2008年，依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式的美邦服飾登陸中小板。持有公司大部分股權(quán)的周成建，身家一下子由上市前的60億元增至161億元。不過，這位自稱是“小裁縫”的內(nèi)地服裝行業(yè)首富，近期似乎碰到了大麻煩。

　　美邦服飾，最近被粉飾報表、庫存高企，高管流失、品牌弱化等眾多負(fù)面新聞所包圍。這家曾被視為中國最接近ZARA的公司，卻沒能做到在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存水平，而這恰恰是ZARA模式盈利的基礎(chǔ)。原先跟著周成建打天下的加盟商，在其渠道調(diào)整中也怨言頗多。意欲覆蓋時尚白領(lǐng)的子品牌ME&CITY創(chuàng)建多年仍不見起色。高管流失引人擔(dān)憂，這些都是目前周成建遇到的問題。

　　實際上，周成建在浙商中算是一個少數(shù)派，在雅戈爾、杉杉紛紛跨出多元化發(fā)展之路投資房地產(chǎn)、做股權(quán)投資時，美邦服飾依然是一個純粹的服裝企業(yè)。“我最早是一個村莊里的裁縫，后來變?yōu)橐粋�城市的裁縫，現(xiàn)在有幸成為中國的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫。”將美邦服飾打造成“全球裁縫”是周成建的一個夢想。如何將這個大的夢想拆解成具體步驟并不斷升級，將會是周成建未來的最大挑戰(zhàn)。在此之前，這位百億裁縫還得先跨過四道坎。

　　01第一道坎：高庫存如何消化?

　　一向提倡快時尚、輕庫存的美邦服飾，2008年在深圳證交所掛牌上市，其外包生產(chǎn)、特許加盟和直營銷售相結(jié)合的獨特經(jīng)營模式一直被業(yè)界津津樂道。但恰恰是上市后的這幾年，美邦服飾的庫存呈逐年遞增態(tài)勢。盡管近年公司業(yè)績穩(wěn)中有升，但擴(kuò)張造成的高庫存卻一直作為投資風(fēng)險被提示著。

　　將美邦服飾的高庫存問題凸顯在聚光燈下的，是其2012年半年報的一組數(shù)據(jù)——公司的存貨余額由年初的25.6億元大幅降至17.5億元，降幅高達(dá)32%，逆市增長21%。

　　在同行都被日漸攀升的庫存搞得搔頭抓耳的時候，美邦服飾卻能在半年內(nèi)快速消除8億元庫存。這原是振奮投資者的信息，但在服裝業(yè)普遍受困于高庫存的2012年上半年，這份顯得極為“扎眼”的財報很快受到了媒體的質(zhì)疑。

　　《理財周報》刊載的《美特斯邦威做賬秘密：掩蓋8億庫存》指出，美邦服飾的逆市增長或存在貓膩。該文援引消息人士的話稱：“美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調(diào)節(jié)收入”。美邦服飾2012年上半年業(yè)績的提升，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給加盟商。關(guān)鍵在于預(yù)配不經(jīng)業(yè)務(wù)部門，而是由財務(wù)部門單獨做，“華麗”的半年報正是得益于此。而相關(guān)風(fēng)險已致使遭壓貨的加盟商怨聲載道及高管集體撤離。

　　其后，美邦服飾發(fā)布長達(dá)4000字的公告，針對媒體報道中關(guān)于公司向加盟商壓貨、公司存貨下降以及人員流動等問題進(jìn)行了說明，幾乎澄清了所有對公司不利的傳聞。美邦服飾稱，從未向加盟渠道大量壓貨、財務(wù)部門無權(quán)在系統(tǒng)中虛構(gòu)收入、關(guān)聯(lián)交易對存貨消化的影響并不大等等。

　　美邦服飾稱，2012年上半年，加盟批發(fā)銷售收入占比下降，體現(xiàn)出宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對加盟商信心及市場預(yù)期的影響。“對于加盟商的預(yù)定數(shù)量及現(xiàn)貨補(bǔ)單，公司只提供建議并無強(qiáng)制性的規(guī)定。”

　　澄清公告還提到，整體來看，近年來，加盟商存貨水平低于公司直營渠道的存貨水平;特別是2012年以來加盟商的零售銷售收入增長高于加盟商的進(jìn)貨增長，加盟商資金回籠情況健康，整體盈利能力良好;公司上半年的財務(wù)報告顯示，加盟商應(yīng)收賬款減少4.5億元，較前年末下降51%，加盟渠道存貨管理能力得到了進(jìn)一步提升。

　　“8億庫存到底去哪了”?美邦服飾稱，減少新品訂購、控制生產(chǎn)規(guī)模、開設(shè)特賣渠道和網(wǎng)絡(luò)銷售是他們降低庫存最主要的手段。2011年以來公司對生產(chǎn)規(guī)模控制力度較大。2012年上半年，美邦的直營終端零售體系保持了22%的增長，為有效縮小存貨規(guī)模提供了有力支持。同時，為了控制存貨規(guī)模，美邦的新品采購?fù)认陆?9%。其公告顯示，截至2012年6月末存貨較年初下降8億元，其中：老品銷售帶來庫存減少10億元，新品僅增加2億元(新品生產(chǎn)入庫16億元，銷售出庫14億元)。

　　不過，這篇4000字的公告并未消除投資者的擔(dān)憂，市場依然選擇了用腳投票。2012年10月16日復(fù)牌后，美邦服飾當(dāng)日報收16.75元，下跌1.16元，跌幅高達(dá)6.48%。此后，美邦服飾股價一路放量下探，曾最低探至11.52元/股。

　　美邦服飾2012年第三季度財報顯示，由于冬裝入庫和預(yù)配高峰期逐漸來臨，庫存規(guī)模由半年末的18億元上升至22億元，在公司凈資產(chǎn)中占比以25.6%高位運行。對投資者而言，高庫存便意味著打折促銷低毛利率，對追求“快時尚、輕庫存”的美邦服飾而言，庫存高企已是一個不爭的事實。

　　投中集團(tuán)分析師萬格指出，美邦服飾存貨量增加的根本原因是其對市場預(yù)期過于樂觀，對同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)渠道模式的學(xué)習(xí)還不成熟。

　　周成建坦承，美邦服飾的預(yù)期管理沒做好。服裝行業(yè)的習(xí)慣是期貨值，是提前半年預(yù)定好的，大家習(xí)慣于過去40%、50%的復(fù)合增長，突然之間企業(yè)規(guī)模大了，或者市場增長幅度沒那么大了，就會給企業(yè)帶來很多新的挑戰(zhàn)。

　　高庫存重壓，不只是美邦服飾一家。美邦服飾的尷尬只是眼下服裝業(yè)的一個縮影。服裝行業(yè)的庫存問題由來已久，在運動服和休閑服領(lǐng)域表現(xiàn)尤為明顯。

　　早已習(xí)慣前幾年爆發(fā)式增長的服裝企業(yè)，由于攤子鋪得太大，收縮產(chǎn)量并不容易，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩、庫存積壓。如何消化積壓的庫存，是美邦服飾面臨的第一道坎。

　　02第二道坎：渠道變革如何取勝?

　　創(chuàng)建于1995年的美邦服飾得以高速發(fā)展，與其“輕資產(chǎn)”模式密不可分。發(fā)展初期，通過授權(quán)加盟的方式，美邦服飾在全國各地迅速鋪開，搶占市場。截至2012上半年，美邦服飾旗下加盟店數(shù)為3817家，占其總店鋪數(shù)的74%，加盟批發(fā)銷售占總銷售收入49.2%。

　　美邦服飾采取的是以“直營店+加盟店”為主的復(fù)合型渠道模式，然而近年來，美邦服飾開始在一二線城市大力開拓直營門店。直營店促銷頻繁，加盟商被迫加入促銷大軍，利潤進(jìn)一步被稀釋，這讓長期跟隨周成建打天下的加盟商意見很大。而據(jù)媒體透露，上市后美邦服飾與大部分加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。如果年度訂貨金額沒有達(dá)到同比25%的增長，那么美邦服飾在對于加盟店的進(jìn)貨折扣、廣告宣傳、促銷支持、助銷物料等方面的扶持就會酌情控制。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的反彈，美邦服飾與加盟商之間的裂痕由此出現(xiàn)。

　　周成建表示，美邦服飾在一線城市目前只會擴(kuò)大直營店，不會再授權(quán)新的加盟商。他指出，現(xiàn)在整個行業(yè)掙錢比以前難很多，以前是成本低，機(jī)會多，現(xiàn)在是成本高、競爭大，機(jī)會少。對粗放型管理的加盟商來說，機(jī)會就變少了，要能跟得上，同比可以有大的提升，就需要精細(xì)化管理。　　美邦服飾為何在此時拋棄已經(jīng)被證明是成功的模式而另謀新路?

　　一直意欲打造“快時尚”的周成建十年前就在考慮：加盟模式對美邦服飾的長期發(fā)展是不是一個好的路子?他在2001年時制訂戰(zhàn)略：省級城市以直營為主，地級下城市原則上為加盟，這樣做的目的是，中心城市樹立品牌形象，制訂標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時這樣做，是擔(dān)心全部做直營管理難度太大。然而，“快時尚”要求快速反應(yīng)，美邦服飾此前所采取的那套渠道模式愈發(fā)成為公司發(fā)展的制肘。

　　此外，美邦服飾也意識到，如果單純依靠加盟商來實現(xiàn)渠道擴(kuò)張，當(dāng)大量加盟商到總部討價還價談貨品折扣的時候，自己可能會被加盟商“綁架”，因此它不惜以高出加盟店5倍的代價開自營店，加強(qiáng)對銷售渠道的控制權(quán)。

　　對于擴(kuò)大直營收縮加盟的調(diào)整，周成建給出的理由是現(xiàn)在放眼全球，沒有一個快時尚品牌是以加盟為主的。什么叫快?終端的管理，從門店到設(shè)計到生產(chǎn)，其可控性、協(xié)同性、可調(diào)節(jié)性是更便捷快速的。實際上，他所模仿的國際快時尚品牌(如ZARA、UNIQLO)無一不是采取直營門店的單一模式。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，直營門店的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和需求計劃的準(zhǔn)確性要比加盟店渠道高很多。復(fù)合型渠道模式所反映出來的是加盟店、代理商與企業(yè)之間沒有形成有利于庫存控制的機(jī)制，不算嚴(yán)苛的15%～20%的退貨率和換貨率使得加盟店和代理商并沒有太強(qiáng)烈的庫存控制的動力。此外，美邦服飾過去的高速擴(kuò)張帶來的高速增長掩蓋了反饋機(jī)制不夠精確的不足，新開門店持續(xù)提供了新的業(yè)務(wù)增長來源，所以庫存的問題并不顯著。但當(dāng)行業(yè)增速變緩、企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時，庫存問題就會凸顯。

　　然而，過分重視直營店渠道也容易造成冒進(jìn)。一個例子是，2010年9月份，美邦服飾直營店同店可比增長達(dá)到80%~90%，包括周成建在內(nèi)的高管預(yù)測依照這樣的發(fā)展勢頭，2010年第四季度和2011年第一季度直營店同店可比增長可以達(dá)到100%，美邦服飾因此大舉增加了訂單的數(shù)量;但2010年底的氣候意外回暖加上2011年春天的姍姍來遲讓計劃落空，直營門店出現(xiàn)了明顯的庫存積壓，導(dǎo)致產(chǎn)銷比出現(xiàn)較大誤差。

　　如何在復(fù)合型渠道模式下把加盟店渠道的需求計劃做到精準(zhǔn)，對美邦服飾來說既是庫存控制的難點，也是關(guān)鍵點。此外，存貨管理還需要加強(qiáng)，加快周轉(zhuǎn)率，否則無法和國際品牌競爭。如何讓加盟商改變過去的粗放型管理，變精細(xì)化管理，也是美邦服飾必須面對的一個問題。

　　對此，美邦服飾表示，未來將繼續(xù)完善提升直營店，帶動加盟商的策略。在商品管理、貨品陳列、店鋪形象、服務(wù)水平，以及供應(yīng)鏈管理等多方面提升直營體系管理水平，并通過固定機(jī)制向加盟商輸出，以期提高渠道管理的整體水平。

　　03第三道坎：多品牌策略何以為繼?

　　在周成建眼中，庫存只是一個計劃安排不當(dāng)?shù)亩虝簡栴}，對美邦服飾來說，更大的挑戰(zhàn)來自品牌升級。

　　2003年，美特斯邦威曾用周杰倫做代言人“俘獲”一大批80后，然而，隨著ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際品牌蜂擁而至，曾經(jīng)陪伴“80后”成長的美邦服飾開始變得黯然失色。

　　美邦服飾如何通過品牌升級留住他們?周成建選擇了創(chuàng)建子品牌。從設(shè)計理念到上架只需10~15天左右、引領(lǐng)“快時尚”風(fēng)潮的ZARA在中國有一群極為虔誠的學(xué)徒，美邦服飾便是其中一員。

　　為迎合80后的品位，2008年，搭著上市的春風(fēng)，美邦服飾籌備長達(dá)3年之久的新品牌ME&CITY正式發(fā)布。這個定位相對更高端、立志打造中國版的“ZARA”的品牌，意在覆蓋追求時尚和都市生活的年輕白領(lǐng)，同時也開啟了美邦服飾的“多品牌時代”。

　　據(jù)了解，為了打造產(chǎn)品新形象，周成建在全國各地廣收商業(yè)地產(chǎn)，為MC“囤鋪”;并要求頭兩年MC所有門店都以直營的方式開出，不開放加盟。美邦服飾一直以ZARA為目標(biāo)，因此不計成本地長期堅持大店模式，堅持門店由公司直營，希望通過提升供應(yīng)鏈的效率，改善經(jīng)營水平并降低庫存。

　　然而幾年過去了，這個重金打造的品牌并沒有如周成建所期望般迅速壯大成大。

　　2009年ME&CITY定下20億元的銷售目標(biāo)，最后卻只賣出3.5億元。到2011年，由于需要自負(fù)盈虧，MC不得不取消重金邀請大牌代言的廣告推廣策略，并把大部分虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門店。

　　有報道稱，周成建在該品牌的投入上超過60億元。也有人說，周成建是用這60億元買了個經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　在美邦服飾的財報中，子品牌的營收、盈虧情況也從未單獨詳細(xì)批露過。ME&CITY目前已經(jīng)成為制肘美邦服飾業(yè)績的主要因素。對于該品牌的固定成本及銷售收入達(dá)到多少能實現(xiàn)盈虧平衡，美邦服飾以涉及商業(yè)機(jī)密為由未予披露。對于2012年營收及盈虧情況目前仍在核算中，其2013年是否實現(xiàn)盈利目前尚難預(yù)測。

　　盡管多品牌戰(zhàn)略難有起色，但周成建認(rèn)為，公司的多品牌發(fā)展策略是完全正確的，因為一個品牌很難覆蓋所有消費群。基于良好的管理邏輯和系統(tǒng)支持下，準(zhǔn)確定位旗下品牌的差異化和品牌力，以滿足不同層級、不同年齡階段的消費者需求，多品牌戰(zhàn)略對于企業(yè)到一定規(guī)模之后的發(fā)展是必經(jīng)之路。

　　時尚產(chǎn)業(yè)研究院院長李凱洛指出，多元化品牌戰(zhàn)略意愿是正確的，但在目前，本土品牌與國外品牌在信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、資金儲備量、管理模式、團(tuán)隊化程度方面都存在一定差距。

　　周成建坦承，過去的執(zhí)行方法是錯的。“Me&City”常被他經(jīng)常用來提醒自己不要求快求大、犯冒進(jìn)主義錯誤。

　　他表示，從去年秋冬開始，重新聚焦到30到35歲的都市白領(lǐng)，調(diào)整后該品牌會慢慢加大力度發(fā)展，但不會追求一下子很高速地發(fā)展，不能再走之前的那種高速發(fā)展的模式。

　　目前Me&City仍未盈利，如何實現(xiàn)Me&City的盈虧平衡，這是周成建迫切需要解決的一個問題。而隨著國際快時尚品牌的渠道下沉，美邦服飾的壓力也必將與日俱增。一方面，在產(chǎn)品設(shè)計、拓展、運營等諸多方面還明顯落后于國際品牌，且在渠道上也處于下風(fēng)，國外大品牌往往能享受長免租期或較低的扣點率。

　　Me&City如何在國際快時尚品牌的沖擊中站穩(wěn)腳跟，是擺在周成建面前的一大考驗。此外，ME&CITY還未成熟，如何適應(yīng)消費者追求時尚氣質(zhì)但又不愿多付錢的市場現(xiàn)狀也考驗著周成建的智慧。

　　04第四道坎：管理升級知易行難?

　　在周成建看來，創(chuàng)業(yè)，最難的是人的事情。美邦服飾被稱為“中國服裝界黃埔軍校”，對周成建來說，這一稱號可謂五味雜陳。

　　據(jù)《理財周報》報道，知情人士透露，2010年11月美邦服飾公布的股權(quán)激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁、17個總監(jiān)和161個部門經(jīng)理。這些人中如今已離職的不少于40人，占比逾20%。其中就包括近日加盟波司登、在美邦服飾長跑了13年的副總裁程偉雄。報道指出，美邦服飾光鮮報表背面的灰暗故事，是讓高管們不愿再繼續(xù)下去的原因。

　　對于40位股權(quán)激勵對象的離職，美邦服飾解釋，公司部門總經(jīng)理級及以上管理人員總數(shù)始終穩(wěn)定在300人左右，2011年離職率為9.3%，2012年至今為止離職率為10.9%，在服裝零售行業(yè)內(nèi)始終維持著較為合理的水平。40位股權(quán)激勵對象離職發(fā)生在2010年10月到2012年9月這兩年內(nèi)，平均每年離職率約11%，并無異常。

　　周成建在接受媒體采訪時將高管的離開歸因于自己創(chuàng)新過度。新團(tuán)隊與老團(tuán)隊之間沒有形成很好的溝通和交流，導(dǎo)致老團(tuán)隊有很多情緒和抵觸。在站隊的時候，他選擇了感情隊而放棄了專業(yè)隊。

　　在很多人眼里，周成建是個強(qiáng)勢的人，他的管理模式簡單來說就是“不需要你們有想法，只允許幫我落實”。中國國際金融有限公司分析師稱，美邦服飾激進(jìn)的管理風(fēng)格導(dǎo)致的庫存積壓、以及多名高管離職反映出的內(nèi)控問題值得關(guān)注。

　　隨著企業(yè)的壯大，向內(nèi)部管理環(huán)節(jié)要效益，是周成建面對的又一課題。他也意識到要改變粗放型的管理模式，轉(zhuǎn)為精細(xì)化管理。

　　為留住管理層，美邦服飾有意推行新股權(quán)激勵計劃。美邦服飾董秘韓鐘偉表示，“公司計劃在2012年公司年報發(fā)布后，推出新的股權(quán)激勵計劃，和進(jìn)一步謀求股權(quán)分散的方案，鼓勵股東長期持有。目前，公司內(nèi)部正對幾套方案進(jìn)行商討。”美邦服飾2012年中報顯示，上海華服投資公司持有美邦服飾80.6%股份，周成建為美邦服飾的實際控制人，直接持有公司投資70%的股權(quán)。
　　（贏周刊　 陳純麗）