數(shù)學(xué)指出函數(shù)的極大值往往在最不穩(wěn)定的點(diǎn)取到，人追求極端就會(huì)失去內(nèi)心的平衡，到時(shí)候就不難體會(huì)到數(shù)學(xué)原理的深刻。

　　——一位清華學(xué)生留學(xué)香港時(shí)對人生的思考

　　
　　我們在電商行業(yè)見到很多爆炸式增長，如一號(hào)店、京東商城等，其后端的物流體系不是線性的，是指數(shù)式增長。它對物流系統(tǒng)的管理者和合作伙伴的要求非常高，在作業(yè)模式上急迫要求打破傳統(tǒng)、進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新、引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。

　　海鼎的物流客戶中，也有指數(shù)式增長的案例。在跟隨他們發(fā)展的過程，經(jīng)歷了第一個(gè)案例的折磨、成功、建立信心，和第二個(gè)案例的磨合與熟練，海鼎物流團(tuán)隊(duì)逐漸摸索出應(yīng)對指數(shù)式增長模式的方法，在創(chuàng)新思維、創(chuàng)新心態(tài)方面有了極大提高。在追求極大值的過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶共同經(jīng)歷了一段時(shí)間的內(nèi)心不平衡，反復(fù)經(jīng)歷、嘗試、成功，學(xué)會(huì)了適應(yīng)這種社會(huì)進(jìn)步方式，鍛煉在這個(gè)行業(yè)中與時(shí)俱進(jìn)、不斷適應(yīng)高體量運(yùn)作案例的行為習(xí)慣。

　　一、東莞時(shí)捷物流：2年翻倍、2年再翻倍的指數(shù)式增長案例

　　(一)時(shí)捷物流公司簡要介紹

　　東莞市時(shí)捷物流有限公司是東莞市糖酒集團(tuán)有限公司的控股企業(yè)，是一家結(jié)合現(xiàn)代物流技術(shù)為客戶提供集物流規(guī)劃、管理、服務(wù)為一體的，具備綜合運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、分撿、信息處理等基本功能于一體的專業(yè)第三方物流企業(yè)。為10多家客戶提供倉儲(chǔ)配送服務(wù)，最大的客戶是美宜佳連鎖便利店(2011年達(dá)到3300多家門店)，每天出貨量約8萬箱。

　　時(shí)捷物流創(chuàng)立于2002年9月1日，配送中心占地面積33000平方米，已投入使用的倉儲(chǔ)面積20000平方米，其中有7500平方米是2008年10月時(shí)新增。公司自有專業(yè)運(yùn)輸車輛125臺(tái)，簽約車輛40多臺(tái)，并采用GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行管理。擁有大批專業(yè)物流管理人員和技術(shù)人員，與國內(nèi)著名物流軟件合作，為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)。

　　
　　(二)2006年物流系統(tǒng)上線后，出貨能力立刻翻倍

　　時(shí)捷為美宜佳提供第三方配送服務(wù)。美宜佳的快速發(fā)展給時(shí)捷不斷帶來挑戰(zhàn)。2001年美宜佳只有200家出頭，2005年已近700家。

　　當(dāng)時(shí)時(shí)捷物流配貨遇到很大瓶頸，日常100萬以上的出貨，配貨人員從上午10點(diǎn)工作到凌晨1-2點(diǎn)鐘，手拖車上放一塊托盤，一手拉車，一手拿支筆跟配出單去揀貨。條件比較艱苦，工作時(shí)間比較長，人員也很疲憊，工作效率自然低下。130萬配貨金額是配貨上限。

　　同時(shí)，美宜佳發(fā)展勢頭很猛，一個(gè)月新開30多個(gè)門店。時(shí)捷物流急需突破自己!

　　2006年下半年，時(shí)捷經(jīng)過認(rèn)真考察，采用了海鼎HDWMS系統(tǒng)、投資拆零電子標(biāo)簽分揀線、引入了現(xiàn)代化的物流運(yùn)作方案等。

　　上線后每日出貨能力即翻倍，從2萬箱提升到4萬箱。通過流程優(yōu)化，揀貨員工作時(shí)間從18小時(shí)，縮短到8小時(shí)。效率提升非常顯著!

　　美宜佳的快速增長檢驗(yàn)了時(shí)捷的能力，2007年1300家，2008年1700年，日均配貨量超過5萬箱。

　　
　　(三)4年后，出貨能力再翻一番

　　2008年美宜佳發(fā)展到1700家店時(shí)，時(shí)捷再次受到考驗(yàn)，5萬箱成為能力頂峰!

　　時(shí)捷與美宜佳很快進(jìn)行了倉庫擴(kuò)建和在其他區(qū)域建分物流中心的方案探索，海鼎項(xiàng)目組一直參與多物流中心設(shè)計(jì)與規(guī)劃。此后，由于各種原因，物理空間擴(kuò)充方案未能推行下去，仍需要在原有倉庫條件下，提升能力。

　　時(shí)捷物流與海鼎項(xiàng)目組人員一起，認(rèn)真分析時(shí)捷的實(shí)際情況，實(shí)施了一套組合方案：

　　建立多條電子標(biāo)簽分揀流水線，并且升級到海鼎系統(tǒng)

　　開設(shè)多個(gè)整箱揀貨區(qū)

　　出貨量大的品種，走越庫方式單獨(dú)出貨

　　配合業(yè)務(wù)量增加對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行優(yōu)化，升級服務(wù)器、完善數(shù)據(jù)庫容災(zāi)方案，在2009年5月1日夏季高峰來臨后，成功完成工作8小時(shí)出貨6.5萬箱的新高峰，將出貨潛力順利提升到7.5萬箱。

　　時(shí)捷對此非常滿意，在公司日志上記錄了興奮的一筆：

　　2009年5月3號(hào)，出貨量達(dá)到歷史最高峰5萬4千件加1萬1千筐，下午5點(diǎn)完工，且開始擔(dān)心的問題都不是問題，還比原來模式庫存下降，再次證明敢想敢試才有創(chuàng)新，高興之余還要感謝海鼎的積極支持。

　　2010年夏天，美宜佳門店擴(kuò)展到超過2500家店。時(shí)捷日均出貨量順利達(dá)到7萬多箱，當(dāng)之無愧是中國便利店物流中心的一項(xiàng)奇跡!

　　
　　二、聯(lián)華超市桃浦物流，2010年指數(shù)式增長案例

　　(一)案例背景

　　2010年6月底，中國零售行業(yè)迎來了一個(gè)重要新聞：

　　“聯(lián)華股份(00980.HK)昨日宣布，旗下聯(lián)華、華聯(lián)兩家企業(yè)于7月10日起合署辦公，隆昌路609號(hào)將成為新聯(lián)華標(biāo)超總部大樓，此舉標(biāo)志著聯(lián)華、華聯(lián)并購案正式收官。”

　　根據(jù)聯(lián)華超市的整合方案，整合后，聯(lián)華超市桃浦物流中心(原華聯(lián)物流)將承擔(dān)新聯(lián)華標(biāo)超的常溫配送任務(wù)，在配送規(guī)模、倉庫資源條件與配送模式整合上，面臨很大挑戰(zhàn)。

　　(二)對項(xiàng)目挑戰(zhàn)點(diǎn)的認(rèn)識(shí)與分析

　　1.增加對原聯(lián)華直營店、江蘇聯(lián)華、聯(lián)華加盟店、華聯(lián)崇明店的常溫配送服務(wù)

　　華聯(lián)物流原來為華聯(lián)超市直營店和加盟店提供常溫、生鮮與冷凍配送服務(wù)，今后將進(jìn)一步為原聯(lián)華直營店、加盟店、江蘇聯(lián)華門店提供常溫配送服務(wù)，另外，崇明隧橋開通后，原華聯(lián)超市的崇明門店有條件直接從華聯(lián)桃浦物流中心配貨。

　　2.年配貨金額從10多億跳升到30億級別的規(guī)模

　　幾處的門店要貨均轉(zhuǎn)從桃浦華聯(lián)物流中心出貨，常溫配送的年配貨金額有可能高達(dá)30億，高峰期日均出貨將超過10萬箱。配送規(guī)模的擴(kuò)大，對庫容、分揀模式、集貨方式、車輛調(diào)派等產(chǎn)生直接壓力。當(dāng)硬件調(diào)節(jié)空間有限時(shí)，需要從作業(yè)模式調(diào)整、管理模式調(diào)整上尋找出路。

　　從10多億到30億，轉(zhuǎn)換時(shí)間只有幾個(gè)月，對管理人員的經(jīng)驗(yàn)與供應(yīng)商的挑戰(zhàn)非常大!

　　3.華聯(lián)物流中心是十年前建成的倉庫，場地條件有限

　　華聯(lián)物流中心位于華聯(lián)路18號(hào)，其建成后，一直是業(yè)內(nèi)的一個(gè)標(biāo)桿。跟隨著配送業(yè)務(wù)發(fā)展與IT技術(shù)的進(jìn)步，于2007年做過一次系統(tǒng)升級與作業(yè)模式的優(yōu)化，繼續(xù)展現(xiàn)作為標(biāo)桿的效率與水平。

　　目前有新老兩個(gè)倉庫共3.3萬平方米，新倉庫1.5萬平方米、5層立體貨架，老倉庫1.8萬平方米、平庫、無貨架。這樣的硬件條件，是否能完成年配貨金額30億、或者說高峰期日均配貨件數(shù)11.5萬箱的配貨任務(wù)?

　　筆者為此調(diào)查了業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的物流中心，是否有類似案例數(shù)據(jù)可以證明這個(gè)規(guī)模?根據(jù)公開資料，家家悅物流、物美物流、永輝物流、步步高物流、時(shí)捷物流、浙江聯(lián)華物流，類似面積的物流中心有，規(guī)劃要做到類似規(guī)模的也有，但類似條件下實(shí)際上做到了這個(gè)規(guī)模的尚沒有。首先業(yè)務(wù)規(guī)模是取決于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的，這跟物流中心的運(yùn)作效率無關(guān)。

　　從可比的經(jīng)營效率來分析，華聯(lián)物流還是有機(jī)會(huì)完成這個(gè)任務(wù)的，例如，時(shí)捷物流2萬平方的5層立體貨架倉庫，配合6條電子標(biāo)簽分揀流水線，做到了平均每日出貨約8萬箱的效率。

　　4.狹小的集貨區(qū)是最大瓶頸

　　在聯(lián)華超市領(lǐng)導(dǎo)的支持下，華聯(lián)物流項(xiàng)目組對物流中心做了大量改造，在老庫全面搭建五層立體貨架，投入相應(yīng)的叉車、托盤、RF設(shè)備、對物流系統(tǒng)服務(wù)器做了升級換代，增加了庫容、增加出貨SKU數(shù)量到12000個(gè)，對高峰期的進(jìn)出貨業(yè)務(wù)按天做了預(yù)估，將部分業(yè)務(wù)分流到其他物流中心處理。

　　在整個(gè)方案中，最大的瓶頸發(fā)生在集貨區(qū)。因?yàn)樘移治锪髦行囊?guī)劃時(shí)間早，當(dāng)時(shí)門店數(shù)量少，所以集貨區(qū)面積較小。

　　(三)海鼎提供的物流出貨與運(yùn)輸方案

　　通常來說，集貨區(qū)面積小，直接的解決方案就是增加集貨區(qū)面積。但是，華聯(lián)物流項(xiàng)目組最終開拓思路，對物流中心的出貨流程做了系統(tǒng)性思考，從分揀、集貨存儲(chǔ)、裝車、運(yùn)輸四個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一分析，提出了新的解決方案：通過對后端裝車與運(yùn)輸模式的調(diào)整來解決集貨區(qū)的瓶頸問題!

　　實(shí)踐證明，這個(gè)方法投入少、效果顯著。這個(gè)案例充分說明，物流中心規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)性工程，涉及到大量資源、人員、貨品、流程環(huán)節(jié)，其中一個(gè)環(huán)節(jié)的改變會(huì)影響到其他環(huán)節(jié)和整體效果，同樣的，對任一環(huán)節(jié)的棘手問題，能夠從其他環(huán)節(jié)上找到解決方案!

　　本文簡要介紹在聯(lián)華超市桃浦物流中心用到的解決方案。

　　1.分析年度配貨規(guī)模和高峰期出貨量，確定項(xiàng)目目標(biāo)與痛點(diǎn)

　　此次主要對高峰期的作業(yè)做了分析，以評估作業(yè)能力、瓶頸，尋找對應(yīng)解決方案。

　　新聯(lián)華標(biāo)超的年度常溫統(tǒng)配金額預(yù)計(jì)在30億，含批發(fā)、電話卡、加盟店特賣會(huì)配貨。在挑戰(zhàn)最大的春節(jié)銷售高峰、兼春節(jié)特賣會(huì)期間，預(yù)計(jì)每日出貨箱數(shù)將超過11萬箱。

　　2.綜合分析物流中心的可用資源與業(yè)務(wù)訴求

　　在初步計(jì)算中，預(yù)估到出貨流程中最大的瓶頸將是集貨區(qū)面積小，不能支持這么多門店和這么大業(yè)務(wù)量的運(yùn)轉(zhuǎn)。解決集貨瓶頸的思路，是從揀貨資源、集貨資源、出車資源的統(tǒng)一考慮，合理安排集貨環(huán)節(jié)上端的揀貨作業(yè)速度與集貨環(huán)節(jié)下端的裝車運(yùn)輸速度，來緩解集貨環(huán)節(jié)本身的矛盾。

　　下表是對揀貨資源、集貨資源、裝車運(yùn)輸資源的計(jì)算，和對業(yè)務(wù)量的細(xì)化預(yù)估。

　　
　　3.對“分揀、集貨存儲(chǔ)、裝車、運(yùn)輸”整個(gè)流程進(jìn)行系統(tǒng)模擬

　　動(dòng)態(tài)分析方法：

　　1、 對15分鐘為計(jì)算時(shí)間片段，查看各個(gè)時(shí)間段，各個(gè)資源的使用狀況與剩余工作能力。

　　2、 揀貨作業(yè)速度，以晚上七點(diǎn)前完成全部揀貨為時(shí)間，推算每小時(shí)揀貨速度為56家。揀貨速度太快，將會(huì)給集貨區(qū)帶來壓力。

　　3、 現(xiàn)在的裝車速度在1小時(shí)到1.5小時(shí)之間。裝車速度加快，能增加集貨區(qū)的流出速度，緩解集貨區(qū)壓力。本方案以0.5小時(shí)來測算。

　　4、 每輛車的運(yùn)輸送貨時(shí)間按4小時(shí)來測算。

　　5、 詳細(xì)監(jiān)控每個(gè)時(shí)間片段上，集貨區(qū)已經(jīng)使用的托盤位數(shù)，剩余可使用的托盤位數(shù)。期望的結(jié)果是全程作業(yè)過程中，集貨區(qū)均有足夠數(shù)量的剩余位置，即表示不會(huì)出現(xiàn)揀出來的托盤沒有地方放的情況。

　　分析結(jié)果：

　　1、 每小時(shí)56家門店的揀貨速度是集貨區(qū)能力可接受的速度，如果調(diào)整到每小時(shí)60家，集貨區(qū)會(huì)略有不夠，部分時(shí)間片段上出現(xiàn)剩余集貨區(qū)能力為負(fù)6的情況

　　2、 裝車速度從1小時(shí)調(diào)整到0.5小時(shí)的貢獻(xiàn)不大

　　3、 每車出車的運(yùn)輸時(shí)間沒有調(diào)整，仍為4小時(shí)

　　4、 派車輪次能夠大幅度緩解集貨區(qū)壓力。目前每天派車兩次，早上發(fā)一批車(貨品是前一天晚上揀出來，暫存在集貨區(qū)的)，下午發(fā)一批車。這樣集貨區(qū)上存放量為當(dāng)日作業(yè)的一半量。若將派車輪次調(diào)整為兩小時(shí)出一批車，每天派車四次，則集貨區(qū)上的存放量為當(dāng)日作業(yè)總量的四分之一;同樣，若調(diào)整為1.5小時(shí)，每天派車六次，則集貨區(qū)上的存放量為當(dāng)日作業(yè)總量的六分之一。這種方式對改善集貨區(qū)瓶頸很有效。

　　詳細(xì)計(jì)算數(shù)據(jù)與計(jì)算過程，參考下表。

　　
　　4.將裝車輪次從一日兩次調(diào)整為多個(gè)輪次，極大緩解了集貨區(qū)瓶頸

　　根據(jù)系統(tǒng)性模擬的結(jié)果，我們證明將裝車輪次從一日兩次調(diào)整為多個(gè)輪次，就可以極大緩解集貨區(qū)的瓶頸問題。

　　從2010年9月中旬開始，聯(lián)華標(biāo)超門店逐批轉(zhuǎn)移到華聯(lián)物流來配貨，2010年全部完成了切換。一年運(yùn)行下來，實(shí)踐證明這個(gè)方法很有效!

　　從這個(gè)案例中，我們可以看出顛覆性創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)性工程，通過科學(xué)的管理安排，在同樣的資源條件下，聯(lián)華超市桃浦物流中心的瓶頸得到解決，作業(yè)能力有更高的提升!

　　三、結(jié)語

　　在中國零售行業(yè)，競爭無處不在，無時(shí)不在。各路精菁各展身手，經(jīng)營模式日新月異，相應(yīng)地，IT系統(tǒng)供應(yīng)商要隨時(shí)能跟上他們的需求。從開始合作，隨著連鎖零售企業(yè)的調(diào)整發(fā)展，軟件公司也隨著他們的發(fā)展走上膠著、煎熬、不斷突破、不斷創(chuàng)新的生生不息之路，要跟上中國連鎖零售行業(yè)翻天覆地地變化，來不得半分松懈。

　　連鎖零售企業(yè)，但凡經(jīng)過五年、十年的擴(kuò)張、沉淀積累，做得出來的，都漸入佳境，準(zhǔn)備大展身手、大施拳腳，是對IT系統(tǒng)的依賴最深刻、最要命的時(shí)候，哪里能經(jīng)得起軟件公司的懈怠與變更，那無疑是業(yè)內(nèi)經(jīng)常形容的“在飛機(jī)高速飛行的時(shí)候換翅膀”，決策不慎，會(huì)錯(cuò)失好不容易努力來的歷史性發(fā)展機(jī)遇，被迫落入平庸者的行列。

　　企業(yè)管理信息系統(tǒng)行業(yè)是一個(gè)靠積累、積淀不斷成長的行業(yè)。一旦踏入，負(fù)責(zé)任的軟件企業(yè)必須走上不斷發(fā)展創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任、享受挫折、享受進(jìn)步與成功的道路。無論是客戶持續(xù)平穩(wěn)的成長，還是類似本文案例的指數(shù)式增長，軟件企業(yè)都要及時(shí)跟上，在各種各樣的磨練中，成為值得客戶長久信賴的合作伙伴!
　　（文/行喜歡）