百思買悲情離場：中國家電連鎖“被思考”
來源：
聯商網
2011-03-03 10:16
日前，隨著百思買電器正式宣布退出中國市場，轉而對全資并購企業五星電器未來發展的大力支持，意味著百思買以往堅持的策略是不成功的堅守。同樣，也給予中國家電連鎖企業給力了發展戰略的“佐證”。
眾所周知，在家電連鎖的今天，家電連鎖未來“發展戰略”，一直在困惑著當前家電連鎖各大企業。此前，國美電器黃光裕與陳曉之爭的導火索，也正是國美發展戰略模式的確定之爭。創始股東黃光裕認為國美應堅持快速擴張，實現規模與收益的雙引擎策略。陳曉則表示要轉變國美增長方式，通過關店、提升單店業績，實現企業的盈利。
同樣，在家電連鎖企業也出現兩大陣容：一是以國內企業為代表的規模化擴張，先擴張后優化，先大后強，先規模后利潤，通過做大規模來獲取發展空間。二是以外資品牌為代表的，完全自營，以產品為中心，追求做精單店求利潤，以及做深產品求空間。 并且這種家電連鎖的兩大發展模式，不僅在企業內部、在業界、在行業觀察人士，都引起了紛爭。
現今百思買的已經宣布退出，答案已明確。但百思買的退出并不意味著其商業模式的失敗，因為百思買并沒有失敗，最多也只是遭遇“中國式失敗”。只是在不成熟的環境中，陷入“將事情做對和做對的事情”的困局中。所以對于中國的家電零售連鎖企業而言，還必須要保持對商業模式的敏感；還必須要保持對競爭市場的敏感；還必須要保持對行業環境的敏感。
據了解，百思買在進入中國市場犯了簡單的理性思維的錯誤，過分注重了行業市場數據的分析、對比。一旦通過數據發現企業的單一門店是虧損的，就會放慢腳步。5年前，不僅百思買的自有門店未能突破10家、走向全國，就連五星電器在全國的開店速度也受到限制，被外界質疑為“發展停滯”。對于百思買這樣的外資企業，一遇到虧損就放慢腳步很正常，認為自己不能在虧損的情況下還要再開很多店，其實是看不懂中國的同行們盡管有很多門店虧損，卻還要加大開店數量和規模。中國有句古語叫“墻內損失墻外補”。
其次，家電連鎖擴張就像下圍棋，有些地方獨一無二，誰先落子誰就搶占商圈，搶到地盤。百思買一直采取國外的精細化管理，以利潤為導向，不賺錢的生意不做，沒有意識到規模擴張的好處，因此發展緩慢，在上游采購的時候也喪失了很多話語權。而且在中國，企業愿意拼命沖規模，是因為規模大小就能量化出價值大小，地方政府對企業優惠程度往往也不一樣。
再者，百思買擴張速度太慢，門店數量太少，在購銷規模上很難與已經具備龐大門店的中國家電連鎖企業競爭。因為已經具備了規模優勢的中國家電連鎖企業，現今，通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從產品中，干擠毛利要容易得多。況且，不具備規模優勢的百思買，對于家電供應商而言如同雞肋。畢竟規模太小的話，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業績與競爭對手相差太遠，所以肯定不具備競爭優勢。
實踐是檢驗真理的唯一標準。為此，家電連鎖企業發展過程中，關鍵不是看一元環境，而是要多元化的思考。要站在競爭看市場，站在產業看企業，站在環境看連鎖。而百思買只是強調，靜態的思維模式，過分強調單店單品的利潤狀態，而忽視了中國式特有環境的匹配。家電連鎖近幾年的發展戰略模式，今日通過百思買的“中國式失敗”，以及國美近兩年的發展局面來看，規模擴張的引擎一旦出了故障，就會導致企業的發展失速，以及被同行的追趕。例如陳曉主導的國美關店策略，促使市場份額整體下降，行業地位也岌岌可危，就造成了國美的被動局面。
早在國美創立期，創始股東黃光裕以其敏銳的商業直覺，將國美電器一步步發展成為中國最大的電器零售企業，就得以充分證明：“先網絡擴張、再網絡優化，也就是先做大、再做強，規模和效益并重”，黃光裕這套對于家電連鎖企業戰略發展戰略方向的決策與指導是十分正確的。在市場快速發展時期，保證在規模上占先，規模可提供企業發展所需的成長空間，店面根據不同市場需求的精耕細作和提高單店的利潤率、降低庫存、提高出貨量。同時，利潤考核與銷售額考核并重，即在快速擴張時，通過提升經營業績與門店的優化，持續提升核心競爭力。國美以往多年的成功經驗表明，規模與效益并重，才是企業持續發展的雙引擎，偏廢一個，企業的發展都會遇到問題。
而在中國眾多行業中，先擴張后優化，先大后強，規模與效益并重，是在中國特有環境的市場制勝法寶。因為中國市場還是一個發展型市場，一個機會型市場，洞燭先機，先人一步，快速擴張，有時就能步步制勝。
（洪仕斌 本文只代表作者個人觀點，不代表人民網立場）
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