帕拉杜以百思買在中國(guó)開店為例指出，為了解中國(guó)的顧客心態(tài)，百思買在中國(guó)開店之前，先把他們?cè)谥袊?guó)本地的員工帶到美國(guó)一待三個(gè)月，讓他們熟悉百思買在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)方式，更重要的是讓這些中國(guó)員工游歷于百思買店鋪里，向美國(guó)同事一一指出什么貨品可能受到中國(guó)消費(fèi)者的青睞。

　　“所以百思買不僅僅是一個(gè)品牌，而是一種價(jià)值。這種顧客之上的價(jià)值在百思買全球商鋪都通用，”他說。

　　帕拉杜說這也是百思買放慢在中國(guó)開店計(jì)劃的初衷。他們要充分適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)和在中國(guó)市場(chǎng)培養(yǎng)具有真正百思買特色的商鋪。“這就像在養(yǎng)一個(gè)孩子，要一點(diǎn)點(diǎn)培育，這需要時(shí)間。”他說。

　　百思買2006年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，兩年在上海開店一家。和中國(guó)的家電連鎖巨頭譬如國(guó)美，大中對(duì)比，顯得缺少國(guó)貨并且價(jià)格高。但帕特爾堅(jiān)持他們不怕中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　他指出，多數(shù)跨國(guó)零售店在離開本土市場(chǎng)適應(yīng)新環(huán)境時(shí)容易失敗。對(duì)于所進(jìn)入的外國(guó)市場(chǎng)環(huán)境預(yù)估不足，盲目擴(kuò)大店鋪數(shù)量都是常犯的錯(cuò)誤。所以對(duì)于百思買，他們不想一進(jìn)來中國(guó)就犯錯(cuò)。帕拉杜透露，三年前在中國(guó)開店時(shí)公司決策層曾爭(zhēng)論，到底要投資中國(guó)還是印度。就因?yàn)橛《鹊捻?xiàng)目伙伴夸下海口說，年內(nèi)可開發(fā)一千家店嚇倒了百思買公司高層。試想百思買通過幾十年在美國(guó)發(fā)展了上千家店，所以印度計(jì)劃不很現(xiàn)實(shí)，他說。但他承認(rèn)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于百思買的經(jīng)營(yíng)有直接影響，雖然百思買還沒有關(guān)店，但是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)時(shí)還是很謹(jǐn)慎。

　　帕拉杜說，實(shí)踐證明在中國(guó)開店是完全正確的。中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)能力得到百思買的全面肯定。“中國(guó)顧客真多，這里就像天天是 ‘黑色星期五’”他說。“而我們會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間增開更多的店鋪。”
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