有朋友說陳總你參加的是營銷論壇，你的主題是不是有點跑題。最基礎的是市場的細分，為什么選連鎖標超?因為我是做標超的。我昨天也說過，走遍了中國所有的省份，接觸了三四乃至五線城市的超市經營業者，我昨天也說過，當年在華潤萬家的時候，有個非常出名的公司叫羅蘭倍格。他告訴營銷業者，標超總有一天走上首榜，我管理的蘇州的華潤萬家也是像這樣以標超為主的，當時的盈利水平高達5%，在當時就告訴我說，標超這個業態要消亡當時我不能理解，走過了這10年，在回顧這段歷程的時候，突然想起在一百年前，馬克思曾經告訴全世界的無產階級者們說，資產階級必然要消亡，走到了今天，資本主義消亡了嗎?沒有。資本主義也在突破，我們今天所謂的資本主義跟以前的一樣嗎?我曾經看過一篇文章，就是很多的所謂的資本主義國家，應該是資本社會主義，他們也在變也在學習也在創新，回頭來講，這10年標超消亡了嗎?還沒有，我到過很多很多的地方，一些一兩個億的標超連鎖業者，他們的盈利還是很好，為什么?狼還沒有長大呢，他們沒有感到壓力，這幾年慢慢的壓力大了。我昨天也說了天上飛來了云叫電子商務，但是我相信這個業態不會消亡，一定會在競爭的環境當中，在消費者的成長當中也能創新和突破，也可以成長的。包括我所服務的上海家得利，因為我接上海家得利大概半年的時間，整個過程也很辛苦，我接上海家得利的時候，在去年10月底，上海家得利就虧。我們新來的董事長，我說我跟魏軍是交心換命的兄弟，非常不容易。

　　當然了，今年有更多的壓力，市場的變換，整個公司也得往前走，我們做了很多的思考和探索，這不是家得利未來一定這么走，而是我利用這個大會，把我對中國連鎖標超，乃至自己家得利的的標超，未來怎么做怎么做嘗試拿出來跟大家交流，甚至有很多的觀點在國內，我也希望得到大家的批評，甚至是對抗，質疑，剛剛有人說如果有時間挑戰我非常歡迎，因為這還都不是很成熟，只是在探索當中的一些體會而已，我很高興把這些思考能有機會在業界同仁面前展示出來。

　　剛剛我說走過很多的標超，也管理過很多的標超，標超在發展過程當中，有幾大困惑，標超在夾縫中生存，標超的便利性不如便利店，一次性購物的滿足度不如大賣場但是有大賣場沒有的便利度，又有便利店所沒有的商品豐富度。現在又加了一片云，如何生存?

　　成本的壓力，如果說平均每平方米的租賃水平看，標超的租賃成本是最貴的，每平方的租金換算成銷售是最貴的，而且讓很多大賣場還有很多的分攤他的壓力，標超沒有。

　　我們有個店，10年前簽約不斷增長，到了去年為止，房租是60萬，合同一到期，外面一堆的人，180萬等著接盤，房租的飛漲，人工的增長。昨天王填董事長也說了，超市是勞動密集型典型的企業，從標超來講，人均服務面積是最小的，因為它做到購物的選擇性豐富，必然很多的商品，面積比很多的便利店大，用的人也多。還有水電，你們可能沒有見過，很多的標超都必須配備冷庫，這里便利店沒有的，如果換算成超市的占比又比房租大很多。昨天有人也講過水電這是鋼性成本，這是成本最大的壓力，而且這三個成本加起來不會低于15%，增值服務，標超也面臨著現在的很多不同的業態做的一些增值服務，因為我們的支付的手段越來越多樣化了，手機可以買東西了。各種樣的第三方支付卡，在上海最出名的就是聯華的OK卡，如果在家得利不能使用，對家得利的的銷售也有影響，對卡的信譽也有影響。支付手段的多樣化，我們做一個顧客調研，我們有很多的中老年顧客來超市買東西不是因為有現金因為有很多的卡，包括我的爸爸媽媽，他們的工資很高但是不愿意花，所以我不給爸爸媽媽錢了，我都是給他們卡，強迫他們消費。在店里面有非常多的中老年的消費者是卡消費的最主要的人群，所以這種支付手段的多樣化會進行市場的分流。

　　選址叫一店難求，如果不是十幾年的企業，現在有很多的物業，我們在上海乃至走出去，都有很大的瓶頸，因為搶店鋪的人太多了。還有物流的瓶頸，介紹到配送模式，昨天跟幾個行業內的同仁聊到晚上11點多，物流模式的比例怎么結合?特別是標超這種模式，便利店的模式也相對簡單，又拆零整箱還要配送，現在又要直通，所以物流模式很復雜的。

　　管理半徑，應該講在目前的中國的零售業，特別是以上海為主的零售業，走出上海沒有成功的，中國的零售業跨區域經營，沒有舒服的。如果我的理解不錯的話，除了華潤萬家，我覺得管理團隊非常專業，所以在跨區域發展過程當中走的還是很正確的。還有蘇果，蘇果也經歷了很長的鎮痛，還有步步高走出了湖南。還有知道我老家的最牛的超市，叫永輝，所有跨區域的發展都有一個很強烈的鎮痛，當上海這個城市的市場空間很有限，走出上海我們應該怎么辦?這是目前我認為當然還有很多，我認為比較能夠看到能夠直觀感覺到的標超發展的困惑，當然有困惑一定也有機會，我把行業里面的一些案例給大家看。

　　曾經標超轉型，喊得最多的，叫生鮮，做生鮮把生鮮做大做強，昨天跟王衛也是一直聊，我說他走的艱苦的歷程我接下來馬上走，至少再走這段路不會像他那么苦那么痛，但是還是有很痛苦的過程，大家知道上海有一個頂頂鮮，是中國有名的最早生鮮超市的創始人之一，但是頂頂鮮今天在上海已經看不到了，好多的店鋪被家得利收購了，他成了先烈，任何的創新走的太快都成先烈，走慢一步才有可能是先進。但是是不是標超只能走生鮮加強型呢?在標超做生鮮我們碰到很多的問題，昨天討論這個問題的時候，我們都把這些血淋淋的拿出來思考，價格的優勢、你要做生鮮產品，保證質量，要按張納稅，包括我們賣菜賣肉，都是上一套生鮮的系統，你一個大賣場一天可以賣10萬，一個大賣場一套5萬塊錢的系統銷售占比也是那么一點，如果一個標超一天賣一千的產品的時候，讓我上這個系統，5萬塊錢一套，這個錢一定在銷售者身上了。所以我有很多的東西價格優勢沒有辦法做到，菜過來要進行檢測，要半夜進行整理，不要說包裝了，就是簡單的整理，這些成本都在這些，我跟農貿市場競爭，農貿市場是現金來現金去的，還必須走支票的，我還得跟一些街邊的小販做斗爭，還有一些大賣場，所以我沒有價格優勢的，我怎么辦?昨天王衛說當年做生鮮的時候，提出一個月虧200萬，因為生鮮經理告訴他，我們的生鮮打平了，他說錯了我要你虧，必須把生鮮虧到了才能帶來客流，這也是他走的路，當時他定生鮮虧錢的時候，有很多的員工告他，說他國有資產流失。

　　還有品類的缺失，現在標超的門店做這些東西，根本做不到全面。

　　第三個是規模優勢，單店單品的規模是受限的，一個土豆一天賣一噸，單品的選擇也有限。單品和單店的規模是有限的，標超的損耗率非常高，還有配送。標超的生鮮必須夜間配送，因為標超在很多的門店都是在市區，白天根本進不去，員工必須夜間操作，每個門店留一個人送貨，昨天跟王衛也在交流這個東西。

　　如果做好夜間配送夜間收貨呢?還有自營跟聯營，這個是亙古不變的爭論。

　　還有幾個叫農超對接等等，都說起來很容易做起來很難，但是對接的了嗎?基地資產真的有那么做基地資產的嗎?基地資產多辛苦，在農村吃住，在田間地頭討價還價，還有生鮮的定位，王衛說生鮮的虧損一年虧兩千萬。生鮮的定位你到底把自己做生鮮定位成什么了?

　　吳總做一個訓練營，天天給我發短信，說陳總你們的蔬菜價格太高了，我說這個是最高售價，只能低于這個，他說很多的門店害怕虧錢都在加價，很多的店長不理解，你的宣傳宣導不夠。他說陳總你要考核生鮮的毛利?我說不可能。所以種種我們做生鮮很痛苦很累，但必須還是堅定不移的走下去，當然了，我想做標超的轉型和探索也不是只有這一條路。我再給大家看一些例子：

　　曾經羅蘭倍格有一個詞叫品類殺手，咱們回頭看，現在街面上有獨立出來做蔬菜水果的。我們看到來伊份，有三個類似的小店，并排著開的，把休閑小吃更專業化地從超市里面拎出來獨立經營，你知道有很多的品類專家把某個品類從超市里面獨立出去，做了品類專營店，還有最強的叫屈臣氏，把個人護理的產品從超市拎出來做非常強大，還有母嬰產品，叫麗嬰房，這就是對現在業績造成的一個沖擊，還有我們看到很多的煙酒的專賣店，未來還有店只能賣冷藏食品專賣店，還有肉品專賣店，很多賣肉的單獨開店了。有那么多人把品類獨立出來做專業化了，而那些在做品類方面沒有我們做標超的這些品類買手專業。但為什么他們做成功了?因為我們把品類的這個概念，因為超市是多種品類經營的，我們忽略了，我們沒有做精細，而精細這兩個字被品類殺手做到位了。所以我也在思考，我是否能在標超里面搞一個像來伊份一樣的專區，專門做休閑食品，是不是在店里面把肉跟外面的專營店一樣做?包括考核模式，包括視覺是否都是獨立?包括個人護理中心，之前在華潤合作了一個，把護理產品集中起來賣，集中專區專門的標識，最近上海有一個合作，不一定做屈臣氏強，但是比別人更專業，我培訓專門的導購員為這個服務，有很多很多的煙酒類也可以做，也可以把酒釀弄到超市里面，有很多的品類的專區，可以在標超里面實現，也可以專業化，。還有別人能夠獨立開店，我有專業的買手規模比他大，是不是可以獨立開店?我現在有很多店有很多獨立的門店，是不是把門面弄出來搶品類的市場份額?還有專業怎么做?包括還有思考，我們是聯營做還是自營做?特別是肉，最近談了一個戰略聯盟，有些東西可以聯營做，哪些做自營?今年的路我凈增5000萬，我把品類殺手請進來，為什么把他排斥出去，他可以跟我合作的。

　　第二個思考，就是說品類殺手，品類專營標超我們是不是可以做?如果不能做是不是可以跟人家合作，我們也可以做，我們也可以進行嘗試。

　　這是我之前說過的跟華潤寶潔合作的，第三個轉型，大家都知道，最近這些年的高端的精品店，如雨后春筍般的冒出來，比如說像華潤的OLAY，華潤后來開了一個比他更小的精品店叫BLT，上海的兩個總經理，一個是我原來的副總，還有一個人力資源總監，全國的總經理以前跟我一樣，華潤在這一步走得非常成功，但是這種模式的成功在中國有多少個城市可以覆蓋?所以華潤開展了兩個業態。

　　在上海咱們還知道有一個城市超市，城市超市有超過一萬五千種的進口產品，在歐美市場上只占10%幾，歐美的產品還是中國制造。他就只為外籍人士和高收入人士服務，盈利狀況很好，水平也很好。

　　我有一句話跟大家分享，我認為高端不等于高價，品質和品位的需求應該是高端超市的低戰略，不是追求高價而是追求品位和品質。

　　我這里有張表，這些年上還有哪些高端超市，這些不是我搜集的，都是從聯商網的資料庫里面找出來的。我要講的第四個轉型，叫健康、綠色、有機。最近關于美國WHOLEFOODS，是美國最大的有機食品連鎖超市，這里都是有機的沒有防腐劑食品，雖然售價比普通的超市高40-75%，但是顧客還是很多。

　　中國現在有一批人研究，很快他的業態在中國引進，但是這種業態不能做大賣場，只能以標超為業態存在，做有機做健康，而且價格就是貴的，我這次參加上海有個臺灣產品展覽會，還看到一個好東西，就是無土栽培的青菜，有機健康的方式，有機會大家可以關注一下。

　　我這邊還要隆重介紹一下一個企業，福建廈門，冒出的商店，我看一下說，他們宣傳什么?我昨天在會上講的，出口轉內銷，他們宣傳最好的產品在中國不是進口來的，把出口截留了，他們說最大的程度少處理少添加少色素的安心食品，有很多的東西就跟你在目前的標超里面看到的包裝一樣但是生產標準工藝標準就是不一樣，而且價格不比我們貴，不比我們現在看到的國內的產品貴因為這家公司是做出口商的，每個月往歐美出40個位置，有了規模以后，又沒有中間環節，只要有代理商他就是自己開店，他們一般是有理想的比我大兩三歲的師兄們開的店，今天我把他們的副董事長參加我們的會，我說這個我覺得總有一天這種業態，這種店在中國大陸會流行的，因為出口受到了極大的擠壓，越做越難了，為什么不留給中國人自己用，而且這些東西還不貴，拿著香菇到我店里比較，又好又漂亮，以前做出口，就是賺外匯，所以他們的價格很便宜，比我們國內還好。我們國內的渠道太多，假的東西太多，所以我非常喜歡這個店，我在家跟我老婆講，我說以后家里的東西從這里買，找我報銷就拿元初的發票，不然不報銷。

　　總有一天這種類型的店會在大陸風行的，在上海還有一種店叫海客樂，他專門做有機，從有機的農場開始做，自產自銷，他們投了有機的農場，有機的蔬菜和食品，慢慢的找有機的東西賣，專業的有機。現在市場上有很多的假有機，我想跟他們合作，跟他們談了很多，我覺得他們的有機是真有機，因為他真正的去做有機這兩個字，有機就是他們的品牌，有機健康環保一定是標超轉型的方向。

　　第五個，我在思考的是O2O，虛擬超市和電子超市，這個大家不知道清楚嗎?韓國有一段時間興起的公司叫HOMEPLUS在地鐵里面的超市，在韓國原來并不是太強，但是呢通過虛擬超市的創新，拉近了對手和自己的距離。因為這個業態還不是很成熟

　　這個超市在地鐵的站臺上安裝了顯示屏，從視覺設計完全模擬實體店，商品不是真正的商品是電子照片，實體里面的商品可以找到，你只要打開智能手機的攝象頭，搜索這個碼，用手機終端進行購物，然后用手機完成付款，當你上地鐵的時候，之前你直接通過這種方式購物付款了回到家的時候，這些東西就會已經也送到家門口了跟你同步，他提出了一種新絲路，就是超市可以借助移動去聯網，將手機支付和線下購物有效融合，開拓網上超市之外的另一片藍海。

　　一號店在去年的7月25號在上海的地鐵里面，但是目前還有一些瓶頸業績不是太強，我一直說走第一步的人不是先進。為什么第一個并非所有的手機都可以購物，只能是蘋果或者安卓系統的手機。然后一好店的虛擬超市只接受貨到付款和抵用券，這影響到他的一些業務的拓展，最致命的就是物流，你到家以后，明天能到就很高興了，原來一號店有一個副總裁來到海航商業來，我講一個一號店的這種做法，他的物流一定不是靠第三房物流送，一定找下面的點，下面的也不是像沃爾瑪服務，必須找我們這樣的幫他做提貨點，如果大家沒有做過網絡購物的時候，我有很多的體驗，最受煎熬的是等待到貨的那段日子。

　　電子商務的物流有很多的瓶頸，怎么做我們有機會討論。

　　今天還給大家隆重推出一個轉型的超市ARGOS，是目前在英國排名首位的商品零售商，除了食品以外，他經營的產品無所不包，目前在英國有600家的分店，他的門店大堂沒有陳列商品，所有的商品都是在門店的候場的倉庫或者樓上，他的顧客是怎么購物的?顧客到了這邊來，給你一個平板電腦，有一些電腦和目錄放那邊，你挑一下，完了以后他的單可以在那邊圈定，會直接傳到服務臺，然后他的服務臺提貨員拿到你的單把你的產品打包給你，你怎么付款都是可以的，是一個有店鋪無陳列商品的一種模式。

　　當我知道有這個的時候，我搜集了很多的資料，在座的我們今天想做電子商務，最大的瓶頸是什么?我們為什么不能讓消費者走快一步呢?我們可以做一種業態，叫特別是現在房租很貴，門店不要太大，就像你到飯店吃飯的時候，拿一個平板電腦給你，你在上面選擇你要的東西，完了之后你直接點，單子自動下單了，等10分鐘把東西結出給你，你就可以買單了。甚至那天我跟同仁們聊的時候，還可以學聯通跟移動，我送你一個蘋果4S，這東西價值5000塊錢，里面有我的終端通過這個購物，然后這五千塊錢先付，每滿一百可以抵10塊，有很多的被迫換號碼就是喜歡聯通的4S。消費者不一定到我門店來，在你家上網，可以選擇離你最近的門店，可能5分鐘的路程，在你家上網把東西弄好，通過網絡傳到門店里面，然后你有兩種選擇，需要門店送貨就加物流費，如果不需要就自己下來。為什么把電子商務高高在上，這么高的成本那么做?還有一個我覺得這些年都是有風投，憑什么在電子商務買東西，就要一定比實體店便宜?你享受了更多的便利還要更便宜?沒有道理。

　　現在物流送貨員都不低5-6千的工資。你要我送也可以，最后要20塊錢你要因此這個付出代價，我們不像風投燒錢的人，不在乎成本。

　　我覺得零售精神都是違反基本的零售精神的，這都不是零售的本源的，不帶這樣玩的。所以我說電子商務總有一天回歸零售本源回歸零售精神，所以ARGOS大家一定要看。

　　好，還有一個轉型的方向就是電子商務的線下服務，在臺灣統一集團經營的7-11已經演變成為一個全能的物流公司。他把物流做成了一個專業的獨立的事業在經營，把宅急送這個業務當成專業的業務在做，利用他7-11的平臺，他的4800家與日本的大和運輸公司合作，授權使用黑貓宅急便品牌做島內業務。

　　大家還知道，最近在業內比較火的還有順風，跟深圳的一百多家合作，他覺得也可以開便利店，我覺得他們想做便利店我說我可以理解，我相信順風有足夠的勇氣斗志和堅持不懈的精神做便利店，他想跟統一一樣，逆著走，未來未嘗也不能看到，順風便利店全國遍地開花，但是前面有先烈。在2002年深圳共速達物流公司就推出了萬店通，但是即使加盟如今在深振業就200多家，銷售業績和規模不到位，而且團隊已經換了好幾撥了，這是死在沙灘上的前浪不知道順風是不是有機會做這個后浪?我說標超掌握的終端和渠道，一定有跟快遞合作的機會，做線下提貨終端也好，有機會大家可以思考，便利店能做的事情，最后一公里，我們的服務半徑比便利店更大一些，我們的員工也比便利店的人多，但是我們是要專制的員工做還是兼職的做?還有交通工具，服務方式，我們是希望顧客自提還是送貨?還有盈利模式。這些都需要進行戰略思考的，最后一個講我的一個思考，24小時便利店。