九十年代以來，隨著市場經濟體制改革的不斷深入，供銷社受政策保護的傳統老三塊經營優勢不斷削弱，業務日趨萎縮，對基層供銷社生存和發展帶來很大的壓力。為此，我們在守好現有攤子的同時，大膽開拓創新，以培育新經濟增長點為著力點，以資本經營為突破口，搶抓市場機遇，相繼開拓了油品、超市兩大新興業務，通過與鎮海煉化、中石化紹興分公司、上海華聯超市在產權、品牌、管理等要素上的強強聯手，引入連鎖業態，有力地推動兩大新興業務向產業化經營發展。2002年，全社實現油品銷售額4.64億元，超市銷售額8082萬元，兩大產業銷售額占全社商品總銷售額的三分之一強，成為我社兩大新興主導產業。

一、抓好兩大契機，夯實連鎖基礎
針對傳統老三塊業務日益滑坡的嚴峻形勢，我社另辟蹊徑，瞄準當時經濟日益趨熱、政策有所松動、市場多元發展這一新動向，創新理念，拓展經營，選準地段，果斷投入，興建、擴建了一大批新的經營網點，加快培育新的經濟增長點。
抓城鄉交通業發展契機，拓新業、建加油站。從1992年開始，我們牢牢抓住全市交通運輸業迅猛發展和104、329國道貫穿全市的有利契機，勇拓新業，沖破石油公司壟斷加油站經營的舊格局，充分發揮我社的整體優勢，搶抓審批松口子的發展機遇，高起點投入興建加油站。自下屬東關供銷社辦起全社第一家加油站以來，至今全社共在104、329國道沿線新建總儲油能力達3550m3的加油站10座，實現了加油站業態零的突破，并在蕭甬鐵路曹娥貨運站邊建造1200噸級的油庫一座，成為全社油品供應網的周轉庫，使油品業務一舉擺脫原先“小打小鬧”的經營舊貌，形成了以10座加油站為主體、5家石化公司為依托的全市油品經營龍頭，油品銷售逐年遞增。與此同時，我們結合市、鄉公路拓寬改造的新情況，在市內主要公路沿線投入333萬元新建、改建和收購3座加油站，形成了我社油品經營的群體優勢，從而穩居全市油品供應的頭把交椅。
抓農村集鎮建設發展契機，攻熱門、辦商場（店）。針對開始富起來的農民消費需求趨熱和購買力向集鎮匯聚的新變化，我們抓住集鎮建設契機，十年間累計投入4400余萬元，在全市10個建制鎮上相繼新建、擴建18家大中型商場；對30余家有一定知名度的集鎮專業商店，進行擴建、改建和裝飾、裝璜，共新增營業面積1.8萬平方米，占當時我社集鎮經營網點的70%以上，在全市十大集鎮市場形成了供銷一條街，極大地提高了農村市場的占有率。

二、嫁接品牌優勢，激發經營活力
隨著市場競爭的進一步加劇，以單兵作戰為主、經營格局雷同的我社加油站和商場（店）兩大業務塊狀發展后勁不足的問題日益突出。如何激發兩大塊狀經營活力、拓展塊狀經濟效益空間成為我社又一新課題。我們及時更新經營理念，巧借外力做文章，以資本經營為切入點，加快兩大業務塊狀向“大而專”集聚。
以產權為紐帶，實施油品業務合股聯營。在成功搶灘加油站經營，完成“一次創業”的基礎上，我們順應市場規律，由市社統一牽頭，1995至1997年，先后將104、329國道沿線的9座加油站與鎮海煉化公司實行以資本為紐帶（出讓50%產權）的產銷一體聯營，在引入769萬元外資的同時，充分借助鎮海煉化公司在信息、貨源、價格、管理等方面的龍頭優勢，著力打響專營“東海”油品品牌，靈活用好“一個頭”進貨批量作價優勢，有力提升了系統油品經營的對外擴張力，提高了市外市場的占有率。據統計，1997年9座聯營加油站共實現油品銷售2.42億元，比聯營前的1994年增加1.9倍。2001年我們再出新招，將位于市、鄉公路沿線的豐惠、瀝海兩座加油站與中石化紹興分公司進行聯營，引進資金162.5萬元,使系統油品產業整體實現了與國有石化航母資本的嫁接與經營的聯合。
通過“聯大、靠強”，給我社的油品業發展注入了新的活力，并迅速成為全市油品業的主力軍，也為我社油品業向相關相聯行業拓展創造了條件。1998年，我們借助聯營優勢嘗試液化氣經營，出資700多萬元，收購市物資局所屬市煤氣公司，并與鎮海煉化公司實施聯營，把自建和收購的兩家集鎮液化氣站分別與鎮海煉化公司和中石化紹興分公司聯營，形成了我社在全市液化氣經營中的絕對優勢地位。2002年，全社實現油品銷售量16.05萬噸，液化氣銷售量1.65萬噸，市內市場占有率分別達到65%和55%。
以品牌為鏈接，實施生活資料連鎖經營。為徹底改變大中型商場、專業商店“高投入、低產出”的經營狀況，提升經營層次，我們找準引進現代營銷方式與盤活社有存量資產的結合點，加快盤活基層供銷社集鎮門店存量資產。從 1997年以來，通過加盟上海華聯超市集團公司，將原先效益較差的基層中型商場、專業商店撤銷，通過改建裝潢，在城區及7個中心集鎮建起了13家超市連鎖加盟店，憑借“華聯超市”在連鎖品牌、商品質量、品種價格、規范管理、服務標識等方面的領先優勢，實現了基層社連鎖超市開辦一家、紅火一家，形成了新的居民消費熱點。在近年來中小商場經營普遍滑坡的情況下，超市銷售額每年保持著15%以上的增長幅度。去年13家連鎖超市實現銷售額5575萬元，比連鎖前的1996年增長1倍多。

三、堅持內外結合，營造發展優勢
引入連鎖僅僅是外因，關鍵要靠自我培育。為此，我們在發展油品、超市連鎖經營中，堅持內外結合，重點在營造環境、優化商品、加強服務、培育特色上下功夫，取得了很好的品牌效應和名店效應，實現了聯營雙方雙贏效果。
外抓營銷，揚品牌優勢。為在同行競爭中始終“領先一步”，我們努力做深“東海油品”、“東海燃氣”和“上海華聯超市”品牌文章，大力實施“名站、名店、名品”戰略，經過幾年堅持不懈的努力，取得了很好的品牌效應。一是抓宣傳促銷。充分利用報紙、電視、廣播等媒體加強廣告、新聞宣傳，采取站內、店內廣告常新，站外、店外資料宣傳到車隊、用戶，使品牌家喻戶曉、深入人心。二是抓誠信促銷。以爭創計量、消費者信得過和文明單位為契機，大力推行服務承諾制，公開接受顧客監督。三是抓服務促銷。各加油站采取增加經營品種、拓展三產服務、開展上門兜銷等靈活多樣的服務手段，抓短途、本地車就近加油，攬政務用車定點加油，兜基礎設施建設項目工程用油，爭工廠、賓館、浴室等生產、生活用油，引市外長途車進站加油，盡力做大銷售。液化氣站以設立熱線電話免費送氣上門，免費抽殘，修理氣瓶爐灶等一系列優質服務措施，大大提升了企業形象。華聯超市充分發揮商品價格廉、品種新、質量好、服務優、環境美的優勢，積極引本地優質農副產品上柜供應，已成為各基層供銷社為農服務的“形象店”。四是抓外拓擴銷。充分發揮連鎖經營在信息、資金、倉儲、運輸、渠道等方面的綜合優勢，大力拓展油品業務的市外批發和華聯超市向農村延伸，2002年油品市外批發量占系統總經營量的70%以上。
內抓規范，揚管理優勢。在近年來同業競爭異常激烈、經營行為日益規范的新形勢下，兩大連鎖行業眼睛向內，立足管理挖潛增效益。在吸收鎮海煉化、上海華聯超市集團公司先進管理理念的基礎上，結合自身實際，狠抓人本、基礎管理兩個重點。在人員管理上，擇優選拔年紀輕、素質高、責任性強的員工充實管理崗位壓擔子鍛煉，促使人才脫穎而出。并通過骨干會、站務會、班組會、組織培訓、外出取經等形式，加強對全體員工的政治思想、業務技能、安全生產教育，全面提高員工素質。在內部管理上，規范環節核算，推行以銷計酬、量化核算、成本考核等經營責任制，推出站長、店長考核負責制，班子助理制，班長、員工月評星級考核制，有效地調動了全體員工的積極性。在軟硬件建設上，先后投入250余萬元，按規范化要求，不斷完善兩大連鎖網點的站（店）容、站（店）貌，改善內部經營設施，其中投入45余萬元，引進上海華聯超市集團的電腦管理系統，加強了商品單品核算和電算化管理，拓展了網上采購，提高了配送效率。
經過十年的培育，如今的油品（液化氣）業已成為我社的新興支柱產業，發展才幾年的連鎖超市成為基層社新的優勢行業，并起到較好的領跑作用。但當前兩大連鎖產業也面臨新的考驗：一是國內市場國際化的考驗。隨著我國正式加入WTO，市場可變因素增多，兩大產業經營風險加大。二是國內外集團競爭日趨白熱化的考驗。隨著國外大型連鎖集團的加入，市場競爭加劇，商品進銷毛利會進一步降低，危及到兩大產業的生存空間。三是個私經濟發展的考驗。經過十年多的資本原始積累，民營資本開始全面介入，將在一定程度上蠶食兩大產業的市場份額。面對越來越嚴峻的市場形勢，下一步我們要著力做深、做透“投入、聯大、外拓、內統”文章，集中系統優勢，抓好優勢產業再培育，再造發展新強勢。
一要抓投入促發展。計劃投入1000余萬元，對現有13座聯營加油站全面進行改建、擴建，進一步改善網點布局，增加服務內容，提高市場競爭力；抓住城鄉交通業發展機遇，投資1000多萬元擇址新建4座加油站，努力搶占油品市場地盤。與此同時，投資5000萬元，在城鄉結合部興建總經營面積達8000平方米的大賣場，組建物流中心和超市配送中心，打響“上虞供銷超市”品牌，進一步降低經營成本，提高配送效率，推進超市業態向社區、鄉村及市外的擴張。
二要抓聯合促發展。做深、做透與鎮海煉化、上海華聯超市兩大集團公司在產權、管理、品牌、服務等方面全方位、深層次、多角度的聯合，引入先進的經營理念、科學的管理手段、超前的服務方式；同時，以連鎖超市為依托，聯合市內外農業龍頭企業，擴大名優農副產品銷售，打響本地農產品品牌，促進全市農業產業化發展，不斷營造連鎖產業市場競爭新優勢。
三要抓信息促發展。充分利用現代化信息手段，組織企業上網，及時收集和發布信息，建立并健全與國內外同行的信息互通機制，及時獲取高容量、高質量信息，著力提高兩大產業的市場敏感度和快速反應能力，搶抓商機擴總量，努力打造在區域市場有較強競爭力的“東海油品”和“供銷超市”兩大品牌，實現品牌興商。