聯商網特約評論：5月29日，華潤萬家有限公司宣布，華潤創業與Tesco簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批準。​ ​

　　作為華創旗下零售業板塊，華潤萬家將作為并購平臺對Tesco開展后期的業務整合，這一工作預計在兩年內完成。華潤萬家CEO洪杰表示，未來Tesco中國內地的135家門店會統一改為“華潤萬家”，以實現品牌擴張。這意味著，Tesco這個享譽全球的英國品牌將在中國不復存在。

　　​雙方創造性提出成立合資公司并共同持有股份的合作方式，以淡化被并購企業的尷尬。但雙方持股比例懸殊，華潤以占股80％的壓倒性優勢成為“當家的”。​ ​

　　業界共知，華潤萬家并購整合非常強勢，由于操作多起并購整合案例，華潤萬家已經形成了一套近乎標準化的整合流程。首先是組建影子內閣，派駐被購企業熟悉情況準備接替核心崗位；其次，雙方高層開會任命新的管理層，權力移交，影子內閣走向前臺；然后，派駐工作組進行業務層面的梳理、整合；再次，主管人力資源的高級副總裁到被購企業進行企業文化宣講(洗腦)；最后，業務整合完成，時機成熟時更換門頭LOGO。​

　　盡管華潤萬家高層對媒體表示，雙方的合作并非簡單合并同類項，但由于Tesco和華潤在多地市場重合度較高，在未來雙方業務的吞并也是順其自然。​ ​

　　Tesco作為與沃爾瑪、家樂福齊名的全球三大零售商，2004年通過并購的方式進入中國市場，辛勤耕耘十年，最后落下一個被并購的結果。我們姑且不論其占有合資公司20％的股份價值幾何，這次合作是否劃算，但對比之前剛剛進入市場的雄心壯志，這一幕也不是Tesco集團高層所愿意看到的。​ ​

　　《第三只眼看零售》認為，盡管外資零售商這兩年發展勢頭有所下滑，這是大勢所趨，但Tesco目前的遭遇卻是自找的，歸結原因有以下幾點，分別是：錯失先機、根基不穩以及策略失誤。​ ​ ​

　　錯過先機​

　　從戰略上來看，由于Tesco進入中國的時期較晚，已經錯過了快速發展的先機。2004年，Tesco收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50％的股權正式進入中國零售業。經過為期兩年的運營后，摸清中國市場門路的Tesco增持樂購股份至90％，成為絕對控股方，標志著Tesco正式登陸中國市場。而此時，根據中國連鎖經營協會統計的數據，家樂福與沃爾瑪在中國的門店數已經發展為95家和71家。另外，本土如聯華超市、華潤萬家、農工商超市都已經形成氣候，在連鎖百強中居于前列。​ ​

　　Tesco錯失了中國零售業最黃金的時光，而在以后的日子門店盈利變得日益困難。根據《第三只眼看零售》多方面了解，外資大賣場在2009年以后新開門店基本不賺錢。“以Tesco中國為例，2012年其銷售額為180億元，門店數為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。”樂購創始人沈建國給《第三只眼看零售》這樣算了一筆賬。​

　　​Tesco在2009年之后開設的賣場大多數位于三四線市場。“這就是三四線市場的陷阱。中國與美國不同，三四線城市居民收入與一二線城市相差巨大，消費習慣也迥異，但外資企業在三四線城市開設的大賣場從面積到模式以及成本，與一二線城市相差無幾，因此很難在三四線城市實現盈利。”沈建國表示。​ ​

　　​團隊“不純”​

　　由于Tesco是以并購的方式進入中國的，其團隊在默契程度和穩定性上與沃爾瑪、家樂福相比有所差距。“這就好比是抱養過來的孩子，雖然養了很多年，但畢竟不如自己親生的好。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才對筆者表示。​

　　​Tesco高層的頻繁變動也印證了這一點。2011年3月，原Tesco韓國區的首席運營官Tim Ashbown接任中國區首席執行官一職。時隔僅一年多，Tesco中國區再次換帥，原土耳其區首席執行官Paul Ritchie已于4月上任。​ ​

　　“CEO走馬燈一樣地換，營運總長也跟著頻繁換，這就導致了Tesco政策極不穩定。”Tesco內部人士對媒體表示。據透露，小到價格卡和吊牌的擺放、使用，大到臺賬圖、訂貨系統和退貨方式，都是一變再變，中層員工已是身心俱疲。​ ​

　　“外資零售企業在中國發展容易陷入這樣一個局面。一方面，由于它們是上市公司，資本市場對業績的要求使得企業不得不做出裁員這樣的措施;另一方面，西方公司的經理人制度，使得本屆經理人本著‘只管好任期內’的態度，從而制定出一些短視策略，短期內提升業績，但給后來的接班人留下隱患。”有業內人士如此評價。​ ​

　　商業地產失策​

　　從某種意義上，Tesco商業地產項目樂都匯的經營失策也拖累了超市業務在華發展。2009年，Tesco宣布進軍商業地產，并且以樂都匯品牌拓展購物中心。不過，經過數年發展，樂都匯并沒有成為Tesco新的盈利增長點。​ ​

　　經營數年，沒有成效，最終Tesco原本與超市業務并行的商業地產團隊也歸并到了超市部門。“地產團隊的整合早在2011年就開始了。”Tesco內部人士對《第三只眼看零售》表示，“之前由于地產和超市分為獨立的部門開展，相互影響和制約比較大，后來集團決定將二者合二為一，并且由超市業務來主導。”​ ​

　　“要在好的地段找到合適的項目已經越來越難，不是要價太高，就是位置太偏，這導致樂都匯的好幾個項目位置并不好，有些買下的偏遠物業在招商時也遭遇巨大困難，好的品牌根本不愿入駐。所以Tesco總部發現轉型商業地產似乎對在華業績提升效果甚微。”業內人士如此分析。​ ​

　　另外，Tesco一些商業地產項目招商定位也被認為不精準。“做超市的經營地產，對于百貨方面的招商經驗不足，團隊也不夠專業，從而使整個商業綜合體陷入經營困境。”Tesco內部人士告訴筆者。​ ​

　　在中國零售圈混了十年，你要問業內人士：“Tesco在經營方面有什么特色?”也許十有八九的人回答不上來。可以說，沒有特點是Tesco最大的特點。比如沃爾瑪，它的標準化;比如家樂福，它的門店放權和本地化;比如大潤發，它兼具沃爾瑪的規范和家樂福的靈活，是單店銷售的冠軍，都給自己打上鮮明的烙印。但Tesco似乎哪一樣也沒占住。隨著華潤整合繼續推進，Tesco中國135家門店換上華潤的LGGO，Tesco將徹底消失在中國消費者視野。也許在若干年后，一些零散的報道中提及Tesco，仿佛告訴人們：我叫Tesco，曾經來過中國。​
　　（聯商網特約評論員 趙向陽/文 轉載請務必注明出處！）

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