我們鹿城區(qū)供銷社是處于溫州市城區(qū)中心的一個社，自1999年創(chuàng)辦第一家超市以來，“民豐”超市在溫州市民中的影響日益擴(kuò)大，連鎖門店不斷增加，初步奠定了溫州市區(qū)大三零售企業(yè)之一的地位。實(shí)踐證明，充分利用供銷社點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，積極整合各種有效資源，大膽引入新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，在商業(yè)競爭充分激烈的中心城市，供銷社同樣能立足市場，搞好經(jīng)營，同樣能凝聚力量、壯大自己。

一、“進(jìn)”、“退”兩條路，“進(jìn)”更有利于生存和發(fā)展
改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，徹底改變了計劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式，消費(fèi)者的購物觀念發(fā)生了變化，新型的流通業(yè)態(tài)逐步掘起，無情的市場競爭給供銷社帶來了極大的沖擊。到九十年代后期，我們鹿城區(qū)供銷社實(shí)行的柜組承包經(jīng)營已出現(xiàn)明顯的弱勢，網(wǎng)點(diǎn)陳舊、設(shè)施落后、人員老化、經(jīng)營方式單一、業(yè)務(wù)萎縮、效益急劇下降，而歷史包袱卻越背越重，個別企業(yè)僅靠出租商場租金收入維持生計，甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損的局面，致使社有資產(chǎn)無形流失，供銷社難以履行和完成為“三農(nóng)”服務(wù)的任務(wù)。
面對種種困境，擺在我們面前的只有兩條路，要么把原有商場出租，徹底退出商業(yè)市場競爭，靠租金收入繼續(xù)維持供銷社生存；要么徹底進(jìn)行經(jīng)營體制和經(jīng)營機(jī)制的改革和調(diào)整，以更有力的恣態(tài)參與市場競爭。我社領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過反復(fù)調(diào)查論證，分析優(yōu)劣得失，重新審視供銷社長期經(jīng)營百貨零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及現(xiàn)實(shí)的各種條件，最后形成一個以“進(jìn)”為主導(dǎo)的工作思路，即以現(xiàn)有商場為基礎(chǔ)，引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營機(jī)制，把主力市場定位在城區(qū)的住宅小區(qū)、城郊集鎮(zhèn)等商業(yè)設(shè)施比較落后的區(qū)域，實(shí)行超市化改造和連鎖化經(jīng)營的基本思路。

二、整合優(yōu)勢，集中力量辦連鎖超市
供銷社辦超市連鎖店，我們既無經(jīng)驗(yàn)，又無現(xiàn)成的人才，如何起步，確保初戰(zhàn)必勝成了擺在我們面前的又一難題。為了確保調(diào)整工作的順利實(shí)施，區(qū)總社組織基層供銷社主要領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干多次赴上海大型超市及城郊便利店進(jìn)行實(shí)地考察，到溫州當(dāng)?shù)匾呀?jīng)經(jīng)營超市的單位學(xué)習(xí)取經(jīng)，結(jié)合供銷社實(shí)際，制訂出一套經(jīng)營管理方案，并選擇原洪殿和南站兩家商場作為超市化改造試點(diǎn)，同時組建了由區(qū)總社控股、職工全員參股的民豐商業(yè)股份合作總公司，由區(qū)總社副主任擔(dān)任公司總經(jīng)理，專門開拓超市業(yè)務(wù)。洪殿、南站兩家超市自98年9月份正式投入營運(yùn)以后，區(qū)總社集中人、財、物等方面優(yōu)勢，全力保障超市的運(yùn)行。為提高超市經(jīng)營的專業(yè)化程度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增強(qiáng)綜合競爭能力，我們堅持在實(shí)踐中摸索，在摸索中發(fā)展，采取“走出去，引進(jìn)來”的方式，不僅派人多次外出學(xué)習(xí)取經(jīng)，還大力引進(jìn)專業(yè)人才參與經(jīng)營管理活動，高薪聘請臺灣專業(yè)管理顧問公司為民豐總公司作全案管理和營運(yùn)改善，全面建立了公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理制度和專業(yè)化業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范，逐步形成了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一管理的連鎖經(jīng)營機(jī)制。由于科學(xué)的市場定位和高起點(diǎn)、規(guī)范化的管理，使供銷社興辦的民豐超市一炮打響，在特定的市場環(huán)境迅速形成了相對優(yōu)勢，經(jīng)營規(guī)模也不斷擴(kuò)大，初步形成了社區(qū)型、集鎮(zhèn)型的連鎖超市網(wǎng)絡(luò)，并較好地樹立了供銷社的新形象，有效增強(qiáng)了供銷社的綜合經(jīng)營能力和市場競爭能力，為區(qū)總社跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

三、立足創(chuàng)新，大力度改革管理機(jī)制
改革是企業(yè)永恒的主題，而機(jī)制的創(chuàng)新和管理的改善又是企業(yè)持久發(fā)展的重要保障。超市創(chuàng)辦起來后，我社根據(jù)新的業(yè)務(wù)經(jīng)營特征，按照縱向放權(quán)、橫向制約以及精簡高效的原則和“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一經(jīng)營管理”連鎖業(yè)經(jīng)營機(jī)制的要求，建立起以總經(jīng)理為核心的營運(yùn)、財務(wù)、行政、監(jiān)督分線作業(yè)、綜合協(xié)調(diào)的組織體制。在選用人才方面，我們根據(jù)市場化的基本要求，多次召開公司董事會，從用人分配制度改革入手初步建立起一套有效的人力資源開發(fā)機(jī)制。在人事用工方面，徹底打破用人終身制，實(shí)行全員聘用制和干部聘任制，切實(shí)做到競爭上崗、能進(jìn)能出、能上能下。招聘人員，一律進(jìn)行公開招收，考核錄用；在崗人員必須通過崗前、崗中等各種培訓(xùn)，并經(jīng)考核上崗。干部聘任，不計身份，按個人實(shí)際工作能力實(shí)行競爭上崗。在分配方面，我們依照崗位和工作性質(zhì)不同實(shí)行不同的分配制度，充分體現(xiàn)按能力和貢獻(xiàn)定薪，拉開差距，能者多得。員工薪資收入由基本薪金（含月基本崗位工資、考核工資、津貼等）和年終獎金構(gòu)成�；�本薪金按月計發(fā)，崗位工資依崗位級別分為八個職等，同一職等又根據(jù)員工的學(xué)歷、工齡、工作態(tài)度、熟練程度等分為十級，以一至五倍拉開差距。年終獎金分配分二種方式核算，公司總部主管級以上人員按公司全年實(shí)際完成利潤的50%提取年終獎金總額，總經(jīng)理個人得其中20%，其余由總經(jīng)理根據(jù)各人實(shí)際工作狀況核發(fā)。另外，對公司引進(jìn)的高級專業(yè)人才和特殊技術(shù)人員按年薪制辦法管理，按能定薪。在改革用人、分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，全面實(shí)行年休假、定期旅游、養(yǎng)老保險、職工互助金等福利措施，同時抓好黨、工、青、婦工作，做到機(jī)構(gòu)、人員、經(jīng)費(fèi)三落實(shí)，并通過創(chuàng)辦“民豐企業(yè)報”、黨支部生活會、專題講座、員工同樂會，員工生日慶賀以及訪貧問苦、慰問生病職工等活動，豐富員工的業(yè)余生活，提高企業(yè)管理的親和力，大大增強(qiáng)了企業(yè)對員工的凝聚力，敬業(yè)愛崗在公司蔚然成風(fēng)。四年多來民豐總公司先后涌現(xiàn)出省級勞動模范一名，市、區(qū)供銷系統(tǒng)級先進(jìn)工作者十多名以及大量的崗位標(biāo)兵和優(yōu)秀職員。

四、發(fā)展是本，重塑供銷社新形象
近幾年來，區(qū)供銷總社在體制創(chuàng)新和連鎖超市發(fā)展方面為專業(yè)公司的市場化、現(xiàn)代化、集約化發(fā)展創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)。目前，我社已擁有人民路、洪殿、南站、銀都、西山、新橋、瞿溪、梧田、任橋、藤橋、劃龍橋、新橋頭、麗水等十三家“民豐超市”直營連鎖店及一家專業(yè)家電超市，總營業(yè)面積17380多平方米，經(jīng)營商品達(dá)二萬多種，銷售額逐年遞增，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，2002年實(shí)現(xiàn)銷售總額1.62億元，上交稅金254萬元，實(shí)現(xiàn)利潤39萬元，連鎖超市銷售額比未辦超市前的1998年全區(qū)系統(tǒng)年總銷售額0.48億元增長了近2.4倍。
民豐超市創(chuàng)辦四年多來，不僅我區(qū)供銷總社的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一個大的飛躍，同時還解決了本系統(tǒng)內(nèi)下崗職工的再就業(yè)問題，為社會的穩(wěn)定做出了一定的貢獻(xiàn)。不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，而且建立起一整套良好的連鎖超市經(jīng)營管理機(jī)制和運(yùn)作模式，顯示出較強(qiáng)的發(fā)展后勁，特別是營業(yè)面積近7000平方米的麗水“溫州時尚精品城”開業(yè)，不僅使民豐實(shí)現(xiàn)了從小型超市向集購物、休閑、娛樂餐飲為一體的現(xiàn)代化購物中心的跨越，而且標(biāo)志著我區(qū)供銷系統(tǒng)以民豐超市為主體的“大溫州”商業(yè)圈發(fā)展戰(zhàn)略的正式啟動，為民豐超市逐步向“大溫州”商業(yè)圈拓展，逐步形成以農(nóng)村集鎮(zhèn)大中型超市和市區(qū)社區(qū)型超市、便利店以及核心商業(yè)區(qū)大型倉儲式超市、現(xiàn)代化購物中心等多種零售業(yè)態(tài)并舉的多元化發(fā)展格局奠定了良好的基礎(chǔ)。
供銷社創(chuàng)辦連鎖超市，為供銷社的生存走出了一條成功之路，不僅使供銷社有了自己的專業(yè)品牌，更重要的是供銷社在激烈的市場競爭中占有了一席之地，供銷社的社會地位明顯提高。去年民豐總公司被評為工商銀行AAA級信得過單位，被市、區(qū)兩級政府列為重點(diǎn)、名星企業(yè)。特別是去年第16號臺風(fēng)“森拉克”襲擊溫州，我社接受區(qū)委、區(qū)政府的抗臺任務(wù)后，通過民豐商業(yè)總公司，以最短的時間和最快的速度，為七萬人大撤離行動提供了后勤生活保障，有力地保證了抗臺任務(wù)的圓滿完成，受到了區(qū)委、區(qū)政府的表彰和有關(guān)部門及撤離人員的好評，大大增強(qiáng)了供銷社的影響力。
我們鹿城區(qū)供銷總社雖然在體制創(chuàng)新和開拓超市經(jīng)營業(yè)務(wù)上取得了一定的成績，但放眼未來，特別是中國加入世貿(mào)組織后面臨的商業(yè)競爭，供銷社發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，企業(yè)發(fā)展過程中存在的許多問題仍需要我們不斷加以研究解決。今后，我們要進(jìn)一步在完善企業(yè)管理和適度發(fā)展上做文章，不斷提高自身的競爭能力，使企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益再上一個新的臺階。