塔吉特公司（Target）的高管大吃一驚。他們剛剛得知，新任首席執(zhí)行官布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）竟然自己微服出訪，視察公司的一家商店，與顧客會面。

　　這與這家注重程序的低價(jià)連鎖店一貫的行事方式相差太遠(yuǎn)了。商店視察在表面上的任務(wù)是收集情報(bào)，實(shí)際上卻是經(jīng)過了精心策劃的活動，其正規(guī)的程度就是比起總統(tǒng)來訪也差不了多少。所有相關(guān)的全國級別經(jīng)理和地方負(fù)責(zé)人都事先得到了通知，每一步都經(jīng)過了編排，“老主顧”都是精心選好和被審查過的，就差來一支軍樂隊(duì)演奏《向統(tǒng)帥致敬》（Hail to the Chief）了。

　　但是在去年10月中旬的某一天，就在上任兩個(gè)月之后，康奈爾在一次出差期間沒有通知任何人，繞道去了位于達(dá)拉斯的一家商店。一位朋友幫他聯(lián)系了好幾位當(dāng)?shù)氐哪赣H，她們的情況各不相同，但都是塔吉特的忠實(shí)顧客。店員不認(rèn)識康奈爾，他讓這個(gè)臨時(shí)組成的焦點(diǎn)小組的每一位成員前往她最經(jīng)常光顧的區(qū)域，比如服裝、家居用品或食品雜貨，然后等待她們的匯報(bào)。

　　康奈爾舍棄了浮華和儀式，他要的是坦率的意見。顧客對公司的議論和抱怨非常多。兩位拉美裔的母親批評塔吉特的服裝顏色單調(diào)，款式土氣。年輕的媽媽們告訴他，她們只為寶寶購買有機(jī)食品；她們想要更多的選擇。他在商店待了兩個(gè)小時(shí)，快要結(jié)束時(shí)，他有了一些初步的想法。幾個(gè)月之后，這些想法就成為了我們后面將要看到的、他正在策劃的重大變革。

　　這似乎只是一小步。不過，康奈爾是塔吉特從公司外部招聘的第一位首席執(zhí)行官，自然要給美國的第三大零售商店[僅次于沃爾瑪（Wal-Mart）和好市多（Costco）]帶來一陣新氣象。在談到達(dá)拉斯的視察時(shí)，康奈爾說：“我從她們那里得到了非常坦率而且良好的反饋。”正如他所說，事先通知肯定讓商店“變得很漂亮—但不是現(xiàn)實(shí)”。

　　緊緊把握現(xiàn)實(shí)只是如今塔吉特所需要做的工作的第一步。這家公司有著罕見的能力：以清倉貨的價(jià)位提供時(shí)尚設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品，吸引了千百萬客戶。憑借此種零售魔力，公司在美國發(fā)展起來。但是，過度的謹(jǐn)慎和令人窒息的官僚作風(fēng)妨礙了這個(gè)精妙的經(jīng)營模式。可是就在同一時(shí)期，競爭對手卻在模仿它的理念，像H&M這樣的快速時(shí)尚零售商、T.J. Maxx這樣的優(yōu)惠商品連鎖店以及一美元店（dollar stores），都在搶奪它的地盤。

　　隨著競爭加劇、經(jīng)濟(jì)疲軟，塔吉特沒有培育好自己的口碑，反而重視起低價(jià)格和缺乏特色的產(chǎn)品來。這進(jìn)一步造成了致命的后果：它在時(shí)尚和價(jià)格上都難以獲勝。

　　來自于凱度零售公司（Kantar Retail）的數(shù)據(jù)顯示，在2014年12月，有37%的美國人在之前的四周內(nèi)逛過塔吉特的商店或是網(wǎng)站。而在2007年12月，同樣的數(shù)據(jù)為53%。也就是說，有數(shù)以百萬計(jì)的顧客拋棄了塔吉特。雖說顧客流失，但是公司的銷售額在過去幾年仍然略有上漲；在2014年有望達(dá)到730億美元，這意味著公司越來越依賴于它的核心顧客。要想重新啟動增長，它需要吸引新顧客。

　　顧客的價(jià)值觀也發(fā)生了變化。YouGov BrandIndex編制了一項(xiàng)指標(biāo)，用來評估顧客是否覺得在某家商店購物能夠物有所值。塔吉特在2007年12月的得分是48.4。到了2015年1月，分?jǐn)?shù)驟降至31，抹掉了公司對其競爭對手沃爾瑪?shù)拈L期優(yōu)勢。

　　這些都是令人擔(dān)心的長期趨勢。此外，公司還遭受了一些徹底的失敗。2013年的大規(guī)模黑客事件激怒了消費(fèi)者。公司的網(wǎng)站建設(shè)滯后，令它難于跟上競爭對手。最后還有進(jìn)軍加拿大市場遭遇到的災(zāi)難性失敗。

　　一連串的災(zāi)難在不斷蠶食著塔吉特的利潤。公司的盈利在10年前達(dá)到了32億美元的最高值，而到2014年預(yù)計(jì)只有15億美元。據(jù)S&P Capital IQ的數(shù)據(jù)，同一時(shí)期，凈利潤占銷售額的比例由4.5%下降至2%。毛利率也有所下滑。

　　這就是康奈爾要面對的形勢。他曾經(jīng)在百事公司（PepsiCo.）擔(dān)任高管，做過沃爾瑪山姆會員商店（Sam's Club）的首席執(zhí)行官。在零售界，人們對他的看法，是他具備一些似乎是自相矛盾的特點(diǎn)：他既是一個(gè)徹頭徹尾的數(shù)據(jù)派，也喜歡到處視察商店，以便對實(shí)際情況有感性認(rèn)識。

　　自從去年8月上任以來，56歲的康奈爾行動迅速，力求加強(qiáng)塔吉特的新陳代謝。他大膽擠壓亞馬遜和沃爾瑪，在假日期間對網(wǎng)上訂單免運(yùn)費(fèi)。這個(gè)決定是在幾天內(nèi)做出的，若是放在過去，要花好幾個(gè)月。

　　到目前為止，這位新任首席執(zhí)行官最為激進(jìn)的舉措是不再試圖為吉塔特的加拿大業(yè)務(wù)止血。公司于2013年進(jìn)軍加拿大，一直在失血。關(guān)閉加拿大的所有商店要花費(fèi)54億美元，但是這樣做止住了一個(gè)重要虧損源，有助于公司集中精力搞好美國業(yè)務(wù)。由于康奈爾的果斷，再加上網(wǎng)站和一年以上實(shí)體店的假日銷售好于預(yù)期，塔吉特的股票又活躍了起來：新任首席執(zhí)行官到來之后，股價(jià)飆升了30%，創(chuàng)下了歷史新高。

　　康奈爾知道，零售商的困境不可改變，他會第一個(gè)承認(rèn)，塔吉特未來還有很多工作要做。一個(gè)關(guān)鍵因素是提高公司的專注度，這是首席執(zhí)行官的行話，指的是退出或剝離某些業(yè)務(wù)。他說：“我們的經(jīng)營范圍是我所說的那些‘代表性’業(yè)務(wù)。所以，你會看到，我們將加大力度搞好特色專區(qū)、服裝、家居、美容等產(chǎn)品。這些都是對我們的客戶特別重要的業(yè)務(wù)。我們想，我們可以在這一領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)差異化。”他還想將塔吉特的產(chǎn)品組合差異化。由于消費(fèi)者回流到城市，公司計(jì)劃追隨他們（塔吉特的商店多數(shù)設(shè)在郊外—譯注），開設(shè)比它的1,800個(gè)大方塊式的賣場要小一些的商店，在數(shù)字方面能夠與競爭對手并駕齊驅(qū)。

　　最為重要的是，塔吉特明白，它必須重新找回那難以捕捉到的吸引顧客的能力。但是真正變酷要比想變酷難得多，這是很多零售商（還有很多青少年）辛苦得來的教訓(xùn)。

　　來到塔吉特位于明尼阿波利斯（Minneapolis）的總部時(shí)，康奈爾被安排在了26層裝修一新的首席執(zhí)行官辦公套間。他幾乎是馬上要求，搬到樓下的一間小一點(diǎn)的辦公室中，那里距離公司的全球數(shù)據(jù)神經(jīng)中樞只有幾步之遙。

　　那個(gè)中心是公司的類似于任務(wù)控制臺的房間，公司稱之為“客戶轉(zhuǎn)接局”。房間有一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，審查來自于Pinterest、Facebook、推特（Twitter）等社交媒體網(wǎng)站以及各個(gè)電視臺的實(shí)時(shí)信息。房間的墻上掛著9個(gè)大電視屏，他們聚精會神地看著屏幕，利用軟件將數(shù)據(jù)匯總，一秒不停地評估對發(fā)布的新產(chǎn)品或是新聞的反饋（比如某位顧客在推特上發(fā)表的批評性言論），并迅速采取應(yīng)對措施，在康奈爾當(dāng)上首席執(zhí)行官之前，這一社交指揮中心就存在了。但是他加強(qiáng)了中心的功能，尋找創(chuàng)造性地利用數(shù)據(jù)的方法。他每天上午都要來視察中心，堅(jiān)持每天兩次了解最新情況。

　　分析一直是康奈爾的管理理論的核心內(nèi)容。他在2009年至2012年管理著營業(yè)收入達(dá)550億美元的沃爾瑪山姆會員商店。據(jù)當(dāng)時(shí)在其手下?lián)�任市場高管的麥姬·�?nèi)申（Maggie Nation）說，他加強(qiáng)了山姆會員商店的客戶洞察系統(tǒng)。他的工作十分成功，以至于沃爾瑪甚至讓所有的洞察團(tuán)隊(duì)都直接向他匯報(bào)。

　　之前，康奈爾在西夫韋公司（Safeway）提高了自己的分析水平。他在2004年至2007年期間，擔(dān)任該公司的首席營銷官。數(shù)據(jù)幫助他提升了公司成功的生活方式商品店的檔次，他給這些商品店增加了一些較高端的設(shè)計(jì)，比如更為柔和的照明、硬木地板和壽司餐廳。斯圖爾特·艾特肯（Stuart Aitken）都曾經(jīng)在西夫韋和山姆會員商店為康奈爾做過事。據(jù)他說，康奈爾還喜歡到處視察商店，向顧客詢問一些細(xì)節(jié)問題，比如商店照明如何，哪些標(biāo)志難以看到，等等。他會經(jīng)常拿著在這些對話中獲得的數(shù)據(jù)，采用分析方法，找出能夠揭示出問題或機(jī)會的、更為清晰的規(guī)律。

　　據(jù)私人投資咨詢機(jī)構(gòu)奧斯汀投資顧問公司（Austin Investment Advisors）的主管羅克珊·奧斯汀（Roxanne Austin）說，在尋找新的首席執(zhí)行官時(shí)，塔吉特的董事會被康奈爾的重視分析所吸引。奧斯汀是塔吉特的董事，監(jiān)督了搜索工作。康奈爾還具備打造自有品牌的紀(jì)錄，這是塔吉特的首要事務(wù)。外界還說他是一位能夠鼓舞團(tuán)隊(duì)和變革文化的領(lǐng)導(dǎo)人。這些壓倒了康奈爾在其他方面的不足。塔吉特能否找回昔日的魔力，有三個(gè)領(lǐng)域至關(guān)重要：家居用品、電子商務(wù)和服裝。而他在這三方面都缺乏經(jīng)驗(yàn)。[康奈爾正在補(bǔ)課：去年9月，他成為了第一位在紐約時(shí)裝周（New York Fashion Week）上侃侃而談的塔吉特首席執(zhí)行官。]奧斯汀說：“沒人有他這套經(jīng)驗(yàn)。他是完美人選。”

　　布萊恩·康奈爾的童年既不完美，也不輕松。他的父母很早就離異了。父親很早去世。他說，最后看見父親時(shí)，他才6歲。母親長年受到心臟病的折磨。母子二人居住在紐約市皇后區(qū)的工人階級聚居地懷特斯通（Whitestone），依靠母親的無工作能力者救濟(jì)金過著清貧的生活。后來，母親的健康惡化，康奈爾不得不由外祖父母照顧。他說，從自己剛剛能干活的年紀(jì)起，他就利用業(yè)余時(shí)間做臨時(shí)工：鏟雪、剪草、堆磚。“我必須不停地工作，才能貼補(bǔ)費(fèi)用。”他說。

　　十幾歲時(shí)，康奈爾每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一處銷售中心清洗卡車。為了支付大學(xué)學(xué)費(fèi)，他做過一些零售工作，還教過高中生打橄欖球，這些幫助他完成了在加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的學(xué)業(yè)。[在康奈爾簡單而干凈的辦公室里，擺放的東西并不多，其中有一頂是加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的橄欖球頭盔，上面有校友的親筆簽名，還有達(dá)拉斯牛仔隊(duì)（Dallas Cowboys）的傳奇巨星特洛伊·艾克曼（Troy Aikman）的題字：“由一個(gè)四分衛(wèi)給另一個(gè)四分衛(wèi)”（From one QB to another）。]

　　康奈爾說：“我以前必須手忙腳亂地做完一切工作。”據(jù)他說，即使在今天，“我還是會在每天醒來時(shí)確認(rèn)，我不是在做小時(shí)候做的那些把什么東西裝進(jìn)瓶子里的工作。”他還說，“我現(xiàn)在還是我自己最嚴(yán)厲的批評者。”盡管如此，康奈爾為人還是和藹可親的，不過，他聽人說話時(shí)的緊張嚴(yán)肅的表情幾乎讓人覺得害怕。

　　“緊張”也適用于康奈爾的鍛煉方法。一位首席執(zhí)行官早上7點(diǎn)出現(xiàn)在公司總部的健身房里，在跑步機(jī)上用iPad發(fā)送電子郵件，這并不罕見。康奈爾就是這個(gè)樣子。不尋常的是，在大多數(shù)的日子里，他下班后還要回到健身房，開始第二個(gè)時(shí)段的鍛煉。大約15年之前，康奈爾參加了在人體機(jī)能研究所（Human Performance Institute）的“企業(yè)運(yùn)動員計(jì)劃”，從而對機(jī)能優(yōu)化產(chǎn)生了熱情，不僅是通過鍛煉，還通過充足的睡眠。

　　康奈爾并不是那種只欣賞自己的男子氣概的人。實(shí)際情況剛好相反。他經(jīng)常詢問同事的鍛煉習(xí)慣，并提出專門的建議。百事拉美食品部（PepsiCo Latin America Foods）的首席執(zhí)行官拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）說，他的前老板經(jīng)常溫和地責(zé)備他，要他每周花200分鐘進(jìn)行鍛煉。老板主張，健康的心靈來自于健康的身體。他說，康奈爾鼓勵在出差途中花時(shí)間健身。

　　康奈爾始終充滿了野心，但在外人看來，他還是像一位公司里的終身員工。他在Tropicana待了20年，隨后才來到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席執(zhí)行官職位，最終開始行動，不斷跳槽到其他公司擔(dān)任高級職位。

　　從2004年到2007年，他在西夫韋擔(dān)任首席營銷官；2007至2009年，擔(dān)任Michaels Stores的首席執(zhí)行官，接下來又當(dāng)上了山姆會員商店的首席執(zhí)行官。在每一家公司，他都擴(kuò)大了連鎖商店的品牌。在山姆會員商店，康奈爾逆轉(zhuǎn)了銷售下滑的趨勢，使它成為沃爾瑪增長最快的部門。康奈爾隨即被視為首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）的繼任人選，但是他后來離開了沃爾瑪，原因之一是他的妻子完全不適應(yīng)在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的生活。2012年，康奈爾重返百事，負(fù)責(zé)菲多利（Frito-Lay）薯?xiàng)l等食品在美國的業(yè)務(wù)。有人私下里對他說，他有可能是百事首席執(zhí)行官的人選之一。但當(dāng)塔吉特打來電話時(shí)，他并沒有猶豫。照他所說，“這是一份夢幻工作”。

　　塔吉特的歷史取決于兩個(gè)適時(shí)的決策。第一次決策是戴頓（Dayton，塔吉特的創(chuàng)始人—譯注）的百貨商店發(fā)現(xiàn)，顧客紛紛涌向它在地下室里銷售的低價(jià)商店。塔吉特由此在1962誕生了，沃爾瑪、凱瑪特（Kmart）和科爾士（Kohl's）也在同年誕生。沃爾瑪尤其值得注意，塔吉特今后將籠罩在它的陰影之下。到了20世紀(jì)80年代，沃爾瑪用低價(jià)戰(zhàn)略擠壓塔吉特，這導(dǎo)致了出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代中期的第二個(gè)關(guān)鍵決策。塔吉特可以通過提供競爭對手所沒有的東西而讓自己與眾不同：有品味且低價(jià)的服裝和廚具。（由此帶來了極好的營銷效果。）

　　到了1999年，塔吉特具備了對于一家低價(jià)連鎖店來說幾乎是不可想象的時(shí)尚氣質(zhì)。它在這一年與大牌的設(shè)計(jì)師發(fā)起了合作（迄今已有150位設(shè)計(jì)師跟它合作），推出由著名設(shè)計(jì)邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）設(shè)計(jì)的茶壺。后來，它又分別在2002年和2011年推出了艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，美國著名時(shí)裝設(shè)計(jì)師—譯注）和意大利時(shí)裝公司Missoni的系列產(chǎn)品，均大獲成功。提供此類產(chǎn)品成為了公司的標(biāo)志性戰(zhàn)略。

　　大衰退絆住了公司的前進(jìn)腳步。在一個(gè)工資不漲和就業(yè)不足的時(shí)代，玩時(shí)尚似乎成為了不良嗜好。塔吉特的營銷也不再強(qiáng)調(diào)趣味和口味，而是體現(xiàn)出了沃爾瑪?shù)纳倩ㄥX的信條。塔吉特減少了用于擺放銷售不確定的特色商品的貨架空間，無論是服裝還是家居用品。為了壓低成本，還降低了部分服裝的質(zhì)量。與此同時(shí)，梅西百貨（Macy's）、科爾士和H&M都在仿效塔吉特，與它們自己的設(shè)計(jì)師展開合作。

　　塔吉特的優(yōu)勢越來越小。為了創(chuàng)造客流，公司增加了更多的食品店，但是并沒有給它加上什么與眾不同的特色。食品是出了名的低利潤業(yè)務(wù)，可是到2013年，食品已經(jīng)增長為公司的第五大營收來源。塔吉特過度重視了它口號中的前半句“花得更少”，而對于后半句的“期待更多”卻做得不夠。

　　隨后公司發(fā)生了兩起重大的挫折。進(jìn)軍加拿大遭到慘敗。在開設(shè)新店時(shí)，塔吉特沒有認(rèn)真挑選地址和精心建設(shè)商店，而是在2013年買下了一家名叫“Zellers”的、已經(jīng)破產(chǎn)低價(jià)連鎖超市的全部專賣店，一下子就購得124處店址。公司沒有考慮到，Zellers倒閉的原因之一就是店址的位置不好，也不管商店空間的設(shè)計(jì)并不符合自己的戰(zhàn)略。再加上供應(yīng)鏈出了問題，導(dǎo)致鋪貨不足、價(jià)格高企，結(jié)果就造成了一場無法挽回的災(zāi)難。

　　接下來又出現(xiàn)了第二起災(zāi)難。在2013年假日購物季的最后幾天，塔吉特披露，黑客截獲了多達(dá)7,000萬個(gè)客戶的紀(jì)錄。盡管這樣的入侵眼下幾乎天天都在發(fā)生，在當(dāng)時(shí)卻是有史以來最嚴(yán)重的零售業(yè)黑客入侵事件。顧客們非常憤怒，他們嚴(yán)懲了塔吉特，公司在2014年的業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑。

　　2014年春天，公司面臨巨大壓力，必須有人出來負(fù)責(zé)。和多次通常情況一樣，負(fù)責(zé)的人是首席執(zhí)行官。2014年5月，格雷格·斯泰因哈費(fèi)爾（Gregg Steinhafel）辭職。他參與了塔吉特的崛起，但是在當(dāng)上首席執(zhí)行官之后，他顯得拘謹(jǐn)，不知變通。

　　盡管數(shù)據(jù)泄露、加拿大災(zāi)難、斯泰因哈費(fèi)爾辭職等一連串讓公司蒙受創(chuàng)傷，但這樣的震撼也許是塔吉特所需要的。首席財(cái)務(wù)官約翰·馬利根（John Mulligan）被任命為臨時(shí)首席執(zhí)行官，開啟了為期四個(gè)月的反省工作。2014年5月6日，在斯泰因哈費(fèi)爾離職后的第二天，馬利根在給員工的一封電子郵件中說：“實(shí)際情況是，我們沒有跟上。我們必須更加努力地奮斗，為我們的客戶提供他們想要的東西。”

　　塔吉特加大了改善其二流網(wǎng)站的力度。它的網(wǎng)站功能已經(jīng)落后于沃爾瑪。沃爾瑪比塔吉特早一年，就能讓旗下的眾多賣場支持網(wǎng)上訂單。塔吉特重寫了四分之三的網(wǎng)站代碼，現(xiàn)在已經(jīng)趕上甚至超越了一些競爭對手。塔吉特的Cartwheel打折券追蹤應(yīng)用程序目前被認(rèn)為行業(yè)領(lǐng)先，下載次數(shù)達(dá)到1,300萬次，到目前為止已經(jīng)創(chuàng)造了10億美元的銷售額。

　　在馬利根的管理下，塔吉特做了一些既有象征意義也很實(shí)用的事情，比如將位于其總部26層的高管們聚集在一起，使他們彼此交談更加容易。去年3月，塔吉特放寬了著裝規(guī)定，基本允許根據(jù)情況選擇服裝，這讓員工感到高興。（即便在公司最正式的日子里，仍然可以破例穿著塔吉特經(jīng)典的紅色卡其布襯衫。）

　　康奈爾還以其他方式讓氣氛變得寬松。他在公司的自助餐廳里吃飯，與員工混在一起。他第一次將塔吉特每年的秋季會議向媒體開放。公司還在高管所在的樓層開設(shè)了一間休息廳，員工在那里可以看到商品的流動，并且在輕松的氛圍里交流想法。一直以來，塔吉特的員工都以長期老員工為主，現(xiàn)在公司正加倍努力，招募有新鮮思想的外部人士。

　　塔吉特的營銷主管杰夫·瓊斯（Jeff Jones）說：“我們并不是變得與外界隔絕，我們原本就與外界隔絕。要想走得快些，你就需要有這種經(jīng)驗(yàn)的人。我們以前沒有足夠的有這種經(jīng)驗(yàn)的人。”

　　康奈爾肯定是合格的外來者。他對加拿大問題的解決展現(xiàn)出了他的決策速度。在去年圣誕節(jié)前的周六，也就是零售業(yè)旺季最為繁忙的一天，康奈爾獨(dú)自去造訪了位于蒙特利爾的一些商店，加拿大業(yè)務(wù)的命運(yùn)就在此時(shí)了結(jié)。走在商店空空的過道上，康奈爾把正式的文稿說給他的首席財(cái)務(wù)官聽。他認(rèn)為，盡管承認(rèn)起來很痛苦，但是要修復(fù)加拿大業(yè)務(wù)，要花費(fèi)的時(shí)間和金錢實(shí)在太多。不到三周后，塔吉特宣布關(guān)閉其在加拿大的所有商店。

　　今年2月初，康奈爾又回來視察塔吉特的一家商店。他大步走過明尼阿波利斯北部的一家賣場（該專場還是公司的“生活實(shí)驗(yàn)室”），向我指出了塔吉特如何擺放它的廚具。盤子、墊子及各種器具并沒有分開堆放，而是根據(jù)現(xiàn)實(shí)中的廚房和餐桌擺在了一起。這樣做的想法是幫助客戶想象產(chǎn)品混搭之后的樣子。幾十年來，無數(shù)零售商都是這么做的。

　　這種作法似乎能夠說明問題。這位首席執(zhí)行官有一連串的點(diǎn)子和倡議，但其中大多數(shù)只是一種提高，而且有那么一兩家競爭對手已經(jīng)實(shí)行過相似的做法。比如，塔吉特嘗試在一些店的前面開設(shè)一個(gè)新的“第一印象”區(qū)，用吸引人的展示方式來突出精品，比如漂亮的湯碗。比起眼下公司用來歡迎顧客的裝著一美元廉價(jià)小物件的箱子，這無疑是一種提高。塔吉特還把iPad等電子產(chǎn)品從玻璃柜中取出來，以便讓顧客試用。（有一項(xiàng)計(jì)劃看起來別出心裁一些：塔吉特正在試行一項(xiàng)服務(wù)，讓一位對品牌不敏感的員工向嬰兒的父母提供建議。康奈爾認(rèn)為，母嬰專區(qū)對于抓住下一代購物者是關(guān)鍵，它決定了最經(jīng)常光顧塔吉特的群體。）

　　康奈爾承認(rèn)，“對于我們說的這些，沒有哪些會讓別人說：‘哇，我以前從未見過’。”但他又說，“從塔吉特的觀點(diǎn)看，他們從未見過我們把這些行動都結(jié)合在一起。”他認(rèn)為：“它們加在一起，將令品牌和業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大變革……如果我們在未來幾年執(zhí)行這一計(jì)劃，你會說：‘伙計(jì)，塔吉特搞了一次大改造。’”他給自己和團(tuán)隊(duì)定下的執(zhí)行期為三年。

　　這位首席執(zhí)行官計(jì)劃聚焦于塔吉特認(rèn)為在各處都能成功以及削減的業(yè)務(wù)。（例如，在2月，他叫停了公司的視頻在線播放服務(wù)。）這意味著，要有更多的商店自有品牌。康奈爾在西夫韋的經(jīng)驗(yàn)起到了指導(dǎo)作用。他在早年看到了有機(jī)食品的機(jī)遇，打造了西夫韋的O Organics品牌，并取得成功。如今，在達(dá)拉斯店的媽媽對他說，想給寶寶買更多的有機(jī)食品后三個(gè)月，康奈爾就定下了目標(biāo)：他要求，在今明兩年之內(nèi)，讓有機(jī)產(chǎn)品銷售額提升40%，占到公司嬰兒食品銷售總額的60%。這將解決一個(gè)重大挑戰(zhàn)：讓塔吉特的食品選擇更具特色。

　　康奈爾還會讓塔吉特加快推出更小的商店，比如占地100,000平方英尺（約9,290.3平方米）、面向都市消費(fèi)者的CityTarget。公司還試開了面積只有20,000平方英尺（約1,858.06平方米）、高度定置化的社區(qū)迷你商店TargetExpress（第二家已經(jīng)在洛杉磯的灣區(qū)開業(yè)）。當(dāng)然，沃爾瑪已經(jīng)有了700家小規(guī)格商店（以食品為主）。沃爾格林（Walgreens，美國一家藥店連鎖—譯注）目前在很多店里也賣新鮮食品，就連Family Dollar（美國一家低價(jià)連鎖超市—譯注）也在豐富它的產(chǎn)品選擇。除了食品提供商，其他零售商和百貨商店仍然在尋找既經(jīng)濟(jì)又受歡迎的增長點(diǎn)。

　　康奈爾也是如此。去年11月，塔吉特與位于紐約市切爾西區(qū)的一家時(shí)尚精品店Story展開了合作。Story每月都制定一個(gè)新主題，并對商店外觀和產(chǎn)量做出相應(yīng)調(diào)整。就在6周前的9月，康奈爾首次出現(xiàn)在Story，參加開店儀式，他介紹自己是“來自于塔吉特的布萊恩”。要是放到從前，這種合作可能要花費(fèi)很多個(gè)月才能定下來。Story像對待TOMS、Nate Berkus等自家獨(dú)有品牌那樣，重點(diǎn)推介Archer Farms等塔吉特的品牌。這是塔吉特以及康奈爾把握酷產(chǎn)品脈搏的一種方法。

　　首席執(zhí)行官是否應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)下一個(gè)熱賣茶壺的尋找工作？也許不應(yīng)該。公司能不能吸引到新的顧客，還不可知。不過，康奈爾肯定會第一個(gè)知道。他會到商店的過道上自己尋找答案的。
　　（財(cái)富中文網(wǎng) 譯者：穆淑）