沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)對技術并不太關心，這位富有傳奇色彩的人物關于計算機系統有一段非常著名的評論廣為人知：“說實話，我一直認為計算機是一個不得不背的包袱，計算機從來就不能也永遠不能代替你親自走進商店，了解究竟發生了什么。”這段話出自他1992年撰寫的回憶錄《美國制造》。
　　盡管如此，大多數人還是一直把沃爾瑪看做是IT技術應用的先驅，因為它有著世界上效率最高的供應鏈管理系統，這個公司的技術標準至今被數千家供應商所遵守。然而，這個資產達3490億美元的零售業霸主正在失去昔日的威風，面對競爭對手的凌厲攻勢顯得越來越吃力，IT在這個零售業巨頭中的地位也越來越尷尬。去年，這個零售巨頭賣掉了它在韓國和德國的商店（僅德國就損失了10億美元），據說主要原因是無法適應當地的文化，而在美國本土，沃爾瑪兩次削減了大型超市的開店數。8月，沃爾瑪發布公告說它第二季度將無法完成預計的利潤指標，同時，也警告說很可能今年的利潤指標將無法完成。

　　沃爾瑪管理層把利潤降低的原因歸結為能源價格的上漲影響了它的主要購買群體——低收入家庭的購買能力，以及公司沒有成功地轉移到新的高檔服裝和家裝商品市場。而分析人士認為，沃爾瑪對消費者的服務關注不夠、商品推銷計劃不當以及沒有盡快適應海外市場的當地文化。

　　另外，沃爾瑪在互聯網上的銷售也不盡如人意，其網站落后于其競爭對手，如亞馬遜和Target最近在社交網絡技術的應用上取得了成功，而沃爾瑪在其最得意的RFID的部署上遭到了挫折。

　　沃爾瑪總裁兼CEO Lee Scott在一篇新聞稿中對公司今年的表現評價說: “無法讓我們自己滿意，也無法讓公司的股東滿意。”

　　十字路口的沃爾瑪

　　今天的沃爾瑪受到了前后夾擊：一個是山姆·沃爾頓所倡導的“天天低價（everyday low prices）”的理念，盡管沃爾頓是計算機的懷疑者，但不可否認，這個理念的背后實際上是IT輔助決策，另一個是新的全球化的市場，在這個市場里，零售企業的絕對大小并不像以前一樣能給企業帶來競爭優勢。

　　今天，在技術的應用上，競爭對手Target和Tesco已經可以和沃爾瑪匹敵，而面對新的利潤更豐厚的零售市場，他們的創新能力卻超過了沃爾瑪。

　　“沃爾瑪過去一直依靠外包和高技術含量的信息系統贏得利潤，但今天他的競爭對手們已經和它做得一樣好了。”關注零售業的分析師、財產經理Patricia Edwards指出。

　　對于沃爾瑪的CIO Ford來說，問題在于把沃爾瑪捧上神壇、充滿傳奇色彩的IT基礎設施和供應鏈系統如今還能在多大程度上繼續幫助它，過去在沃爾瑪領先的IT技術支持下的那一套“總部統一指揮”的辦法曾幫助它贏得輝煌，今天這一切已經不足以保證沃爾瑪的領先優勢了。有分析人士認為，沃爾瑪過于相信自己、愿意自己開發IT系統這個觀點也需要改改了。分析人士們說，Ford和他帶領的IT部門必須學會使用成熟的商業應用軟件，如BI和價格優化工具，這有助于它和新興的零售巨頭，如Target、JCPenney、Tesco等進行競爭。

　　不過，沃爾瑪并非沒有嘗試改變，實際上，2006年沃爾瑪就從惠普和Oracle購買零售軟件，并且也和社交網絡供應商Bazaarvoice簽訂了合同。很明顯，僅僅靠供應鏈已經無法幫助它賺得更多的錢了。

　　“多少年來，沃爾瑪一直是一個使用高新技術的典型，”Edwards說，“但是，現在當我聽到人們談起哪些零售企業在部署什么新技術時，很難再聽到沃爾瑪被提及。”

　　輝煌的過去

　　今天很難想象沃爾瑪曾有過一段艱苦、掙碎錢的日子，但在上個世紀60、70年代的確是這樣的。山姆·沃爾頓經常被宣傳是當代的羅賓漢，他專門為那些對關注價格的人提供低價的打折商品。盡管山姆·沃爾頓本人對技術很厭惡，但是他組建了一個團隊，這個團隊相信IT可以改變游戲規則。“山姆非常聰明，他知道我們需要技術。”曾在1984年～1993年之間擔任過沃爾瑪CIO并擔任過1985年～1999年沃爾瑪執行委員會成員的Bob Martin回憶說。

　　山姆·沃爾頓一貫強調培養頂級的管理人才，對IT部門他也是如此。正如GE盛產CEO一樣，沃爾瑪也出過幾位世界級的技術領導人。Martin 的繼任者Randy Mott后來當過戴爾的CIO，現在是惠普的CIO，Mott的繼任者Kevin Turner是微軟的COO，Rick Dalzell 是為沃爾瑪開發數據倉庫系統的IS公司的副總裁，今年剛剛從亞馬遜的CIO位置退休，他對亞馬遜著名的電子商務引擎以及聚集和分析銷售數據的CRM系統的建立起到了關鍵作用。

　　“我們都是那種非常喜歡激烈競爭環境的人，在這樣的環境中，創新第一，允許失敗，”Martin說，“我們都有一個使命: 做第一。我們追求不斷超越自己，我們相信集體的智慧能幫助做出非凡的事情來。”

　　這個團隊具有殺手的天性。Mott說，他在沃爾瑪22年的經歷培養了他的競爭精神。

　　這種文化一旦形成，沃爾瑪的IT部門不僅對整個零售業產生了巨大的影響，而且也給供應鏈、B2B的通信、數據處理領域帶來巨大沖擊。AMR的研究副總裁John Fontanella說: “今天有很多看起來很普通的思想實際上源于當時的沃爾瑪。”

　　例如，沃爾瑪是較早采用條碼技術的公司，也是第一個使用衛星技術的零售商，這項技術保證了沃爾瑪的配送中心每天都能收到最新的存貨清單。它還推動了在企業環境中對數據存儲進行封裝（對100TB的數據進行分類——這在當時是一個非常龐大的數據量），它還勸說零售行業在訂貨單和發票的傳送時采用電子數據交換（EDI）技術。

　　在上個世紀80年代末，沃爾瑪聯合寶潔公司開發出商品的連續補貨系統，從而改變了沃爾瑪的供應鏈管理方法。從1992年開始，沃爾瑪把Retail Link（零售鏈接）系統與POS機和商店貨架數據集成起來，在商品存貨不足時，系統就會自動發送訂單給指定的供貨商。沃爾瑪還要求它最大的2000家供貨商集成它的Retail Link系統，借此把這些供貨商聯成一個整體。盡管這種強迫它的合作伙伴的行為永遠不可能得到普遍的歡迎，但這是沃爾瑪影響力上升的一個標志。“那時指揮加控制的方式非常普遍，”Forrester首席分析師Bobby Cameron說，“沃爾瑪是發號司令，而合作伙伴只能服從。”

　　Martin回憶說，這樣的政策之所以被供應商接受是因為供應商會從中獲得回報，“我們讓供應商可以直接了解到貨物在商店的銷售信息”。事實上，盡管沃爾瑪的管理層一直希望采取集中式的、自上而下的方式搭建IT系統，但是從Martin到后來到的Mott、Turner對新的項目都采取了從下至上的方式。Turner 說。“我們選擇從消費者開始著手，然后逐步到管理層。”

　　IT部門提供了一個很好的思路。“這個思路后來被貫徹到門店經理，甚至到助理級，”Mott回憶說，“當時我們很多想法即使不能說領先了別的公司很多，至少肯定是領先的。”

　　備受爭議的RFID計劃

　　Ford在2006年接替Linda Dillman擔任沃爾瑪的CIO之職時（做了四年CIO的Linda Dillma被任命為福利業務部執行副總裁），這位物流和供應鏈管理的專家已經在沃爾瑪工作了20年。

　　Ford接手時，沃爾瑪正被它在供應鏈上的冒險弄得焦頭爛額，很多分析人士說，這件事影響了沃爾瑪把精力集中在最需要的營銷策劃上。雄心勃勃的RFID（電子標簽）推廣計劃是Linda Dillman時代的標志，她曾要求沃爾瑪的供貨商必須在送給各配送中心的、一定比率的商品中裝上RFID。目的在于理順供貨商與沃爾瑪之間的物流管道，解決存在已久的貨物脫銷問題。因為RFID與條形碼不同，借助RFID人們可以無線監控倉庫和貨架上商品還有多少。

　　沃爾瑪的行動開始于2003年，當時，RFID因其廣泛的應用前景受到不少人的贊揚，同時也因為RFID本身的技術不成熟、不太明確的投資回報和因部署RFID而給供貨商帶來的經濟負擔而受到不少人的批評。

　　事實上，不少供貨商當時根本不知道RFID為何物，更談不上如何來實施了。甚至直到今天，我們也很難說已經到了大規模部署RFID的時候了。Unilever北美公司（Unilever是最早參加沃爾瑪RFID推廣行動的8家供應商之一）前供應鏈戰略總經理Simon Ellis表示，那個時候把RFID用于普通消費品的包裝根本就不合適，成本太高，而且實施起來非常復雜。Ellis現在是IDC供應鏈實踐部門的負責人。

　　大多數供貨商選擇了在不得罪沃爾瑪的情況下盡可能不部署RFID。事實上，它們能看到的回報也就是提高了沃爾瑪的生產能力。一位評論人士說: “在這件事情上，沃爾瑪沒有能給供貨商帶來明確的回報，他們更多的是以自我為中心的，所以最后發現供貨商并不認可他們提出的那一堆好處。”

　　因此，事情的結局也就不難預料。2萬家供貨商中大約只有3%部署了RFID，沃爾瑪也公開表示，無法實現2006年年底之前在它的137個配送中心完成部署12個的目標。沃爾瑪解釋說，沃爾瑪一直把主要精力放在門店的RFID系統而不是配送中心（今年5月，沃爾瑪報告說它的門店貨物脫銷率降低了30%），不過，業內分析人士并不認可沃爾瑪的解釋。

　　Dillman是沃爾瑪RFID計劃的主要負責人，她1991年加入沃爾瑪，2002年擔任CIO。在她2006年接受新的任命時，有人推測說是因為沃爾瑪的管理者對她負責的RFID計劃的進展不太滿意。新任的CIO Ford表示沃爾瑪在RFID方面的決心不可動搖，盡管他也承認還有很多困難。到目前為止，沒有人能確切地知道沃爾瑪的RFID項目能成為沃爾瑪的新一代Retail Link。

　　分析人士認為，Ford必須把精力放到為沃爾瑪提供目前最需要的解決方案，如制訂更精準的營銷計劃，而RFID計劃分散了他的注意力。“實際上，沃爾瑪更需要新的產品和客戶服務，而IT部門卻把精力放在供應鏈上。我們看到，2006年，沃爾瑪已經決定調整工作重點，而IT部門有點跟不上了。” RSR的Rosenblum說。

　　全新的Web 2.0的時代

　　沃爾瑪一直在努力建立一個網上商城。根據行業研究機構Internet Retailer的調查，沃爾瑪的網上零售額在零售企業中排名第13，而其Alexa的排名，為第3位。

　　前CIO Martin說: “我知道沃爾瑪一定對目前的網上零售額不太滿意，他們面臨的挑戰還非常大。”

　　Walmart.com面臨的挑戰與沃爾瑪的門店一樣: 沃爾瑪所銷售的商品和消費者想要的商品之間相差太遠。如果沃爾瑪核心的低收入消費群在它的商店不購買那些高檔服裝和高檔家裝飾品，他們也不會在沃爾瑪的網上商店購買。“我認為沃爾瑪原來的購買人群并不會成為它的網上購買者。” Rosenblum說，這就意味著沃爾瑪的網上銷售必須面向更高收入的群體。

　　Edwards解釋說，到目前為止，Walmart.com對沃爾瑪的貢獻還很小，實際不應該這樣。她說，現在的趨勢是商品的營銷和客戶關系都在互聯網的基礎上開展，因為很多消費者會先在網上商店對商品進行了解，然后再到商店購買。事實上，多渠道營銷可能會給沃爾瑪帶來明顯的收益。“如果消費者任何時候都能有一個渠道購買某個商店的東西，消費者將更可能成為該商品的忠實客戶。” Edwards評價說。

　　去年，沃爾瑪的一份內部市場報告被公開，報告顯示，負責沃爾瑪廣告設計的GSD&M公司敦促沃爾瑪應該利用網上銷售策略（如博客）來強化沃爾瑪的品牌價值、推銷新商品（如高清電視等高端電子消費品）。沃爾瑪似乎也接受了GSD&M的建議，2006年年末，沃爾瑪對網站進行了改版，新增了一些功能，如讓消費者對商品進行評論和評級，這一功能對沃爾瑪非常重要，根據美國市場調研機構Vizu 和Bazaarvoice在近期進行了輿論調查，美國80%的消費者在購買商品前會看看之前消費者的評價。

　　另外，沃爾瑪正在推動消費者社區建設，種種跡象顯示，沃爾瑪的管理者已經意識到需要改變了。至少，Wal-Mart.com的一項名為“網站直達商店（Site to Store）”的服務就已經取得了成功，這項服務允許消費者從網站訂購商品，此后這件商品被免費送到離消費者最近的沃爾瑪店，最后消費者到這家商品取得訂購商品（其他零售商，如Best Buy早就已經有這項服務了）。從3月份開始經過4個月的運行，已經有50多萬件商品通過這項服務到達消費者手中，為消費者節省了500萬美元的運費。Wal-Mart.com的高級運營經理Mike Smith表示，其中50%的訂單是由第一次在Wal-Mart.com購物的消費者提交的，“很明顯，消費者愿意在網站訂購那些他們在商店里找不到的商品”。

　　IT在沃爾瑪的以消費者為中心的計劃中的位置非常關鍵，特別是其網站被定位為為消費者服務。根據ForeSee 2006年網上零售滿意度調查結果，節假日期間Walmart.com的消費者滿意度居33位，這個排名與2005年相比沒有變化。

　　以客戶為中心的IT計劃

　　分析人士說，在幫助沃爾瑪執行新的市場營銷戰略和完成業務增長的目標上，新任CIO Ford所能采取的辦法不外乎是傳統的那些。首先，IT應該提前采用一些零售業最新的技術，這樣才能快速讓業務從中受益。比如，沃爾瑪以它強大的收集數據的能力著稱。現在，沃爾瑪的IT必須幫助購買者利用這些數據做出最佳購買決策。

　　“我們知道零售企業會收集銷售信息，我們也知道沃爾瑪的Retail Link系統就有很多這樣的信息，” Rosenblum說，“但是，要把這些信息利用起來從而做出更合理的決策還有很多工作要做。”

　　零售企業都偏愛自己開發應用系統，Rosenblum說，沃爾瑪也不例外，特別是考慮沃爾瑪龐大的規模，這是很自然的想法。“沃爾瑪太大了，現有的套裝軟件不適合它。”她說。不過，最近一些主要的軟件供應商，包括惠普、IBM和Oracle，都開發了一些擴展性非常晚的應用系統。今年年初，沃爾瑪就部署了Oracle的零售價格優選系統和惠普的Neoview數據倉庫平臺，用來處理沃爾瑪從它在美國的4000家商品收集的銷售數據。

　　分析人士說，如果沃爾瑪想繼續在高端服裝市場有所作為的話，Oracle的工具非常重要，因為這個市場的商品銷售周期更短，這個價格優選系統可以幫助沃爾瑪決定什么時候對那些沒有賣出的衣服降價。Edwards說，去年沃爾瑪在銷售比較昂貴的服裝時就遇到了此類麻煩。“衣服僅僅便宜不行了，現在不僅要便宜而且還要時尚，”他說，“在這種時候，僅有一個好的系統和一堆數據還不夠，零售商不僅要收集數據，還要正確地解讀它，并制定出合適的對策。”

　　惠普的Neoview是一個對各種消費者購買數據進行分析的BI工具，它可以幫助沃爾瑪為商品選擇一個最近的存儲地點，Rosenblum說。

　　IT對那些招致業內人士批評的客戶服務行為，如凌亂的店面、簡單粗暴的收銀員、不合理的商品擺放，起不到什么作用。Edwards承認，人們對零售商的客戶服務的評判是一種主觀判斷，但是，她說沃爾瑪和它的競爭對手Target和Costco的確存在差距。“一直到現在，沃爾瑪似乎還在相信低價就是一切。比如，你到鞋類銷售區走一趟，你就會發現鞋子滿地都是，地上也不干凈。”

　　但是，IT可以給商品的銷售提供一個很好的環境，AberdeenGroup的分析師Sahir Anand說，而沃爾瑪在這方面顯得有些遲緩，包括使用最新的POS系統、價格查詢和幫助系統隨時可用、收銀臺不再排長隊、銷售人員隨時能夠并樂意引導消費者使用各種自助工具。

　　“客戶服務與技術日益緊密，” Anand說，“只有店內的各種客戶服務工具都工作良好了，消費者才會認為沃爾瑪的確有了改進。”

　　沃爾瑪的未來寄托在其IT部門是否能提供這個巨人今天最需要的應用系統，正如10年或者20年前一樣。Rosenblum說: “盡管不能說今天的IT部門直接導致了沃爾瑪今天的困境，但至少可以說，他們沒有預料到零售業的最新變化，他們沒有意識到，零售業的軟硬件已經很成熟，可以支持他們完成很多以前只能想象的事情。”

　　與以前相比，如今的沃爾瑪更需要山姆·沃爾頓那樣強烈的進取心和做事的方法，比如在他找不到需要的專家，他可以尋求合作伙伴的支持，盡管不喜歡計算機，他也并不排斥信息技術的應用。

　　鏈接

　　沃爾瑪的45年IT應用史

　　1962年，沃爾瑪在美國阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。

　　1975年，已經擁有125家商店和3403億美元銷售額的沃爾瑪租借了一臺IBM 370/135計算機用來管理倉庫和配送中的庫存、統計各個商店的收入。

　　1977年，沃爾瑪建起了首個計算機網絡，并部署一個應用系統用來從供貨商訂貨。

　　1979年，沃爾瑪成為第一個銷售收入突破10億美元的公司，這一年沃爾瑪建立第一個計算機中心，并首次在一個商店里安裝了第一臺終端——一臺IBM 3774。

　　1983年，沃爾瑪開始在POS機系統中使用條碼技術。

　　1984年，Bob Martin被任命為CIO。

　　1987年，沃爾瑪完成了當時最大的私有衛星通信系統的部署。

　　1992年，沃爾瑪部署Retail Link系統，以強化和供貨商之間的聯系。

　　1993年，Randy Mott被任命為CIO。

　　1996年，沃爾瑪把瀏覽器作為應用平臺，使用者只要聯上互聯網就可以訪問Retail Link系統。這一年，沃爾瑪成立了網上山姆會員店。

　　2000年，Kevin Turner成為CIO。

　　2002年，Linda Dillman被任命為CIO，這一年感恩節次日沃爾瑪創造了單日銷售12.5億美元的紀錄。

　　2004年，沃爾瑪宣布它將從2005年1月起部署RFID。

　　2006年，Rollin Ford成為CIO。

　　2007年，沃爾瑪發布“Site to Store”服務。這項服務允許消費者在網上訂貨，再到最近的商店去購買。

　　(CCW-2007年11月26日第45期 B22-B23)