幾乎沒有哪個PE合伙人的2010年會比竺稼更為百感交集—在貝恩投資的第五個年頭，他終于在資本市場屢獲碩果：蟄伏多年的融創(chuàng)中國、紛美包裝及優(yōu)酷網(wǎng)先后上市;但同時，卷入黃光裕與陳曉間的國美電器控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，卻也將他推至輿論風(fēng)暴的浪尖。

　　作為華爾街最為務(wù)實和審慎的私募股權(quán)投資基金公司之一，2010年8月至11月間，貝恩經(jīng)歷了中國輿論近十年來最嚴(yán)苛的殺伐。期間，關(guān)于貝恩商業(yè)模式、商業(yè)道德的討論不絕于耳，貝恩被形容為以資本掠奪本土企業(yè)的野蠻人。”

　　竺稼選擇了沉默。

　　除了在國美電器中期業(yè)績發(fā)布會上短暫亮相外，他躲藏在公眾視線之外：“我相信時間會檢驗出事實真相，但當(dāng)時問題是，我沒有經(jīng)驗應(yīng)對這個互聯(lián)網(wǎng)的時代，所有人都可以為自己的話不負(fù)責(zé)任。”在11月中旬國美雙方握手言和后，竺稼方先后兩次接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪并坦承，他和黃光裕家族的溝通不暢，是造成其后慘烈爭端最重要的原因。

　　回顧這段歲月，性情平和的竺稼微微露出苦笑，他堅持自己沒有做錯任何事情。但以黃光裕家族為代表的一批本土企業(yè)家，內(nèi)心里對于貝恩介入受資公司管理的投資模式異常警惕，在他們看來，貝恩實現(xiàn)股東價值最大化的過程中，公司控制權(quán)也可能隨之易手。

　　但另一方面，貝恩正是借此在20年間崛起為全球PE巨頭。換言之，貝恩的方式代表著西方資本的典型操盤思路。而貝恩與國美管理層之間的糾葛，也就因此蛻變?yōu)閲H資本與本土企業(yè)的一次交鋒。

　　國美并非第一家，也不會是最后一家激起公眾民族情緒的中國公司，它的曲折故事同時也將給所有覬覦中國市場的PE以警醒。過去十年來，私募股權(quán)公司垂涎中國增長故事所呈現(xiàn)的機(jī)遇。但限制性的監(jiān)管和不愿出手的賣家意味著，中國基本上對那些收購“大王”持抵制態(tài)度，迫使他們只能專注于投資少數(shù)股權(quán)，因而與民營企業(yè)家們就戰(zhàn)略、治理和影響力發(fā)生糾紛的案例屢見不鮮。而國美控制權(quán)之爭因演變?yōu)橐粓鰩в袧庵孛褡逯髁x色彩的全民性辯論，足以成為外資PE與本土家族企業(yè)交鋒的經(jīng)典案例。而其后的和解，則預(yù)示著這兩股力量在沖突過后所能產(chǎn)生的推助力。

　　鮮為人知的是，2009年6月投資國美并不是一單典型意義上的貝恩式投資。竺稼更愿意把國美電器及當(dāng)時從雷曼手里接過的融創(chuàng)中國兩個項目，稱之為金融危機(jī)時期的“特殊項目”。他解釋說，他之所以投資國美，是因為國美因特殊原因產(chǎn)生的資本需求，公司基本面很好，價格也很合適。

　　竺稼更傾向做一些更為“復(fù)雜”的項目，即能夠充分發(fā)揮其長于分析研究、制定戰(zhàn)略的行業(yè)，同時管理難度偏大，需要在細(xì)節(jié)上精雕細(xì)琢的領(lǐng)域，比如零售連鎖行業(yè)和制造業(yè)。

　　依靠團(tuán)隊力量創(chuàng)造出在中國甚至國際上都有競爭力的公司，始終是竺稼加盟貝恩的目標(biāo)。今年48歲的竺稼早年就讀于美國康奈爾大學(xué)文學(xué)系，1988年參加了由中國政府特別為海外留學(xué)生組織的回國訪問團(tuán)，參觀工廠農(nóng)村，感受到改革開放的氣息。一回到美國，詩歌就對竺稼再無吸引力，他轉(zhuǎn)學(xué)到法學(xué)院，后來成為一名律師。1995年，竺稼完成第二次轉(zhuǎn)行，加入摩根士丹利成為一名投資銀行家，憑著出色工作表現(xiàn)，加上他的中國出生背景，獲大摩委以重任調(diào)派到香港，并迅速成為大摩開拓中國融資市場的靈魂人物。2005年底，竺稼離開大摩，成為貝恩資本亞洲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　律師轉(zhuǎn)投行，是早年間相當(dāng)流行的國際潮流，竺稼在這類“三級跳”轉(zhuǎn)型中頗為典型。而直接促使竺稼轉(zhuǎn)投貝恩的最大動因，是他想成為一名實業(yè)家而非金融家，“這兩次轉(zhuǎn)行初衷相似，就是想要更深地參與和更多的成就感。”

　　竺稼2010年唯一的投資決策，是9月30日整體收購亞新科集團(tuán)，他將亞新科及最近上市的紛美包裝列為貝恩式投資的代表項目：發(fā)現(xiàn)具有潛在價值的企業(yè)，注資獲得較高比例股權(quán)，此后，通過幫助公司制定戰(zhàn)略計劃等方式，協(xié)助公司改善經(jīng)營，從價值創(chuàng)造中獲取豐厚的投資回報。

　　亞新科是中國最大的、獨立的柴油發(fā)動機(jī)零部件制造商之一，但更多時候，它被當(dāng)作外國企業(yè)在中國遭遇種種陷阱的經(jīng)典案例，旗下11家獨資或合資公司存在著各種股權(quán)糾葛。而竺稼深信自己能解決這些難題。

　　國美的經(jīng)歷顯然有助于這一點。復(fù)盤國美的全過程，竺稼認(rèn)為當(dāng)時所能想到的最激烈事情都發(fā)生了，但黃光裕最終未能如愿，是因為當(dāng)初入資時，竺稼出于風(fēng)險考慮，與管理層簽訂了系列合同，有著多重保險條款保證貝恩不受損失。

　　2010年5月11日，黃光裕夫婦委托律師在周年股東大會上投出反對票，導(dǎo)致貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會議案被否，但國美董事會隨后聲明，一致同意重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會、出任非執(zhí)行董事。接近黃光裕的知情人士向本刊透露，事實上黃光裕也明白，在之前簽訂合約，并借助貝恩的融資度過生死危機(jī)后，他也無法趕走對方，只是想試試各方的反應(yīng)。

　　竺稼則向本刊坦承，之前的激烈沖突也是因客觀條件所限，溝通不利所致。“我和黃光裕都是股東，在根本利益上來講是一致的，包括其后深度參與國美管理變革，也是希望能將國美變得更好。”

　　貝恩投資國美后，帶有其特色的“受資公司管理”專員隨即進(jìn)入公司協(xié)助管理，竺稼同時將麥肯錫推薦給國美管理層，為其制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃，建議放棄對規(guī)模的盲目追求，提高單店利潤率。

　　令竺稼意外的是，貝恩的種種參與，都被指責(zé)為與陳曉的“勾結(jié)”。“我跟陳曉是就事論事的關(guān)系，我們之間也有過不同的意見，尤其是把國美變?yōu)槊绹镜恼f法，這不是一個大國應(yīng)該有的心態(tài)。”

　　不過，隨著杜鵑的出獄，雙方重建有效的溝通渠道。去年11月上旬，鄒曉春和黃燕虹進(jìn)入國美董事會，意味著戰(zhàn)爭暫告一段落。如今，竺稼每個月至少會和杜鵑及陳曉見兩次面，“最近在一起探討2011年的業(yè)務(wù)計劃，這不一定是個穩(wěn)定的局勢，比如黃家私下里還會提讓陳曉離開的要求。但終究，我們往前走了一大步。”
　　（環(huán)球企業(yè)家 張育群）