過去一兩年，天虹不斷在全渠道方向轉型，初步形成了“天虹微品+網上天虹+天虹微信”的“實體店+PC端+移動端”立體電商模式，實現從實體店走向線上線下融合的全渠道。如今，它更把自己定位為一家提供生活解決方案的服務商。“基于天虹微信端，天虹以穿衣、流行、居家生活為突破口，依托商品提供生活解決方案，將簡單的出售商品升華到打造一種有情懷的生活方式。”天虹董事總經理高書林對經濟觀察報表示。

　　大的戰略轉型帶來了陣痛。2014年，天虹實現營業收入170億元，同比增長6.02%；利潤總額7.73億元，同比下降11.85%；歸屬凈利潤5.38億元，同比下降12.52%，扣非凈利潤5.01億元，同比下降12.14%。

　　即便如此，讓高書林這位百貨業老兵更為清醒的是中國百貨業的現狀。他深知百貨業粗放式的管理模式在今天看來基本已是到頭了，百貨下一步發展的關鍵是要提高專業性，提高價值創造的能力。在他看來，創造價值還是要回歸零售的本質，即把商品跟消費者的橋梁搭建起來，因此就必須要更好地理解商品和顧客，根據顧客所需要的生活方式來提供商品，這也是零售商不斷強化自己能力的過程。

　　從線上至線下的改造

　　“傳統百貨的運營，無論自營還是聯營商品，在實體門店以一定的方式陳列，顧客到店進行選擇，門店銷售專員會做相關介紹推介。現在看來，作為零售商如果僅僅提供這樣的價值，以后的發展可能會受到局限。顧客購買產品有很多渠道，不一定要到實體店，意味著我們要吸引更多的顧客，就要創造更多超越本身簡單提供商品的價值。”談及天虹重新定位成提供生活解決方案的服務商的原因，高書林如此說道。

　　2013年，天虹向全渠道轉型，除了實體門店和天虹在PC端上打造購物商城（網上天虹）外，進一步向移動端布局。同年9月，天虹和微信合作進行微信平臺門店的可視化探索，最開始還是用實體的邏輯做線上，一種粗放式商品陳列，即營業員把商品拍攝后發到微信上，顧客可以點開每一個專柜，看里面的每一件商品，但對于顧客來說產品依然是海量的。

　　經過一年的摸索天虹發現效果并不理想，去年底成立了時尚首席官和內容編輯團隊，把商品作主題化編輯之后再推送給用戶，通過編輯為用戶創造價值。

　　“我們首先要識別出不同的顧客、不同的時間段會有哪些需求或者需要去完成哪些生活場景，識別出來后我們會針對性地提供生活解決方案，這些解決方案可能是跨品類的，從而讓顧客的消費效益得到提高。”天虹電商事業部副總譚曉華稱。

　　移動社交平臺所做的生活主題式方案，一種可直接在線支付，另一種則為實體店引流。今年3月，天虹一期名以時尚混搭襯衫裙為主題的生活方案，提供20款左右的服裝，兩三天時間內點擊率突破5、6萬，最終創造8萬的銷量，相當于一個服裝品牌在一個實體店一個月的銷量。

　　據經濟觀察報了解，未來線下實體店也會向這個方向改變。現在天虹的實體店是按品類規劃，未來則會圍繞生活主題、顧客生活屬性來改造。高書林表示，第一個“動刀”的就是超市。天虹欲把其旗下的超市打造成一個個生活方式區，例如出游區、運動休閑區、親子區、西式文化生活區等，從而突破了品類的變遷。今年深圳沙河天虹商場會做一個全新的升級，作為超市改造的試點，除了超市外，天虹以后也會從女性飾品、家居類等類別上去突破。

　　在對線下門店的改造中，最大的難度在于商品的重新升級。因為按生活主題來打造門店，就意味著要從顧客的生活方式需求上來重新開發商品：過往門店的一些商品可能要淘汰掉，另外再補充一些商品進來。

　　升級實體店的顧客互動模式和營銷模式是天虹的另一張王牌，這塊它正與騰訊、阿里等巨頭合作，今年第三季度顧客到天虹可能就會進入這樣的生活場景：顧客來到柜臺，他就可以收到柜臺發來的定制的促銷或互動信息，同時他又會收到因為在柜臺逗留而獲得的附近某家咖啡店優惠券信息。

　　兩大“護衛”

　　天虹想在原來的零售上走得更加專業，想做提供生活方式的解決方案，要有兩大法寶護航。首先要顧及群體的差異性，就必須以數據作為基礎，這就需要做大數據分析。

　　據譚曉華介紹，移動端的大數據分析已經啟動，客服團隊會根據每天新光臨的顧客，基于在移動端瀏覽和交流的記錄給他們貼標簽，再根據標簽設置營銷活動。線下門店數據的獲取要比移動端復雜，顧客消費行為數據的獲取可以通過POS機來解決，但諸如消費者的興趣、愛好等行為數據的獲取則比較困難。

　　天虹的策略是，優先利用好線上數據，因為線上有消費數據，也有行為數據。基于每一個身份認證的用戶，先把線上線下的數據打通整合，這是第一步；第二步通過門店的wifi、ibeacon來搜集顧客的行為數據，例如顧客參加互動活動、發微博朋友圈都會產生相關數據；獲取數據后掌握一些方法來分析行為指標，提煉關鍵詞來界定顧客的興趣愛好，最終把幾百萬的用戶分成若干個群體，貼上標簽，從而實現精準化投放，據介紹完成這一系列過程可能需要兩三年的時間。“今年4月底開始，移動端就可以嘗試做精細化的推送和營銷，線下行為數據結合標簽的精準營銷，今年也應該會有突破。”天虹方面表示。

　　此外，供應鏈管理是百貨零售業的核心問題，隨著天虹提供專業化服務的定位，天虹也在摸索新的供應鏈管理模式。

　　高書林向經濟觀察報闡述，未來天虹供應鏈管理方面有重要的兩極。一極是成本:隨著互聯網電商的發展，有些偏標準化的產品，實體門店和線上可能會存在競爭，而其中競爭最主要的因素就是價格。實體門店的供應鏈若要與電商競爭，就要從源頭拿貨，減少更多中間環節；另一極是優質商品：互聯網信息充分對稱之后顧客很容易找到好商品，但優質商品往往是稀缺的，誰能以最快的速度提供給市場，誰能夠讓貨源更有保證，誰就勝出。所以這也形成了天虹未來供應鏈管理的兩個重要的因素，一是找到優質的商品資源，二是跟這些能提供優質商品資源的供應商形成長期的戰略合作。

　　據經濟觀察報了解，天虹打造了一款基于手機終端的電子商務交易軟件“天虹微品”，該款B2C2C（商業-渠道-顧客）全員銷售APP計劃(這是一項只針對天虹內部員工開展的計劃，讓員工成為“店主”，自行選擇優質商品通過社交化媒體傳播并實現銷售)最近成為天虹探索供應鏈管理新模式的一個頗為好的載體。天虹微品通過精選商品傳送至手機端，“店主”可根據需要在自己開設的“網店”編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售。天虹的員工作為產品的賣方，也是買方，“店主”一般都會先自行購買產品試用體驗，分析產品賣點，反饋產品改進信息再賣出去，作一層“過濾”以保證商品的質量，做口碑營銷；短時間的運營推廣，微品的模式開始得到供應商的認可，吸引越來越多的優質的供應商通過微品的平臺來實現售賣。

　　“千店一面”如何破

　　“市場進入消費者的主權時代，消費者也越來越理性，作為百貨商場來說如何吸引顧客光顧，為顧客提供生活服務，肯定要比只是簡單地陳列商品效果更好。”中國百貨商業協會副會長范君向經濟觀察報表示，但這種定位是否應該復制到更多的地區和百貨商場，范君則有些保留。

　　受宏觀經濟的影響和電商的沖擊，百貨業并不好過。據中國百貨商業協會統計，2013年上海的54家大中型百貨企業銷售額只有309.93億，全年的銷售額只增長了0.2%，還不及阿里巴巴光棍節那一天的350億，北京的增長也已經進入了個位數，一線城市百貨業的增速都在下滑。

　　范君認為，除了外部原因之外，百貨業遇到困難很大一部分原因是因為商場、購物中心同質化問題太嚴重，到了百貨店以后，發現千店一面。她告訴記者，現在的中國百貨商場也在經歷過去日本商場所遭遇的難題，但日本百貨業經過轉型在這一兩年算是走出來了。現在的日本百貨商場，在賣其它的商品的同時都是以打造個性化的品類為主，例如賣打火機產品的商場，在打火機產業鏈上所有相關的產品都可以在這家商場購買到，但在中國，幾乎沒有這種以某一品類支撐起來的商場。“如果百貨公司沒有自己個性化的特點，都是千店一面，別人怎么做它也這么做，競爭肯定更加激烈，轉型還是會很艱難的。”

　　海雅百貨一位不愿具名的管理層亦有同感，他向經濟觀察報表示百貨業的轉型就是“八仙過海，各顯神通”，有些在建筑方面體現，有些是服務的改變，有些會設置一些潮流的東西吸引顧客。據他介紹，海雅集團現在有一個購物中心，六家百貨店，都有不同的定位，有些門店多的話可能會作折扣店，在他看來這種渠道跟電商最好融合。
　　（經濟參考報 老盈盈）