經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者從快餐連鎖品牌德克士獲悉，截至去年底，德克士的在中國內(nèi)地的門店數(shù)量超過2000家，趕超了麥當勞的中國門店數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。

　　3月24日，德克士舉辦了其有史以來最大規(guī)模的加盟主高峰大會，首度公開了集開發(fā)、設(shè)備、研發(fā)、行銷于一體的核心加盟戰(zhàn)略。德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀此間接受記者專訪時透露，德克士目前在全國的門店數(shù)量已超過2000家，其中加盟餐廳的比例高達90%。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2013年年底，肯德基在中國內(nèi)地門店達到4400家，其次是德克士逾2000家，麥當勞只有1900多家。

　　麥當勞2013財報顯示，該公司全年凈利為55.86億美元，全球同店銷售僅增長0.2%，中國市場四季度表現(xiàn)持平。

　　面對競爭壓力，麥當勞也在思考通過放開個人加盟改變落后的局面。2014年2月，麥當勞傳出在上海、深圳市場開放傳統(tǒng)式特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的消息。由此，除了江蘇、廣東、福建、四川之外，一線城市首次放開個人加盟。

　　不過，這種加盟方面，正式德克士迅速做大的重要原因。邵信謀透露說，德克士的多數(shù)加盟商平均每個都有3家餐廳以上，公司的加盟方式有別于其他品牌，并沒有預(yù)設(shè)地域，只要加盟商有市場機會，就可以加盟。值得注意的是，德克士奉行的是單店加盟，不做區(qū)域加盟。

　　“我們委托獨立第三方對加盟商進行滿意度調(diào)查，讓這些材料作為加盟總部的一個精進管理的改善參考。去年，滿意度調(diào)查的總分是5分，我們的得分是4.33。我們有橫向的業(yè)態(tài)對比，同時還有縱向的，是對自身業(yè)務(wù)發(fā)展的一個區(qū)隔整個進行交叉、分析。”邵信謀如是表示。

　　邵信謀坦陳，其實初期德克士的發(fā)展也不大順利，最大的挑戰(zhàn)來自于加盟總部跟加盟商之間利益分享模式的構(gòu)建。在整個德克士的發(fā)展過程中，第一個指標是必須讓加盟商有好的回報。所以初期所有加盟總部讓利給加盟商，整體大概虧損了將近13年，然后才慢慢走出來。但在這13年，已經(jīng)幫助眾多的加盟商門店獲得了一定的生存地位。當他們成功后，就會回饋總部。第二個，通過單店加盟，更深入到把每個店照顧好。

　　中國國土廣闊，各地情況也不一樣，針對一線和三四線的加盟商，經(jīng)營方式上是否存在差別?邵信謀告訴記者，原則上不管是哪個城市級別的加盟商，還是回到一個合理的投資回報來看待問題。可能在三四線加盟商的市場負擔沒有那么大，一二線加盟商負擔會重一點。因此，公司會做一些平衡，甚至會給一二線或者困難、高競爭區(qū)域的加盟商一些支持。

　　據(jù)了解，每一家餐廳加盟進來以后，加盟總部將進行全盤規(guī)劃跟籌備、執(zhí)行，在營業(yè)中地方加盟總部也會派人員每個月輔導(dǎo)，整個餐廳的活動、執(zhí)行面、品牌呈現(xiàn)等，全部都是由加盟總部來作全盤性的整理服務(wù)。2000多家店背后，也是來自于不斷的成功的復(fù)制、不斷的提高共識。

　　在今年的加盟主高峰大會上，德克士推出“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)加盟”，是將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，形成員工內(nèi)部加盟推動企業(yè)擴張的內(nèi)生型增長模式。“員工事業(yè)加盟商就只要他專注于餐廳經(jīng)營管理，他只要把這個部分做好，就有機會來達到他的投資回報。” 邵信謀告訴記者說。

　　去年以來，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了很多業(yè)態(tài)，尤其像百貨之類的。移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，對餐飲業(yè)同樣存在沖擊。邵信謀介紹說，德克士同步搭建了IT資訊部門，會員活動、支付體系等方面，都讓優(yōu)惠訊息能及時到消費者手上。據(jù)悉，德克士還推出了“德意送”方案，從網(wǎng)絡(luò)定餐、電話定餐、還有從網(wǎng)站與科技結(jié)合，實現(xiàn)及時送餐。

　　根據(jù)德克士的規(guī)劃，2040年門店數(shù)量要到25000家。邵信謀說，公司將穩(wěn)扎穩(wěn)打，借鑒全球成熟的歐美市場、日本市場等，從經(jīng)濟發(fā)展、人均收入來做推估，然后再按照中國市場目前狀態(tài)，推估可行性。“就如同在三年前我們提到2015年要突破2000家，但是在2013年就完成了這個任務(wù)。”
　�。ń�(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 彭友 實習記者 呂雅楠）