聯商網消息：降低成本成為企業生死存亡的命門。

衢州東方集團董事長潘廉恥笑言自己是精明的商人，正是憑借著出色的“計算”能力，潘董為東方集團贏得了“東方不敗”的美譽。

開頭最困難，但是我們贏得了口碑

萬事開頭難的“魔咒”誰也逃脫不了，東方集團亦然。2000年，東方集團打響了進軍零售業的第一槍，開出了首家賣場，正式進軍零售業。潘廉恥告訴記者：“最難的還是開頭，開業的時候最困難，因為跨行業，對商品的不熟悉，在錄入商品條碼時出現錯誤。”然而條碼輸錯的后果是，便宜的東西都被搶沒了，貴的就被顧客罵一頓，你們這個東西為什么這么貴，經此一役，東方集團的口碑賣出去了，當時有顧客打電話給潘廉恥說，“潘總，你的東西被人家搶光光了”。潘總笑談這段往事，但是當時的艱難可見一斑。

雖然當時的東方還沒有玩轉超市的行業規則，但開始做了一些動作：當時東方大酒店正在實施無理由退房制度，潘廉恥將這一措施帶入自己的零售事業，即實施無理由退貨制度。另外潘廉恥還制定了一條規則：即超市采購的商品生產日期必須在保質期的三分之二以上，這讓顧客開始接受東方，也為東方贏得了好口碑，因為東方的產品不僅新鮮還有保障，同時酒店的服務理念也有益于商業的發展。

2003年是百貨行業發展的最好時期，嘗到甜頭的東方集團在多元化道路上越走越遠，中央廚房、綜合體、便利店、物流配送等業態相繼出現，組成了現在的東方集團陣容。

打造商業鏈，降低成本最重要

“形散神不散”是東方集團商業鏈的主要特點，看起來毫無關聯的產業，其實是商業鏈上至關重要的一點。

“2010年，我們開始動手做產業鏈、配送中心、中央廚房、食品加工、綜合體”，潘廉恥說道：“2013年已經初具模型”，東方集團產業鏈上的每個企業都是獨立核算的，再利用互聯網串聯起來，實現資源互補。一般來講，每家酒店洗衣房有8個人，東方集團10家店原本需要80人，但是目前洗滌中心只有30多人，而且這30多人既能完成自家酒店任務，還能完成外面的80家酒店的洗滌任務，這樣，這80家就是洗滌中心的純利潤。

通過商業服務鏈的打造，東方集團在擴大消費群體的同時有效地降低了成本，提高了企業競爭。那么，商業服務鏈到底是怎樣降低成本的呢?潘廉恥給我算了這樣一筆賬。

“我為什么密集的開出這么多家酒店，是因為這樣我的管理成本是最低的”，聊到最擅長的計算領域，潘廉恥喜歡用數據說話：“我可以一個店長管兩家店，大型會議的時候工作人員可以隨意調動，這就降低了管理成本，同時，中央廚房、洗滌中心的配送成本也會大大降低，以中央廚房為例，中央廚房建好后有效的解決了粗加工問題，降低了勞動力成本，去年減到103名員工，減少成本3、4百萬，同時，集中采購制度的試水也為東方集團節省了近500萬，這樣兩項相加就能節省800萬”。

潘廉恥笑道：“我一定會算，而且要算的比別人便宜”，因此，東方集團的跨界不會跨的很遠，全部都是關聯企業。

創新型發展，別讓模式束縛企業

“互聯網是生產的工具，如果沒有互聯網，就沒有連鎖企業”,這是潘廉恥對互聯網的看法。電商在攻防集團發展中真正的發揮了其工具的作用，“誰說電商只是用來銷售的，我還用電商進行采購，當我和供應商談判時，我還會利用電商詢價，這對我們來說是很好的”，線上詢價訂貨線下銷售，東方集團走出了一條“不同尋常”的道路。

逆向思維的事件一直在東方集團上演。

“我在策劃一個項目，我要把酒店項目擴大到400-500(之前東方酒店定位為220-260)，但是作為旅游綜合體，我會縮小商業項目，我想要用酒店來帶動商業發展”，這與傳統的商業拉動酒店經濟增長完全“背道而馳”，而旅游項目也是今后東方集團發展的重點。“做任何商業模式必須和企業實際結合起來，最終目的是降低企業成本，提升競爭力和比較優勢。”潘廉恥最后說到，什么是新型商業模式?他認為，在市場下行、電商沖擊，別人商業都在下降的情況下，如果你的商業還能逆勢上揚，你的商業模式一定是新型商業模式。

（聯商網 記者羅秀玲）