論的人？
　　陳：首先要感謝聯(lián)商網(wǎng)給我這個機會與大家溝通。看到網(wǎng)上那么多的留言與問題，我很感動，謝謝他們的關心，我也知道關心公司發(fā)展的人還有很多很多。
　　我相信，我們的員工來到這個公司，不是為了簡單的謀生，大部分人都是帶著自己的職業(yè)追求來到的，他們有思想，有理想，希望自己的前途與公司的發(fā)展聯(lián)系在一起。
　　在過去的很長時間里，公司在信息溝通渠道方面關注不夠，由于信息的不對稱，造成很多的誤解與困惑，我認為我有責任。在這里，我可以承諾，將盡一切努力，讓我們的員工及時、真實地了解到公司的每一步發(fā)展，每一個變化。

　　公司進行組織架構調整的主要原則是什么呢？
　　 陳：企業(yè)架構調整的主要依據(jù)就是提升企業(yè)效率。從華潤萬佳目前的經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，存在不少嚴峻的問題，這可以通過很多數(shù)字反映出來，比如我們的門店效率不高（坪效低、人效低），營業(yè)額及毛利率下降，員工成本過高等，數(shù)字是最公正最真實的，數(shù)字反映出調整的需要。進行組織架構調整的首要原則就是提升經(jīng)營效率，少投入，多產(chǎn)出，提高回報率。
　　 其次就是為了更好地貫徹服務意識，職能部門如何對其它部門、對門店進行有效服務，門店運營如何通過高效的運作提升服務水平，這些都有賴于一個設置合理的組織架構。
　　還有一個原則，就是實現(xiàn)專業(yè)化管理，專業(yè)化意味著擁有明確的工作目標，能夠持續(xù)提升工作質量，實現(xiàn)標準化，反過來，標準化可以降低成本，也是一個成熟商業(yè)系統(tǒng)的基礎，這其實是一個良性的循環(huán)。

　　這次調整與半年前的架構調整有什么不同？
　　 陳：2002年底，華潤萬佳制定了“跨區(qū)域、分業(yè)態(tài)”的組織管理架構，由于當時管理層意見未能統(tǒng)一，沒有完全按照羅蘭.貝格咨詢公司提出的架構形式進行運作，在很大程度上，是根據(jù)當時的經(jīng)營結構現(xiàn)狀進行協(xié)調與修改的結果，比如添加了城市公司的層級，各區(qū)域的架構設置還不一樣。
　　這半年來，我們已經(jīng)清楚地看到組織龐雜、架構重疊、效能不高等問題。現(xiàn)在進行的組織架構調整正是參照羅蘭.貝格的設計理念：精簡管理成本，提升管理效率，規(guī)范管理體系。突出總部的服務功能，強化門店運營能力，分區(qū)域，同時必須按業(yè)態(tài)管理，打破多層級的職能架構。
　　 其實，不管怎么樣的組織架構，沒有對錯之分，關鍵要看是否適應企業(yè)自身的發(fā)展與環(huán)境變化的需要，華潤萬佳跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)，比較很多同行業(yè)的單業(yè)態(tài)或單區(qū)域管理，成本和難度都大得多，必須針對華潤萬佳現(xiàn)狀的合理性，去設計符合我們發(fā)展的架構。

　　組織架構的調整涉及到很多人事變化，您如何看待這種難免的震蕩呢？
　　陳：任何調整與變革對企業(yè)來說，對員工里說，肯定有震蕩，從我內(nèi)心來講，希望將這種震蕩對大家的影響減少到最低。
　　我們現(xiàn)在的人工成本占營業(yè)額的6.39%，比起同行業(yè)的4—5%來說，負擔很重。我們將以提高效率為導向，根據(jù)公司的經(jīng)營規(guī)模來選擇合適的人力數(shù)量和人力水平，在同業(yè)內(nèi)比較要合理，否則很難有行業(yè)競爭力。要以客觀的數(shù)字判斷，目的在于降低成本，優(yōu)化資源，而不是簡單的人數(shù)多少的問題，如我們與同行之間1.39%的人力成本差距就是一個依據(jù)。
　　一方面，公司將選擇合適的人到合適的位置上，另一方面，我們還要大力引進所需要的專業(yè)人才。
　　我知道很多人關心華潤萬佳選擇人的依據(jù)是什么，目前公司人力資源部門已制定了規(guī)范的評估體系，其目的就是為了正確評價人、挑選人、激勵人、發(fā)展人、留住人。目前已完成第一步的大店店長評估，接下來各職能部門、各層級的人員評估將逐步展開。我們希望通過績效評估，使管理更嚴肅化、規(guī)范化，減少隨意性。評估是一個促進溝通、培養(yǎng)人的正面工具，我們會給大家“排排隊”，讓大家知道誰是我們的A類員工。
　　華潤萬佳目前發(fā)生的變化由于溝通渠道不暢等原因，有的同事不能理解，甚至有部分優(yōu)秀的同事離開公司，我們?yōu)榇烁械娇上А．斎唬覀兩磉呥�有許多理解、支持和推進公司變革的同事，我們的責任就是盡快提升管理水平和業(yè)績水平，讓大家看到希望。
　　華潤萬佳必須走出這一步，今天不邁出第一步，我們可能永遠在混沌狀態(tài)里工作，今天不開始這件事，就不可能建立長期正確評價人的規(guī)范體系。關鍵是只要這件事是對的，方向是對的，公司會堅定不移地去推行，在過程中去不斷完善、修正。
　　
　　我們很想了解，您是如何選擇管理團隊成員的？靠什么來凝聚這個團隊呢？
　　陳：前不久，我給華潤萬佳全體員工的一封信中，介紹了評價人的十個方面：一、誠信和投入；二、專業(yè)精神；三、主動性和跟進能力；四、開放的思想和正面的思維；五、工作質量；六、服務意識；七、團隊合作精神；八、領導力和人員發(fā)展能力；九、學習能力和創(chuàng)新能力；十、效率意識和成本意識。其中，我比較看重兩方面，一是領導力，把團隊凝聚起來、激勵起來的能力，具有很強執(zhí)行力，并能產(chǎn)生好的結果；二是專業(yè)精神，這一點對我們來說尤其重要。這個行業(yè)比我見過的任何行業(yè)都需要專業(yè)性，這個社會也是靠專業(yè)推動進步的。
　　我認為管理與專業(yè)不可分割，我們的管理團隊成員必須同時具備以上素質，可以根據(jù)職位的不同有所側重。公司在發(fā)展中，會不斷引進優(yōu)秀的專業(yè)人才，補充新鮮的血液。我會非常在意他們的行為方式，他們與人溝通的角度，在意他們能否具有“soft-landing”（軟著陸）的能力，即如何結合企業(yè)現(xiàn)實進行改進。每一個團隊成員必須先融入這個團隊，讓你的團隊成員接受你，才能慢慢地發(fā)揮自己好的影響力，帶動整個團隊提升。
　　 這里我要特別談談華潤萬佳的COO王敬，他在零售行業(yè)有著非常豐富的經(jīng)驗，加入華潤萬佳對他來說，待遇并不比過去高，他是帶著強烈的事業(yè)心，沖著這件事而來的，能否實現(xiàn)羅蘭.貝格為我們制定的戰(zhàn)略目標，這是他最大的心愿，他的承諾、付出和執(zhí)著的工作態(tài)度讓我感動。
　　 統(tǒng)一的目標、統(tǒng)一的價值觀就是我們這個團隊能夠凝聚在一起的核心要素。

　　您作為公司CEO，承擔了常人難以想象的壓力，目前您面對的最大困難是什么？
　　陳：說實話，在加入華潤萬佳之前，我已作好承受困難的準備，但沒有預見到公司的矛盾會如此復雜，文化的沖突會如此激烈。我想，現(xiàn)在最大的困難就是如何在這種多文化、多體系的狀況下推動的變革。我能看到這種變革對企業(yè)的影響，對人的影響，也許還有不可避免的傷害，但是我們絕對不能再有任何妥協(xié)和猶豫，必須堅決地推動公司完成這種變革，重獲持續(xù)增長與快速發(fā)展的能力。
　　 現(xiàn)在我們正在經(jīng)受變革過程中的痛苦時期，最需要的就是公司上下的信任。我們將迅速確定華潤萬佳對人的文化，績效文化，服務文化，以前很多好的東西也要延續(xù)下去，比如執(zhí)行力。
　　今后我會用更多時間、更多精力，深入一線，去直接面對員工，與他們溝通，我會堅持不懈去做這件事。

　　記得您說過，您每天都要讓自己開心。面對這樣的困難，您如何做到呢？
　　陳：如果說我沒壓力，那是不可能的，但我認為自己是個樂觀的人，并且我明白，如果我在我的團隊面前有哪怕一絲的悲觀，如果我對這件事都沒信心，我不可能帶好這個隊伍，更不可能有實現(xiàn)目標的信心。
　　這么久以來，我始終堅信這個企業(yè)能成，堅信我們能克服所有困難，這個信念從未動搖過。按照華潤萬佳三個階段的管理目標，我希望通過2年時間建立一個強有力的管理基礎和規(guī)范的商業(yè)系統(tǒng)，建立一個可以重新出發(fā)的堅實起點。