出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

6月13日，永輝超市胖東來模式調(diào)改全國第100店——江蘇南京江寧萬達廣場店正式開業(yè)。自2024年6月19日，永輝超市全國首家胖東來模式調(diào)改店——鄭州信萬廣場店開業(yè)，永輝超市的胖東來模式調(diào)改已走過一年。這一年里，永輝的胖東來模式調(diào)改跨越了三個階段：2024年5月至8月胖東來團隊幫扶調(diào)改、2024年9月至12月全國調(diào)改小組指導(dǎo)調(diào)改，以及2025年春節(jié)后全國大區(qū)自主調(diào)改。

從首店到第100店，永輝人正堅定學(xué)習(xí)胖東來打造“新永輝”；而就在6月14日，在學(xué)習(xí)胖東來模式調(diào)改步入“百店”時代的第二天，永輝又正式公布了第五批29家胖東來模式調(diào)改門店清單，預(yù)計8月底前完成改造并開業(yè)。這批門店覆蓋陜西、河南、重慶、四川、福建、廣東、安徽、浙江、江蘇、山西、河北、北京等12省市，既有西安、成都、福州等區(qū)域中心城市，也包含鞏義、鶴壁、綦江、安岳等三、四線縣域市場。

在這場被業(yè)內(nèi)稱為“大象轉(zhuǎn)身”的變革里，永輝超市的“逆向選擇”破局之路，正將胖東來式的“服務(wù)執(zhí)念”以標準化手冊的形式嵌入永輝的運營肌理。

一、永輝的現(xiàn)實困境：從規(guī)模王者到轉(zhuǎn)型焦慮

這場轉(zhuǎn)型的緊迫性，源于永輝近年來的業(yè)績波動。2023年財報顯示，其營收同比下滑，凈利潤虧損，關(guān)店數(shù)量達132家。作為曾經(jīng)的“超市一哥”，永輝的生鮮核心優(yōu)勢在社區(qū)團購與前置倉的夾擊下逐漸失靈，永輝傳統(tǒng)的大賣場業(yè)態(tài)陷入尷尬：2萬+SKU既無法與前置倉的即時性競爭，又難以在單品價格上匹敵垂直電商。

1、移植之困：當胖東來基因遭遇永輝體質(zhì)

當胖東來基因遭遇永輝體質(zhì)，暴露出規(guī)模化復(fù)制胖東來模式的核心矛盾——當區(qū)域零售的“精致美學(xué)”撞上全國連鎖的“效率邏輯”，三大挑戰(zhàn)如冰山般浮出水面。

一是成本天平的失衡：高福利能否撐起全國版圖？

胖東來的高成本模式建立在兩大基礎(chǔ)上：一是許昌、新鄉(xiāng)兩地60%以上的市場占有率，形成區(qū)域壟斷溢價；二是創(chuàng)始人于東來“不上市、不擴張”的戰(zhàn)略定力，允許單店用3-5年時間沉淀口碑。但永輝作為上市公司，必須面對資本市場的短期業(yè)績壓力。更棘手的是消費者對溢價的接受度，某咨詢機構(gòu)的消費者調(diào)研顯示，僅有兩成左右的顧客愿意為“服務(wù)體驗”支付溢價，而胖東來模式下的商品定價走的是品質(zhì)路線，不卷價格。因此，如何平衡成本與體驗成為永輝需要面臨的挑戰(zhàn)。

二是文化復(fù)制的悖論：從家文化到流程化的蛻變之痛

胖東來的服務(wù)魔力，本質(zhì)是情感驅(qū)動而非制度驅(qū)動。在胖東來總部，員工辦公室擺放著創(chuàng)始人于東來手寫的家人寄語，每周的員工生日會由高管親自下廚。這種基于地域文化與個人魅力的家文化，在永輝的全國化體系中遭遇水土不服。一位參與調(diào)改的永輝店長透露：“我們照搬了胖東來的服務(wù)標準，但員工面對的是電腦系統(tǒng)里的KPI考核，而非創(chuàng)始人面對面的鼓勵，微笑就變成了肌肉記憶。”

然而，更深層的矛盾則在于組織架構(gòu)的差異。胖東來區(qū)域零售商的組織結(jié)構(gòu)，遇上永輝的全國連鎖組織結(jié)構(gòu)，標準化流程是永輝管控的基礎(chǔ)，因此，永輝制度驅(qū)動要高于情感驅(qū)動。

三是供應(yīng)鏈的水土不服：大規(guī)模采購能否匹配精品策略？

胖東來的SKU精簡策略，建立在單品極致的供應(yīng)鏈邏輯上。而永輝的供應(yīng)鏈體系，長期服務(wù)于“全品類、大規(guī)模”的采購需求，因此，供應(yīng)鏈成為不可避免的挑戰(zhàn)。

2、破局之道：永輝的“第三條道路”探索

據(jù)筆者觀察判斷，永輝正在試點“三店模型”，從“一刀切到精準定位”的生態(tài)重構(gòu)：在北上廣深等一線城市的核心商圈，打造類似“永輝?東來生活廣場”，完全復(fù)刻胖東來的服務(wù)標準，客單價目標設(shè)定在百元以上；在二線城市的社區(qū)商圈，則推出“永輝?優(yōu)選”，保留大部分的胖東來服務(wù)元素，客單價控制在80-100元；在三四線城市及縣域市場，則升級為“永輝?生活”，簡化服務(wù)流程，強化供應(yīng)鏈價格優(yōu)勢，客單價維持在50元左右。

這種分層策略的目的是不再追求所有門店都成為胖東來，而是讓不同定位的門店承擔不同的戰(zhàn)略角色——有的樹品牌，有的走銷量，有的守基本盤。

三、行業(yè)啟示：零售變革的“人”字坐標

胖東來的魔力藏在“高投入-精運營-高回報”的邏輯中，本質(zhì)是將零售從“商品搬運工”重新定義為“生活解決方案提供者”。在胖東來新鄉(xiāng)生活廣場，肉類柜臺的員工會根據(jù)顧客需求將排骨切成2厘米的小塊，水產(chǎn)區(qū)提供免費殺魚、去鱗、切片的“一站式加工”，甚至連購物袋都分設(shè)“蔬菜水果專用”與“熟食專用”——這些超出行業(yè)常規(guī)的服務(wù)，構(gòu)建起顧客與品牌間的情感護城河。

永輝的調(diào)改并非簡單復(fù)制服務(wù)動作，而是試圖移植其“以人為本”的價值觀。“百店調(diào)改”如同一個商業(yè)實驗室，正在驗證一個命題：在算法與效率統(tǒng)治的時代，“人的價值”能否成為零售破局的關(guān)鍵變量。當永輝選擇用“員工微笑”和“顧客信任”重新定義零售競爭力時，實則切中了行業(yè)痛點。這種情感價值的回歸，或許正是零售業(yè)在經(jīng)歷電商沖擊后，重新建立護城河的關(guān)鍵。

不過，永輝的困境也揭示了一個行業(yè)難題：當企業(yè)規(guī)模擴大10倍，如何保持10倍的溫度？其初步答案是“非對稱創(chuàng)新”——在關(guān)鍵觸點（如售后、生鮮服務(wù)）投入超額資源，在非核心環(huán)節(jié)（如常規(guī)商品陳列）保持效率。這種“精準投入”的思維，或許比全面復(fù)制更具現(xiàn)實意義。

永輝的轉(zhuǎn)型最終指向一個融合命題：技術(shù)與人文并非對立，而是共生。當AI系統(tǒng)能記住顧客的偏好，當機器人能輔助員工完成重體力勞動，人類員工將得以釋放更多精力去創(chuàng)造情感價值。這種分工正在定義新的零售人崗關(guān)系。未來的零售冠軍，既不是純粹的技術(shù)派，也不是盲目的人文派，而是能將二者有機融合的“平衡術(shù)大師”。

寫在最后

永輝的“胖東來實驗”或許無法立刻帶來業(yè)績的V型反轉(zhuǎn)，甚至可能在規(guī)模與溫度的平衡中遭遇更多挫折。但它的價值，早已超越一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型成敗——當零售業(yè)在效率至上的道路上越走越遠時，永輝的探索如同黑暗中的一盞燈，提醒著行業(yè)：商業(yè)的終極意義，從來不是冰冷的數(shù)字，而是溫暖的人心。在超市的燈光與員工的微笑之間，藏著零售最本真的答案：服務(wù)于人，方得始終。