“ABC（All Better Change）改革”，是著名快時尚品牌“優衣庫”實施的一項針對店鋪運營模式的改革，其核心理念可以簡單概括為這樣幾個字——重視單店應對、積極主動。

　　在這一模式主導下，“優衣庫”的各個終端店鋪被賦予了充分的自主性，通過“店鋪下訂單”的方式，著眼創造出最高效率的一盤貨。
　　
　　中國時尚產業經濟研究專家、比藍國際投資顧問有限公司總裁李凱洛認為，“優衣庫”的這種“抬高”店鋪的做法，激活了店鋪的能動性，“店鋪至上”的反向構建，值得研究借鑒。
　　
　　“以前常說終端為王，其實只有市場占有意義上的重視，店鋪的‘棋子’地位使得其應有的作用得不到體現。‘抬高’店鋪，其實是另一種意義上的終端為王。”李凱洛說。
　　
　　曾擔任九牧王服飾戰略總監、美特斯邦威戰略負責人的投資專家曹益堂認為，直營店將是未來中國服裝企業的重要利潤增長點。他以ZARA為例，“除了個別市場，ZARA幾乎所有的店鋪都是直營的，確保店鋪形象、貨品陳列和定價管理符合總部制定的品牌戰略和實施快速反應的產品企劃戰略，它的大多數直營店都是贏利的。”
　　
　　IFB國際時裝品牌發展管理中心總裁王翔生則認為，品牌是選擇多開店，還是選擇提升每一個單店的業績不能一概而論，關鍵還是要看品牌所屬的品類，如果是休閑、運動品類，市場空間很大，那么可以通過多開店來增加銷售額，銷售額增加之后，運作成本就會降低，相應地利潤率就會提高。但是有些品類，如女裝、高價位品牌、小眾品類等，則無法通過多開店來增加銷售，進而增加利潤。

　　“所以，那些不適合多開店的品牌就要考慮將每一個單店精耕細作，提高單店業績。”他說。

　　但其實，即便是那些比較適合多開店的品牌，其渠道擴張也不是必需的。在王翔生常年的一線實踐中，他發現，有的品牌開店數量不斷增加，當超過兩三百家后，反而出現了總銷售額下降，利潤率降低的結果。“這里涉及到一個飽和度的問題，舉個例子，即便是休閑服、運動服品類，當店鋪數量開到七八千家的時候，其市場已經達到飽和狀態，如果再去開店，超過了臨界點，反而效益是降低的。”

　　“一個單店，如果用心努力地去經營，雖然可能銷售額會提高，但利潤率是否會提高則是另外一回事。”王翔生接著解釋道：“因為如果精耕細作，就要耗費更多的人力、物力、精力，這也要計入成本的，所以利潤率未必會像預想的那樣相應也提高。”

　　還有一個平效問題，也是每談到單店利潤率就會被一起提及的字眼，但王翔生認為，“平效”存在著一個被誤導的傾向。在店鋪所有其他條件相同的情況下，店越大，平效越低，店越小，平效越高，但這絲毫不能代表品牌運作的成功與否。

　　其實，“平效”可能最開始被百貨公司經常使用，因為在現有情況下，中國的百貨公司大多是以出租店鋪為主的，自然非常關注“平效”，這是顯而易見的。所以，如果以“平效”來衡量品牌終端店，是不恰當的。
　　（中國服飾報）