一個做小火鍋外賣的品牌“淘汰郎”告訴掌柜：“今年 7 月的千萬級融資為非對外融資，資金來自于 PRE A 輪的投資方繼續(xù)跟投。真格基金使用成長基金、真成基金和創(chuàng)新工場領投，智明星通 CEO 唐彬森跟投。該融資將定向用于供應鏈的建設。”

增長、數據，自然是投資人一擲千金的關鍵指標，比如它 2017 年做到了外賣月均 3 萬單，流水 700 萬元，較之一年前同比增長 350%，復購率從 30% 提升到 70% ，還創(chuàng)下單月千萬的銷額記錄，2017年7月推出的《城市合伙人計劃》兩個月拓展了50城，預計 2017 年底覆蓋 100 座城市。

在上述省份中已拓展50余城市

但比這更重要的是，一個品牌在它所處的領域成長為獨角獸的可能性，才是投資人閉著眼給錢的關鍵。

雖然火鍋 7000 億市場容量，但巨頭林立、跑馬圈地早已完成，張勇更是直言：“火鍋外送是個小市場，因為沒有使用場景.....”。淘汰郎憑啥兩年、三次搞定投資人？

淘汰郎在外賣包裝上也是下足功夫

拿野心換現(xiàn)金：小眾市場占比 50% ！

淘汰郎創(chuàng)始人趙子坤曾對投資人闡述了他自己的邏輯：

1、“線上火鍋可能只有 40 億元天花板，但是最大的線上品牌或許可以占據十幾甚至二十幾億元！”

2、“市場大在于參與的人多，小眾市場有一個做的好也很不錯。”

3、“火鍋外送的使用場景局限于家庭以及聚會，因為場景限制，外送是個小眾市場，但是足夠 1-3 個專注于火鍋外賣的品牌做到很大！”

換言之，基于線上需求，占比 50% 以上，才是他的野心！

那么，他是如何 PK 掉同樣處于線上賽道的對手？

外賣火鍋專為惰性十足的吃貨準備

拿“狡黠三板斧” PK 掉 90% 競品

就像他自己所說：“我不是做餐飲出身的，解決消費者的問題是我比較擅長的！”

基于此，有人替他總結了兩年 PK 掉 90% 競品的“狡黠三板斧”——“需求、心智、錨定”。

需求斧：重新定位用戶、團隊

分兩個層面，一個用戶，一個團隊。

用戶層面——若要突圍，把自己定位成滿足傳統(tǒng)火鍋場景，必死無疑。所以首先要找準外賣用戶的特征，趙子坤給出了這樣的用戶畫像：

結合大眾點評研究院等相關數據后，他認為外賣的主力用戶是 85 后、 90 后、未來是 00 后和 10 后。

這些人具備三個特點：

1） 1-2 人居住。

2）收入未必會很高。

3）居住的面積小。

所以“ 99 元套餐，滿足 1-2 用餐”，這樣的產品用來滿足需求。

團隊層面——即使是互聯(lián)網餐飲，仍舊要像秦兵耐苦戰(zhàn)。

淘汰郎的成員除了要求有很高的執(zhí)行力，還要舍棄一些看似再普通不過的福利。比如，因為周末和假期反而是訂單高峰期，淘汰郎正常的節(jié)假日是不休的，需要在工作日倒休。

心智斧：“以鍋換購”搶心智

有人說淘汰郎的免費送鍋是復購的保障，但兩年下來市場上還有哪家做外賣火鍋的不在免費送鍋？

不要鍋就能多來份 50 元菜品

其實，“鍋享卡”牛 X 之處不在送鍋免回收，而在于先發(fā)優(yōu)勢。就像女人念念不忘他的第一個男人， 15 年趙子坤為省錢集中采購了 100 萬的鍋，讓用戶從無到有第一次知道原來還能這么玩。

錨定斧：“性價比”引流量

精明如趙子坤會不明白“性價比”=“偽命題”這個基本的商業(yè)常識？ 99 元的套餐不過引流障眼法！

“ 99 元套餐可以吃飽，但更多消費者還想吃好， 99 元只是價格沉錨。” 

淘汰郎的外賣品類足夠全

顧客下單時往往會選擇“套餐+ 3-4 種單品”的組合，通過菜單視覺手段將蝦滑、鴨腸、毛肚等高毛利產品售出，這就能將客單價做到 230 元左右，保證 68%-70% 的毛利。

但這樣就足夠了嗎？

“跳出單一收入來源”？投資人“挺”他的真相！

我們注意到淘汰郎的幾次融資用途，落腳點都是用于供應鏈的建設。

孫子說“以正合，以奇勝！”你以為淘汰郎“狡黠”三板斧是奇？其實不過是正！

淘汰郎真正的殺招，在于趙子坤為“生存”不斷在改寫游戲規(guī)則，就像無論哪行，頭牌坐擁資源和品牌，很少懼怕行業(yè)內的第二、三名，卻忌諱滿手爛牌的對手，因為它本身就是“不確定性”的代名詞。

直到今天，做紅酒出身的趙子坤給自己身上貼了很多標簽——“傳統(tǒng)商人”、“互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者”......卻偏偏沒有“正宗餐飲人”。他從頭到尾最核心的焦慮在于，如何利用手中的爛牌把盈利模式做到最好！

像他自己所說：“我不是做餐飲出身的，解決消費者的問題是我比較擅長的！”

瘋狂試錯：多線程收入來源？

當時玩命找機會的趙子坤自然也有“黑歷史”：他在擴張的過程中，對供應鏈只能自用耿耿于懷。

2016 年 5 月初 PRE A 輪前夕，淘汰郎宣布收購了一家快遞公司。但收購的初衷不在于為自己的小火鍋外送提供方便，而是為了打造出一項全新的生鮮配送業(yè)務，為其他生鮮商家提供冷鏈服務，要做“生鮮領域的順豐”。同時用來解決一個投資人看重的“退出機制”問題——

按照趙子坤的看法“假如我不再是一個只做餐飲的品牌，而是自有品牌+物流、配送、倉儲的供應鏈服務公司，那么將來對我有需求，收購我的不僅僅會是新美大以及各種外賣平臺，甚至會是 BAT 或者健康醫(yī)療機構….”

兩個月后，基于在京滬兩地建立起的供應鏈網絡，趙子坤又想到要做“自營開放物流快運共享平臺”——通過平臺的資源整合，欲將“共享物流”做成淘汰郎另一個收入來源。

不過，最終因為團隊要對接的端口過多，過雜。餐飲和物流兩家公司獨立運營，讓它們形成合力尚需付出大量的溝通成本，只得作罷。

共享盈利：《城市合伙人計劃》

一年后，2017 年 7 月再見時，趙子坤說：“我們不再是當初的那個要從 0 到 1 的小公司。”

時間證明了波特競爭策略的正確——甜點只留給專情的人！

趙子坤承認：“最初的擴張方式其實是自營，中央廚房+門店中轉配送的形式。今天，我們回歸到專注品牌，為了標準化和一致性我們會在河北建中央工廠直接配送到全國門店，而非在當地自建供應鏈。”

不過他玩“共享盈利”的賊心顯然沒死：“直營的方式很難在短時間覆蓋全國，既然擴張是最重要的企業(yè)戰(zhàn)略，那么快速挺進一座城市，建立先發(fā)優(yōu)勢，給予后來者品牌勢能壓力，才是現(xiàn)階段最重要的！唯有犧牲一部分純利潤與其他人分享才可以調動很多人參與我們的擴張計劃中，才能再短時間內占領更多城市。”

而趙子坤對這個計劃也有了新邏輯：“這不同于加盟！而是在統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一跟蹤運營督導的前提下，合伙人自負盈虧。”

他介紹，城市合伙人只需要在門店接收總部通過系統(tǒng)派發(fā)的外賣訂單，然后按照訂單的要求去配餐，送餐等。我們抽取一定比例的流水，總部統(tǒng)一供應所有產品，門店只需要拆袋、配餐、送達。

從 2017 年開始的淘汰郎《城市合伙人計劃》

截止到 2017 年 8 月 30 日，在幾乎 0 推廣的前提下，淘汰郎憑借《城市合伙人計劃》已經攻占了 50 座城市，以每月拓展 5-10 城的速度，預計到今年底會覆蓋 100 座城市。

或許，投資人從一開始看中的，不過是趙子坤敢玩命擴張的野心！