投資大、養商難，越來越多的超市企業體會到了經營百貨的不易之處。事實上，面對品牌商獨立開店的現狀及電商的沖擊，如何經營好百貨已經成為超市跨界之后亟待解決的難題。

　　巧用購物卡聚客流

　　為了表示與超市業務進行區隔，跨界經營下的百貨與購物中心的品牌名稱一般不會與超市相同。如物美集團旗下的購物中心為“圣熙8號”，京客隆開出的百貨品牌為“久隆百貨”，Tesco樂購的購物中心品牌叫“樂都匯”。雖然名稱上的差異為超市的多元化經營打下了基礎，但也加大了消費者辨識品牌的難度、延長了品牌的培育期。

　　在這種情況下，超市將企業的單用途預付卡推廣至旗下的百貨門店，一來增加顧客的忠誠度，二來也將超市的客流引向百貨業態。

　　記者了解到，消費者在圣熙8號和久隆百貨購物時，分別可以使用所屬超市企業的“美通卡”和“京客隆卡”進行結賬。物美集團相關負責人也透露，自從圣熙8號購物中心可以使用“美通卡”后，客流量較之前有所增多。

　　對此有業內人士指出，不僅僅是購物卡，集團旗下的會員卡也可以統一通用。不過據北京商報記者了解，北京華聯旗下的百貨、購物中心、精品超市和生活超市都有統一的名稱“BHG”，但相互的會員卡并不通用。甚至同是超市業態，精品超市和生活超市的會員卡也是兩種，無法通用。

　　加強“百貨意識”

　　縱觀國內零售界，超市跨界做百貨鮮有成功的案例，反倒是百貨成功跨界經營超市的比比皆是。上海通略零售業顧問公司董事長沈建國也告訴北京商報記者，國外零售業也以百貨做超市的居多。

　　美國的最大社區百貨連鎖Target百貨，成立了Target super store，在原有的2萬－3萬平萬米的社區平價百貨店導入約5000平方米的食品超市；韓國的樂天百貨集團也有成功的超市大賣場連鎖。兩者都是先做百貨再跨界做超市的成功案例。

　　事實上，在一位商業地產人士看來，百貨開超市的融合度要強過超市跨界做百貨，超市企業要想跨界，必須顛覆此前的“超市為大”的思想，成立專門的百貨事業部進行獨立運營和管理。“國內有些超市既想開百貨店，又想突出超市部分，最后的物業布置是三層的超市加一層的百貨，不倫不類。這其實是無視商鋪布局規律。”

　　但是，國外有兩種模式值得中國的超市企業借鑒。日本的永旺和伊藤洋華堂本身就是“食品超市+社區百貨”的二合一業態，超市和百貨被置于同等重要的戰略地位，圍繞消費者的需求進行經營；而在韓國的Emart超市大賣場，其百貨區無論從品牌、商品陳列還是裝修和購物氛圍，都已經“百貨公司化”，也獲得了經營上的成功。

　　注重體驗業態搭配

　　業界有種看法，認為由于定位的不同，超市無法與百貨共享客流。對此沈建國認為，正是由于超市和百貨的定位區隔，才能吸引到不同客層，從而彼此間分享新客層。這樣的效果是1加1大于1。

　　“超市進軍百貨業追求的應該是定位互補和擴大商業磁場力，但僅僅是‘超市＋百貨’還不夠，尤其現在面臨電商的競爭，純以‘銷售’為主體的商業業態無法持續吸引顧客。”沈建國說，超市企業做百貨，業態設置需要休閑化、滿足顧客多方面的需求才能夠維持繁榮。

　　去年在京郊開業的華冠天地百貨就是一種新型的百貨業態，將購物、休閑娛樂、餐飲和文化項目等融合在一起，旨在提供多元化的購物體驗。

　　既然要搭配多種業態，規模就成了關鍵性的問題。沈建國認為，一個面面俱到的多功能百貨業態，需要10萬－15萬平萬米的面積，但目前百貨企業的面積多在5萬－7萬平方米，缺乏競爭力。超市開出的百貨在規模上更是小打小鬧，資料顯示，久隆百貨僅有2.3萬平方米左右，圣熙8號也不到3萬平方米。規模不夠，注定了超市做百貨只是照貓畫虎，開出的店也是沒有精髓的“偽百貨”。

　　此外，沈建國還建議，食品元素對于百貨來說至關重要，“美食街+大眾餐飲群+高端餐飲群”的餐飲組合可以有效聚客，也是經營成敗的關鍵。
　　（北京商報 記者 婁月）