回顧在中國發(fā)展的15年，沃爾瑪有最初的青澀、轉(zhuǎn)變的迷茫、適應(yīng)本土化的陣痛、壯大后的“緋聞”，整合好又多的煩惱。當(dāng)然，與家樂福靈活的手段、大潤發(fā)黑馬的迅猛、麥德龍獨(dú)特的模式相比，沃爾瑪始終有一絲絲失意。

　　照搬美國模式

　　1996年，沃爾瑪在深圳開出第一家購物廣場和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過10多年發(fā)展，沃爾瑪目前已在內(nèi)地設(shè)立了華東、華北、華中、華南、東北等5個(gè)大區(qū)。截止到2010年底，其在內(nèi)地門店數(shù)量達(dá)到219家(不包括好又多的101家門店)。

　　對于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個(gè)再熟悉不過的名字。當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)第一家大賣場時(shí)，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一般從全國各地前往深圳，從貨架陳列、品類組合、動(dòng)線設(shè)計(jì)的一招一式開始模仿著這個(gè)零售巨人。

　　但初入中國的沃爾瑪被尊為“外教”的同時(shí)，也被貼上了“死板”、“僵硬”的標(biāo)簽，與其“死對頭”家樂福相比，后者借助地方政府的綠燈“違規(guī)潛行”，而沃爾瑪由于抵制“中國式公關(guān)”以及生硬地照搬美國經(jīng)營模式，在中國出現(xiàn)“水土不服”而發(fā)展遲緩。

　　在長達(dá)5年時(shí)間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春等城市，而且大多數(shù)店鋪開在相對偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在很長時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。

　　相比其他外資零售企業(yè)在中國的瘋狂擴(kuò)張，沃爾瑪在中國開出第100家門店時(shí)，已經(jīng)是用了整整10年的時(shí)間。

　　尤其在鐘浩威時(shí)代，他照搬了美國沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式以及行事方式，缺乏對中國市場以及消費(fèi)者的認(rèn)知，導(dǎo)致沃爾瑪中國開店緩慢并長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)。

　　高層換血?jiǎng)邮?/P>

　　沃爾瑪高層每一次人事變動(dòng)，都會(huì)在業(yè)界引起不小的震動(dòng)。

　　2002年2月，來自香港的張嘉聲于深圳就任沃爾瑪中國區(qū)新總裁。在張嘉聲上任之前，沃爾瑪中國區(qū)總裁一職曾由沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威兼任。本以為張嘉聲將在沃爾瑪大展拳腳，鐘浩威也對其寄予厚望，但出人意料的是，高調(diào)入職的他，在沃爾瑪上任僅3年便低調(diào)離職。隨之而來的是其業(yè)績不佳、不具備足夠的決策權(quán)等負(fù)面消息，于是，沃爾瑪再一次回到鐘浩威的掌管之下。

　　張嘉聲離職后，沃爾瑪宣布不再設(shè)中國區(qū)總裁一職。然而陳耀昌的到來再次震動(dòng)了沃爾瑪中國區(qū)。2007年2月，陳耀昌正式出任沃爾瑪(中國)總裁兼首席執(zhí)行官，接替鐘浩威。這可能讓鐘浩威也始料不及。

　　陳耀昌以其中西跨度的從業(yè)背景、出色的領(lǐng)導(dǎo)力、豐富的零售經(jīng)驗(yàn)和對中國零售市場的熟稔等履歷，都使沃爾瑪寄希望于陳耀昌能給中國區(qū)業(yè)務(wù)乃至亞洲區(qū)業(yè)務(wù)帶來突破性的進(jìn)展。

　　鐘浩威退位被認(rèn)為是沃爾瑪一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。他開辦了沃爾瑪在中國的第一家購物廣場，而這次換帥也被外界認(rèn)為是沃爾瑪加速在華本土化進(jìn)程的關(guān)鍵舉措。

　　與鐘浩威的溫和作風(fēng)截然不同，陳耀昌的硬朗作風(fēng)被當(dāng)時(shí)不少業(yè)界人士認(rèn)為是沃爾瑪中國“破冰”的開始。

　　鐵腕陳耀昌

　　顯然，陳耀昌的空降是身兼重任。新開門店數(shù)、銷售業(yè)績以及費(fèi)用節(jié)省，是沃爾瑪總部對陳耀昌3年任期內(nèi)的考核指標(biāo)。從近幾年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程來看，陳耀昌沒有讓沃爾瑪總部失望。

　　都說新官上任“三把火”，陳耀昌卻“砍”出了“四板斧”。第一“板斧”砍向了人事調(diào)整;第二“板斧”砍向了人員“瘦身”;第三“板斧”砍向了商品價(jià)格，第四“板斧”砍向了“構(gòu)架優(yōu)化”。由此，上任不到一年的陳耀昌就交出了一份不錯(cuò)的答卷，營業(yè)額增長率都在兩位數(shù)以上，甚至超過競爭對手2到3倍，新增門店24家，而此前，因沃爾瑪?shù)种?#8220;中國式公關(guān)”導(dǎo)致擴(kuò)展新店計(jì)劃屢屢受阻。陳耀昌上任后便開始積極活動(dòng)，巡店、約見供應(yīng)商、推動(dòng)政府關(guān)系，忙得不亦樂乎。

　　事實(shí)證明，陳耀昌的活動(dòng)是必要而且有效的。2007年12月11日，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底市開業(yè)，同時(shí)，沃爾瑪在中國第100家店的開店申請也獲得了商務(wù)部的批準(zhǔn)。沃爾瑪自此煥發(fā)出新的生機(jī)。

　　然而，陳耀昌的一系列硬漢策略也將沃爾瑪以及他本人推向了輿論的風(fēng)口浪尖。更讓陳耀昌尷尬的是，網(wǎng)上論壇引發(fā)了彈劾陳耀昌的言論，甚至是詛咒。

　　在一片爭議聲中，沃爾瑪加快了在中國擴(kuò)張的步伐，據(jù)悉，沃爾瑪今年在中國增開的零售面積將達(dá)到90萬平方米。

　　裁員余波

　　陳耀昌上任后砍出了“四板斧”，每一板斧都激起不小的震動(dòng)，其中2009年沃爾瑪實(shí)行內(nèi)部“構(gòu)架優(yōu)化”計(jì)劃，由各門店中層的“變相裁員”引發(fā)的勞資糾紛“震波”最大。

　　有數(shù)據(jù)顯示，一家410名員工的沃爾瑪門店，往往會(huì)配置1名總經(jīng)理、2 名常務(wù)副總經(jīng)理、5名副總經(jīng)理，每名副總經(jīng)理配1至2名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1至2名主管，接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約35人左右。相對沃爾瑪?shù)木幹疲覙犯５闹袑蛹軜?gòu)要簡單得多，只配置1名店長，5名部門經(jīng)理，每名部門經(jīng)理配4至5名主管;一家300多名員工的門店中層約20人左右，其平均每店比沃爾瑪少15人左右。

　　陳耀昌的“第四板斧”就是砍向了沃爾瑪管理構(gòu)架的臃腫之處。

　　然而單方面、大規(guī)模地減員、減薪，令內(nèi)部員工對沃爾瑪企業(yè)文化產(chǎn)生失望。推行“人員優(yōu)化”方案，卻牽涉管理人員2500人，加上后續(xù)減員計(jì)劃，受影響員工占7萬中國員工總數(shù)的20%，即超過萬人。

　　然而有意思的是，無論在公司內(nèi)部，還是在公眾場合，沃爾瑪廣泛宣揚(yáng)公司文化中三項(xiàng)基本信仰之第一條“尊重個(gè)人”：尊重每位同事提出的意見。或許連陳耀昌都沒有想到的是，由“構(gòu)架優(yōu)化”面臨的“勞資大考”才是他面臨的更為尷尬的難題，更是對他激進(jìn)整合的考驗(yàn)。

　　深圳、上海、青島、成都、西安、南昌等地的沃爾瑪員工紛紛求助媒體，甚至當(dāng)?shù)毓?huì)組織也開始介入，成為沃爾瑪進(jìn)入中國后首次遭遇的最大的員工群體反彈，勞資事件讓曾被授予“最佳雇主”稱號的沃爾瑪甚是尷尬。

　　強(qiáng)大的物流體系

　　沃爾瑪是一個(gè)出了名的“摳門”公司，然而與沃爾瑪一貫“省錢”作風(fēng)相反的是，在對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、遍布全球的大型服務(wù)器，龐大的網(wǎng)絡(luò)IT投入和升級管理費(fèi)用讓眾多國內(nèi)零售企業(yè)望洋興嘆。

　　蘋果公司前任總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下3家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹的。

　　沃爾瑪是全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控的企業(yè)，也是集采購庫存、訂貨、配送和銷售于一體化的領(lǐng)先零售企業(yè)。據(jù)了解，目前沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸安排都是基于UNIX的配送系統(tǒng)，借助自己的商用衛(wèi)星，通過傳送帶和開放式平臺，采用產(chǎn)品代碼以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)進(jìn)行物流配送工作。

　　通過網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，沃爾瑪?shù)娜?000多家門店還可在一小時(shí)之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。將掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，自動(dòng)訂貨不僅大大減少了庫存，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機(jī)會(huì)。并且保證商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，分店貨架平均一周可以補(bǔ)貨兩次。

　　值得一提的是，從2004年開始，沃爾瑪就要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識別技術(shù)。專家預(yù)測，從2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商如每年使用50億張電子標(biāo)簽，則每年可節(jié)省 83.5億美元。

　　正如陳耀昌所言，沃爾瑪不向供貨商收取任何額外費(fèi)用，也不一定要通過價(jià)差賺取利潤，通過先進(jìn)的技術(shù)，一樣可以盈利。先進(jìn)的物流系統(tǒng)還能讓供貨商的管理效益提高30%以上。

　　緋聞明星

　　所謂樹大招風(fēng)，近年來隨著沃爾瑪稱霸中國零售市場，各種負(fù)面新聞甚至“緋聞”也開始纏身其身。

　　2009年9月，因一張小票引發(fā)的沃爾瑪員工傷人致死案，將被稱為最守法的沃爾瑪推向了風(fēng)口浪尖。

　　業(yè)界紛紛質(zhì)疑，作為零售巨頭、世界500強(qiáng)的沃爾瑪怎會(huì)作出如此傷人事件，其內(nèi)部管理體制又何在?就在小票事件傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)之時(shí)，沃爾瑪?shù)诙?cái)季銷售收入的發(fā)布更是將事態(tài)擴(kuò)大，報(bào)告顯示沃爾瑪銷售收入2009年比2008年同期下降14億美元，頃刻間關(guān)于沃爾瑪為加碼中國市場，增大沃爾瑪中國區(qū)員工壓力的消息鋪天蓋地，此時(shí)的沃爾瑪聰明地選擇了三緘其口。

　　2010年新年，沃爾瑪又迎來了“頭彩”。3月15日，綠色和平組織中國總部發(fā)出《超市生鮮散裝食品調(diào)查報(bào)告》，稱沃爾瑪出售非法轉(zhuǎn)基因大米、部分蔬菜和水果上殘留的農(nóng)藥存在問題，加之冰凍海鮮短斤缺兩等問題將沃爾瑪再次陷入被動(dòng)。雖說經(jīng)歷了多次公關(guān)危機(jī)，但一時(shí)間面對各個(gè)區(qū)域應(yīng)接不暇的丑聞，久經(jīng)沙場的沃爾瑪也不敢掉以輕心。面對公眾以及媒體質(zhì)疑，沃爾瑪只能無奈地配合。

　　據(jù)2011年9月20日央視《焦點(diǎn)訪談》報(bào)道，8月24日，沃爾瑪冒出嚴(yán)重的假冒綠色豬肉事件。事實(shí)上，沃爾瑪5年間因?qū)掖芜`法被處罰了20次，僅今年1到8月就被罰了8次，平均每個(gè)月處罰一回，而剛被處罰完又出了更大的售假丑聞。

　　與好又多的拉鋸戰(zhàn)

　　好又多是沃爾瑪在中國的第一樁收購案，本想借助好又多擴(kuò)大自己的實(shí)力，不曾想這塊“肥肉”不好吃。在國外，對于沃爾瑪這樣的世界零售巨頭，兼并、收購案就像是家常便飯，然而在中國卻成了燙手山芋。

　　2010年2月、2010年12月、2011年5月26日、2012年1月31日……

　　對于收購好又多的屢次延期，沃爾瑪似乎每次都早有準(zhǔn)備，甚至已把延期日都定好了。

　　按照2007年沃爾瑪總部收購好又多的協(xié)議，在甩給好又多母公司BCL2.64億美元后，沃爾瑪已拿下好又多35%的股權(quán)，同時(shí)由于其還向BCL提供3.76億美元貸款，使得沃爾瑪實(shí)際擁有好又多65%投票權(quán)，從而已全面掌握了對好又多的經(jīng)營權(quán)。

　　3年，這是當(dāng)時(shí)沃爾瑪給出的完成整合好又多的期限。即到2010年2月，沃爾瑪結(jié)束對好又多的整合事宜。

　　自2011年7月以來，久拖未決的沃爾瑪整合好又多終于有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。上海、南京、溫州、福州和無錫等城市的部分“好又多”店外招牌已逐步更換成“沃爾瑪”。據(jù)沃爾瑪總部介紹，在好又多店內(nèi)管理統(tǒng)一為沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)之后，沃爾瑪將根據(jù)各地實(shí)際情況逐步、分批次對部分商場的店外招牌進(jìn)行調(diào)整。

　　對此，業(yè)界專家表示，收購好又多，對于沃爾瑪是一種成本的控制，更有利于其占領(lǐng)中國市場以及對資本的調(diào)度和運(yùn)作。尤其是對整個(gè)中國市場起到一個(gè)資源整合的作用。

　　據(jù)知情人士透露，沃爾瑪在中國一直處于虧損狀態(tài)，甚至目前也不能算是盈利。

　　之所以沃爾瑪還能表現(xiàn)出如此闊氣，是貿(mào)易給沃爾瑪帶來了外界意想不到的收益，而開大賣場等于是一條收益的渠道，上千家的制造業(yè)控制在沃爾瑪手里，沃爾瑪只會(huì)做穩(wěn)賺不賠的生意。

　　但沃爾瑪在華擴(kuò)張的征途并不平坦。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，好又多非自營店比例較大，許多門店產(chǎn)權(quán)復(fù)雜，整合的代價(jià)很高，而且管理比較混亂，同時(shí)好又多與沃爾瑪在管理理念、企業(yè)文化上差異性巨大，整合并非易事。

　　而對于收購的坎坷，零售專家鐘升表示，當(dāng)涉及到產(chǎn)權(quán)糾紛時(shí)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是問題的關(guān)鍵。

　　沃爾瑪想要在好又多的基礎(chǔ)上去動(dòng)“手術(shù)”， 人才的缺乏也是造成收購不順的原因之一。

　　鐘升指出，零售業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，雖然各種設(shè)備越來越先進(jìn)，但是最終還是需要各階層人才的支持，優(yōu)秀管理人員需要一定的成長期，而當(dāng)人才培養(yǎng)結(jié)束，一旦出現(xiàn)挖墻角現(xiàn)象前期做的就是無用功。盡管沃爾瑪一向注重本土人才的培養(yǎng)，可是人才仍是老生常談的難題。

　　不管怎樣，沃爾瑪仍是零售業(yè)標(biāo)榜的對象，對于未來新業(yè)態(tài)的開發(fā)、新市場的開辟，甚至兼并、收購，業(yè)界仍表示出強(qiáng)烈的期待。
　　（中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊 記者 鄒小麗 趙曉娟 攝影/劉海燕）