聯商網消息：近日，京東集團副總裁趙英明在談及他對2017年零售觀察時表示，2017年實體零售回暖態勢基本形成，實體零售業回暖是實體零售業很多銜接自己的電商。

而線上企業通過并購入股等形式快速進入線下，2017年騰訊入股永輝，京東是永輝第三大股東，騰訊是第四大股東，京東和騰訊已經擁有了永輝15%的股份。線上流量紅利的第一個階段爭奪已經結束，開始在做流量變現的事。中國網絡市場的增長率已經在下降，中國網絡用戶規模的增長數字已經大幅下降，到了2021年甚至不到3%，線上流量紅利時代已經完全過去。新的流量爭奪由單純的需求滿足轉為互動，也由一二三線城市向四五六線城市轉移。

此外，他還比奧斯，今天所有的企業都在面臨一個變化，被管理者主體在發生變化，60后、70后對工作理解需求與80后、90后、2K后完全不一樣，他們更會為興趣而戰，為了實現自我價值而戰。

以下為具體內容：

渠道端

實體零售回暖

2017年，首先我們看到實體零售回暖態勢基本形成。整個實體零售行業同比增長是4.6%，這個數字2016年只有1.6%。電子商務反而實現增長已經從原來實體零售里的23.6%的占比提高到26.8%的占比，實體零售業回暖是實體零售業很多銜接自己的電商。

2017年實體零售業的利潤和利潤總額增長8%、7.1%，專賣店專業店超市百貨店銷售增長8.3%、6.2%、3.8%、2.4%。2016年已經出現下滑的百貨業態，2017年獲得2.4%的增長。

線下實體項目開業達歷史新高

2017年線下實體項目開業數達到歷史新高。2017年之前預測有970個購物中心開業，但是整個2017年下來，一共開了504個，即便這樣已經是中國有史以來最高的數字。開業體量達到4600多萬平方米，相對于2016年開業數據來講，實際開業數略有增長，體量也有增長，但是增幅大幅度下滑了。

970個預計開業到504個開業，開業率只有52%左右，某種角度上講在未來的零售市場我們再去勇敢開業真的是很大的壓力。

我們還觀察到整個2017年開業項目里絕大多數是在新一線城市里，新一線城市里占了154個，總體量占了1464萬平方米，同比2016年增長35%和49%，新一線城市成為新零售行業競爭非常焦灼的地帶，增速遠遠高過全國平均水平。

2017年一共有25個奧特萊斯開業，奧萊可以承受多少項目，一般來說品牌商8個正價柜臺配1個奧萊柜臺。奧萊商業在2017年也進入一片紅海。

值得一提的是，在整個開業項目中出現兩極分化現象，就是說3-5萬㎡的區域或社區的項目越開越多，占比略高;20萬㎡以上的項目占比高，反而10-5萬㎡之間的相比占比下降了。某種角度上講，可以說明我們的商業地產公司越來越開始根據自己的項目來開發出一些非常具有自己特色的產品。

新型線下實體零售業態層出不窮

新型線下實體零售行業層出不窮，無人貨架、無人便利店這種聲音到處都是，包括京東在12月29日剛剛開業的，生鮮加強版超市。

新型線下實體零售業態有這樣幾個特點：一是說他們開始搶占零售新場景了。二是店倉開始合一了，盒馬包括永輝都做到店倉合一。三是為了吸引人氣，餐飲和零售合在一塊兒了，實際上在盒馬鮮生的項目里銷售額20-30%來自于餐飲，開業時2000平方米的超市開業日均銷售額150-200萬之間，其中40%是餐飲貢獻的。四是數據化改造，整個數據接口非常強大。

線上企業通過并購入股等形式快速進入線下

2017年我們看到了騰訊也進入了永輝，京東是永輝第三大股東，騰訊是第四大，京東加騰訊已經擁有了永輝15%的股份。去年的一個非常大的動作，就是阿里全資首購了大潤發，而且用非常快的速度對大潤發進行復能，超過產品提供、流量提供，整體數據化改造。

新零售老套路

線上也開始二選一了，二選一打的蠻熱鬧的，似乎和線下實體零售行業在十幾二十年前做的事沒什么區別，新零售老套路。

線上企業第一輪流量紅利的爭奪結束，轉為流量變現

2017年11月份時由于工作原因拜訪了網易，京東物流和網易嚴選有一些合作了。我了解到了網易嚴選的部分真的是以一個非常恐怖的發展速度。

2016年4月份上線，全年下來做8個億的GMV，2017年就有80個億的GMV，11月份我代表京東集團談戰略合作時，2018年目標要求是200億，三年時間8億、80億到200億，高速增長。

實際上同樣的一個業態在線上的話，我更親睞的是“必要”，我相信很多人熟知必要。必要的APP實際是2013年由百盛高級總監畢勝做的。

2016年時網易嚴選剛剛出現就是8個億，那時候必要4個多億。2017年網易嚴選80億，必要拼命趕不到10個億。2018年預計必要15個億，網易嚴選做200億，差距不是在縮小，而是越來越大。

這樣的觀察我突然領悟到一件事，核心不同只有一件事，就是流量。網易是互聯網紅利時代流量的即得利益者。我們今天看到在互聯網所有頂部的企業，他們各自優秀，我們要講騰訊的生態，要講阿里的大戰略，要講京東的專注，但是無論怎么樣講，核心只講一個共性問題就是流量和紅利。

線上企業從關注流量到關注超級用戶

我們看到線上流量紅利的第一個階段爭奪結束了，他們開始做流量變現的事。中國網絡市場的增長率已經在下降，中國網絡用戶規模的增長數字已經大幅下降，到了2021年甚至不到3%，線上流量紅利時代已經完全過去了。

我們發現又有一句話，這是不久前羅胖在時間的朋友演講中用的，沒有什么競爭，只有追趕用戶，我們看見線上的企業開始做什么呢?開始維護超級用戶了。

新的流量爭奪由單純的需求滿足轉為互動

這是一個最新的東西，是一款手游類的app，京東做的百萬贏家是和花椒做的，這個東西很簡單，就是提12個問題，然后誰最終答對了誰就可以分錢，這是最早百萬英雄的模式，百萬贏家京東把這個模式激化，會無窮無盡的出題，一次提一個獎金，最后一直答對的人獲取獎金。

這個游戲實際上最早是12月25日剛剛上線，剛有這個模式出來是王思聰投的，大家可以看他這個下載的曲線，王思聰在1月3號發了一條微博以后立刻沖上去，1月3日當天下載量超過一百萬，頭條迅速跟進百萬英雄，頭條這款到了百萬英雄，一天四場，每場五萬到一百萬不等，京東和花椒做的是百萬贏家，現在點擊開APP Stroe里N多獲取手游流量的戰役，所有的戰役是12月25日發生到今天，剛剛好半個月。

線上新的流量爭奪戰已經打響，這次的打響和以往不同的第一個特點是從原來消費者需求的單純滿足轉換了互動，會有互動，你是有游戲中的一個組成部分。大家有沒有注意過微信小程序，現在用微信的話，微信界面稍微往下滑一下有一個小姐游戲入口，跳一跳，飛機游戲、打坦克之類的。

大家可以想象一下，如果未來這個入口是我們往下一拉周邊的服務商家有出現的話，這個入口價格會有多高。實際上我們看到今天的騰訊已經用了巨大無比的流量開始進行各種轉換，但是這次的轉換并不是一個需求的單純滿足轉換，而是一個互動。

新的流量爭奪由一二三線城市向四五六線城市轉移

在這次流量戰場爭奪戰中，有一個根本的變化，一二三線城市向四五六線城市轉換。去年中國有一部神片戰狼2，賣了53.85億，這個數字光靠一二三線城市人口賣不出來的，是大量小鎮青年走進電影院。

第一次流量爭奪戰的時候絕大多數流量是靠PC的爭奪，有很多小鎮青年是沒有PC的，感謝小米，800塊的紅米智能手機殺下去，迅速獲得了新的移動端的入口，于是這輪流量爭奪戰看到大量的四五六線城市流量開始導入。

于是我們在2017年見到兩個非常有趣的項目，快手是一個，還有一個是拼多多，坦白說從開始我真的沒看懂它，根本看不懂，上面的拖鞋六塊錢一雙還包郵，我問過他們據說還賺錢。

為什么?一個非常巧妙的借用了物流公司里的垃圾時段，所以配送很便宜，兩塊三塊。貨品是很多廠商積壓在倉庫的積壓貨品，那雙拖鞋他們的購買費用我聽說是五毛一雙，其實拼多多在沒快速燒錢的階段，一直是盈利的。

新的流量爭奪由七零八零后開始想九零2K后轉移

有多少在座的了解“快看”這個APP，有人知道嗎?那一定是孩子的爸爸。這是一個基于95后的漫畫APP。有一億三千的注冊用戶。一億三千萬注冊用戶，所以，今天基于90后和2K后流量如何爭奪又是一個新的命題。

新的流量爭奪由平臺向垂直戰場轉移

我們還看到在2017年“凱叔講故事”三百萬用戶，十點讀書有六千萬的注冊用戶，內容掩蓋從平臺走向垂直，人們開始根據自己的需要尋找自己需要的APP里滿足自己的一些知識索取等等。我們看到新的流量爭奪也是由平臺向垂直戰場的轉變。

新的流量爭奪由線上向線下轉移

在2017年我還關注到一個特別有趣的事，這是在北京的三里屯太古里馬蜂窩線下活動：攻略全世界。把一些全世界非常有名的網紅墻復制集結在一起，按它的流程，導覽圖走完會給一些小禮品，平均每天的獲客在一萬以上。

如果把這個事翻譯到線上來看，今天線上流量的獲客成本已經高達160-200元，我問了一下馬蜂窩的朋友，平均下來一個獲客成本多少錢。對方說，很低，可以忽略不計，與每天獲得一萬多的注冊人數的收獲不成比例。

這就是我2017年所有觀察的東西，我把它用這樣的方式來陳列一下。就是說實體零售在回暖，發生的變化很多，但是我們看到線上的企業在通過并購等形式快速進入線下，線上的企業新的流量爭奪戰已經發生，表現在用不同的單純的需求滿足轉為互動，一二三線城市轉為四五六線，七零八零九零向2K轉移，新的流量爭奪由線上向線下轉移。

跑馬圈地，攻城略地

我有一個我的理解，今天線上零售企業的發展程正在重復線下企業十五年前的路徑，他們正在從流量思維到超級用戶思維轉換，就像我們原來說從口岸經營向消費者經營的轉換。

為什么?因為競爭都是一樣的，都是一個從跑馬圈地向攻城掠地的轉換，以前電商也是跑馬圈地，是虛擬的王府井。誰先來，誰占領，流量分的差不多了，就要加緊對用戶進行經營，滿足用戶需求，線上線下沒什么區別。

信息數據化，數據網絡化，網絡智能化

當然，這兩者之間也有不同。第一張圖是智能購物車，消費者戴一個手環，那輛車一直跟著你走，你走到哪它走到哪，你把自己需要的商品放上去就好了。

第二張圖是在盒馬生鮮，很多新零售場合都看到了，這是一個智能液晶顯示的價格碼和條形碼，90%中國目前都是一家公司做的，在后臺做了很多很有趣的事，比如說可以一下假定我們今天大概有50個品牌要打折，立刻有一個小黃燈閃，導購員看到黃燈閃，把打折的價簽換上去就好了。

這次的不同我們看到信息在快速數據化，數據在快速網絡化，使得網絡變得智能化，科技的植入會使新的一輪競爭變得更為迅速。

無界零售

最后在渠道端的部分跟大家分享一下京東的無界零售理念。阿里的新零售比作一個Q，是一個問題，未來是什么樣的，那是新的吧，當然是新的。

京東試圖用無界零售的概念來對未來的零售做一個定義，做一個A，回答，我們認為未來的場將會無處不在，無時不有，無所不聯，無縫切換，空間邊界開始消失。

場所是我們線下的渠道，各個渠道端的產品，業態，場景是什么，未來會有辦公場景，會有交通場景，在火車、飛機上的場景，會有家庭場景包括辦公場景、社交場景，這些場景變成場景。所以場將無處不在。

貨將成為商品服務數據、內容等的結合，貨不再是原來的貨。于是人在供應商平臺商的幫助下愈加個性多元，供需邊界生產者、消費者邊界開始消失。

對于人、貨、場邊界消失，京東定義是無界零售，知人知貨知場為基礎，重構零售的成本、效率與體驗，我們試圖拿出一個答案來給到大家去共同思考的方向。以上是我對2017年渠道端的理解。

品牌端

凱雷用了五億美金買了Supreme50%的股份，這個是VC投資，十個億估值。而發展了一百多年，有900多家店的A&F也就只有接近10億的市值。

Supreme目前有六百萬的粉絲在instagram，有一個非常有趣的事，就是今天你買了一個Supreme不想要了，你想轉讓出去，12倍的價格，你可以轉，有太多人想要它了。

它電商平臺上的產品，每一次都會在19-173秒之間全部售謦，目前還沒有任何一件商品可以撐過三分鐘不見了，不管多稀奇古怪的東西。

現在有專用的黃牛軟件用腳本寫機器人，不停注冊帳戶，幫助用戶在官網上下單，2016年某一個新款發布當天S的網站出現10億的PV，這代表了一個科技手段。你做Supreme的職業黃牛，開始投一萬美金進去，買了以后倒騰，35年以后變成百萬美金，比做其他工作賺的還多。

Supreme，從多到少

原來我們總希望要多，款式多。但Supreme就是少，它的新產品固定是在周四(日本周六)發售，所有的產品只能通過官網預定或實體店排隊購買，沒有經銷商。

每到周四(日本周六)它的店門口就是盛況，所有的產品就是限量，只有很少的基本款會復克。同時，永遠不知道下周賣什么，用這種少、饑渴戰略消費者心智。

Supreme，從迎合到追逐

原來所有的品牌在迎合消費者，在尋找消費者各種各樣的需求滿足他。但是Supreme用它的廣告、公關手段，非常獨有的廣告和公關手段把這種限定般的迎合轉換為消費者對它的追逐。怎么做到的呢?

它的網站沒有任何點擊購買的地方，然后沒有產品圖片，沒有搜索功能，06年開始上線至今首頁結構不變，一個logo九個頁面，兩個社交鏈接和APP的下載鏈接，做的非常性冷淡。

注冊它的郵箱，如果說它推給你一次新品的購買你沒有收到的話，或你沒反應的話，sorry，你可能永遠失去這個機會。因此，就變成了消費者不停主動自己上郵箱看內容，刷新，看自己有沒有被推送新品。

Supreme，從宣傳到參與

我們知道品牌做宣傳我們用了很多很多的辦法，但是Supreme不是這樣，是讓它的每一個明星代言人參與到他的品牌中來。所以有四個堅持的東西。第一是通過贊助某一位明星的事業，與想要合作的KOL重點的藝人建立起真實可靠的關系，當你幫助別人的時候最容易得到別人的信任。

每一項活動都讓合作人可以參與，共同設計服裝款式，保持和KOL的緊密關系。同時也會向KOL闡明通過合作會帶來什么樣的好處，果然都做到。

第四向KOL展示真實的價值觀和文化，不是炒作或圈錢，真正打造一個潮流產品或生活方式，其實是核心。只有別人認可你的價值和產品，才能真正的愿意和你合作。

所以Supreme從多轉換少，從迎合轉換追逐，從普通的代言轉換成了價值的合作，給我們一個啟發。我們今天的消費者，或即將走向消費舞臺更重要位置的消費者，他們會把產品理解為什么。

商品不再是商品，而是變成了某種符號

我們爸爸媽媽那代人把商品的核心理解為原材料，到70后、80后的消費者了，他們把商品核心理解為品牌。

90后和2K后他們會怎么理解商品呢?所以今天符號變成了一個產品的頂級建設，變成了一個消費者的認知過程。一旦這種認知得以形成，品牌商會獲得無限的利潤。

我覺得未來在做一個產品的時候，最大的核心是你準備建立哪一個產品緯度的頂部認知以及如何建立。以上就是我對品牌端內容的思考。

組織的作用

第三個部分也是我特別希望分享的，我9月12日正式加入京東。我仔細觀察線上怎么發展這么快，把我們線下打的好象惶惶不可終日。

我大概總結了三個很核心的特點：資本的聚集優勢、人才聚集的優勢、組織的優勢。

京東的十四鐵律，我覺得幫助我培養了很好的一些工作習慣。舉例來說24小時原則，如果發給你的決策型郵件24小時之內沒回復就解雇。

周報原則，每周一定要給你的boss寫一份周報，這個周報題目是ABC原則，舉例我是C，直接匯報的上司是B，劉強東總就是我的A，所以每次我寫的周報要報送我的B，抄送A強東總，可能是因為我是京東的不多見的線下人，所以強東總回我郵件頻率非常高。

333原則，匯報問題不準超過三頁PPT，超過了說明你沒想明白。每次會議不能超過三十分鐘，鬧鐘一響結束，不要在談了，否則永遠不清楚。同樣的問題不會討論三次，超過三次說明你解決不了，交給上級。

而且我們今天所有的企業都在面臨一個變化，我們的被管理者主體在發生變化，60后、70后對工作理解需求與80后、90后、2K后完全不一樣，他們更會為興趣而戰，為了實現自我價值而戰。

所以我覺得今天在不停學習、不停思考的過程中，我們除了商業以外要關注組織，這是我特別特別推崇的盛和塾文化。

最后和大家分享一個小故事，這是在北京發生的事。北京有一條路叫葛宇路，突然發現一個人，叫葛宇路，兩者之間有什么關系嗎?這是一個中央美院的碩士研究生，找到一條路沒人命名，就命名葛宇路，某種程度上被市政認知了，在百度地圖上找到這條路了，最后大家說不對，他怎么把自己的名字變成一個路名，他說反正你們沒命名，那我就把它叫做葛宇路。

2016、2017還依依不舍，2018已經敞開胸懷，感知兩種力量同在，一種向外，迭代創造、探究明天，一種向內，不斷收斂，趨近如來，窗外的黑夜隱匿了沉重的霧霾，但我們堅信沒有一個黑夜不被驅散，沒有一個黎明不曾到來。