聯(lián)商專欄：中國當下以及今后的零售業(yè)越來越像“干瞪眼”。干瞪眼是一種撲克牌玩法，每人五張牌，上家出“3”，下家只能跟“4”，除非有強牌“2”或“炸彈”，才可以強行封殺，否則就只能“干瞪眼”，眼睜睜地看著別人“走牌”。零售的“強牌”是什么？

羅森張晟總說，他有一個22人的團隊，挖走任何一個人都沒有用，他們是一個整體，我想，這個團隊就是羅森“強牌”，是羅森對市場的感知力、策劃力與執(zhí)行力，尤其是高層定性的感知力與中層的定量感知力。

投資人說，未來零售更需要有戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略布局，更需要技術(shù)的支撐，所以，需要有更多的投入和資本的助力。線上巨頭有錢也任性，想買誰就買誰，想“顛覆”就顛覆，盡管顛覆的事情在零售行業(yè)至今還沒有發(fā)生過。

雖然未來的結(jié)局難以預料，但有一點是肯定的，你有錢但害怕投入，害怕失去，害怕不確定，或者你壓根就沒錢去投資，別人也不愿意對你投資，那就是“干瞪眼”，眼睜睜地看著別人發(fā)展，眼睜睜地被別人搶走你的用戶，這樣就不會有未來。

（一）零售：什么才是最重要的未來？

10月12-13日，一年一度的2018聯(lián)商風云會在南京景楓萬豪酒店召開，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會裴亮會長發(fā)表了“中國連鎖的下一個五年”的主題報告，會長在會前曾對聯(lián)商網(wǎng)說：

中國零售未來將會發(fā)生六大變化，即“00后”互聯(lián)網(wǎng)原住民將成為中國消費主力的重要組成部分；老齡化社會的到來，零售行業(yè)需要站在社會學視角重新審視自己的發(fā)展；線上巨頭對流量的壟斷將被弱化，以實體店為基礎(chǔ)的流量空間化劃分更加經(jīng)濟合理；密切關(guān)注新科技和新技術(shù)；產(chǎn)品與供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化；政策因素對零售的影響首先會表現(xiàn)在包裝與交通問題上。

在演講中，會長指出：未來零售充滿變化與不確定性，不變的特征是二元結(jié)構(gòu)。二元結(jié)構(gòu)的本意是城鄉(xiāng)差別。一線市場仍將充滿競爭，低線市場則會穩(wěn)定地增長。他對一線市場的判斷是：一線市場比低線市場更復雜，政策與技術(shù)都首先會在一線市場試水。未來五年的發(fā)展，需要大家去關(guān)注，社會治理問題，資本的影響太大，資本的補貼，對行業(yè)的不利影響是顯而易見的。到家服務(wù)的社會成本由誰來“埋單”？行業(yè)的發(fā)展，除了看不見的手，還得有“游戲規(guī)則”。資本的話語權(quán)太大了。全渠道到家服務(wù)，蘇寧已經(jīng)超過50%，所有零售企業(yè)都需要去做的。

但紅杉資本中國投資合伙人蘇凱說：預測是一個偽命題，未來將是一個VUCA時代，VUCA是指組織將處于"不穩(wěn)定"（Volatile）、"不確定"（Uncertain）、"復雜"（Complex）、和"模糊"（Ambiguous）狀態(tài)之中，動蕩的；下一個五年，政策對市場的影響非常�。涣髁砍杀咎F了，獲客成本太高，要降低獲客成本，過去講毛利高是一種優(yōu)勢，現(xiàn)在則是需要更低的毛利，要低空飛行，更要關(guān)注高頻剛需，要彎道超車，要強行插隊，也倒逼自己提升營運管理水平。

羅森張晟總說：沒有理智，不會有未來；沒用睿智，未來不會活得很好。他舉例說：

（1）上海門店的租金在最近五年降低了40%，為什么？展店是一個“極貓膩”的職位，干了12年店鋪開發(fā)，月工資2800元還在繼續(xù)干，不是腦子壞了就是心壞了。

（2）新店開發(fā)時間從100多天縮減到31天，靠什么？部門之間的協(xié)調(diào)配合加強了。

（3）我們有22人的一個團隊，挖走任何一個人都沒用，這是一個整體。

（4）5000家店鋪，每個店一天虧1000元，全年虧損接近20億，這是一件很可怕的事情。

（5）投資性現(xiàn)金流量可以為負，但經(jīng)營性現(xiàn)金流量不能為負。

（6）千店一面肯定沒有未來，千店千面才是發(fā)展趨勢，500家店一個供應(yīng)鏈體系，南京到安徽的高速公路上下行兩個收費站的羅森店就不一樣，更不要說不同地區(qū)的羅森店該會有多大的差異。

（7）做零售便利店，要看得懂人才，看得懂商品，看得懂位置。對高層來說，更重要的是定性的對市場的感知力，對中層來說，更重要的是定量的對市場的感知力。

（8）便利店不是一個光靠規(guī)模取勝的行業(yè)，市場容量到底有多大？這是值得大家思考的問題。缺乏理智，五年以后一定是災難！快速發(fā)展，千店一面，肯定沒有未來。

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)說：在黑暗中前行，東南西北分不清，但有一個目的，那就是一定要走出去。對未來不可知的時候，我們很恐懼。但這種恐懼也使我們更清醒：發(fā)展的過程是沒有辦法跳躍的。企業(yè)家應(yīng)該布局在五年之后：

（1）生鮮傳奇是一種模型：平均540平方米，由240平方米的主力店與配套引進項目構(gòu)成。

（2）解決最后100米的問題，18分鐘快送。

（3）主力店鋪的日均銷售：1000戶住戶的小區(qū)，日均銷售1萬元，2000戶就2萬，3000戶就3萬，波動很小。

（3）800萬盈虧平衡，執(zhí)行的是低毛利政策，未來600萬可以盈利。

（4）單店年銷售目標為1000萬，日交易筆數(shù)超過1000筆，客單價超過25元。（5）人力成本7%，預計可控4%，房租成本可控，現(xiàn)在3%，未來趨近為零。（6）14%的低毛利率，實際上也是設(shè)置了一個門檻。

王衛(wèi)還分享了未來設(shè)想：

（1）門店用工縮小三分之二：完成手機掃碼和自助收銀，取消收銀員，生鮮商品成品化，取消打包員、刀手，訂單自動化，取消管理員，基地直供上貨箱式化，減少理貨員，物流自動化。

（2）零售對象是消費者：建立信用化的會員體系，智能識別會員，消費者自助自理自售，知情權(quán)、退貨權(quán)、維護權(quán)、懶惰權(quán)的保障；消費行為電子化的支援。解決社會老齡化基本生活支援，不能把年齡的事情說成是社會現(xiàn)象，消費力最強大的還是中老年人。40歲以上的人才是消費主流。中國消費升級是不可逆的。迎合消費升級，提供品質(zhì)生活。

（3）零售的基本元素是商品：每件商品都是訂單生產(chǎn)，保障食品安全，全程監(jiān)控，每個商品都可以被追溯，靠政府做食品安全是不靠譜的，我們是用命來做食品安全。每個商品都有標價和二維碼。商品的半成品化和熟品化，提供更多的預售商品，超出想象的選擇，全程冷鏈建設(shè)。王衛(wèi)也坦言：無障礙退貨，也遇到了障礙，但還是要堅持；邊上有菜市，做一萬，菜市關(guān)了以后，變成了4萬，所以，開店選址也要有預見性。全國有600家店與生鮮傳奇一模一樣。做生鮮目前有兩個流派：一個流派做高毛利，一個做低毛利。低毛利實際上是設(shè)置了一個門檻。我們知道自己在干什么。

王衛(wèi)說，生鮮才是剛需，但樂語總裁朱偉說：健康才是剛需！其實兩個人說的是一碼事：因為王總也說到：消費者會擠出一些其它的錢，買一些更安全的食品，食品安全對企業(yè)來說，是用命來維護，對消費者來說，這與錢多錢少沒有必然關(guān)聯(lián)。生鮮這件事是最抗打擊的，除非發(fā)生戰(zhàn)爭。

對于零售來說，什么才是最重要的未來？我以為，站在消費者的立場去思考問題最重要；離消費者越來越近最重要；讓消費者的呼聲更快捷地傳達到企業(yè)最重要。

上海商學院教授、聯(lián)商高級顧問團主任周勇

（二）零售：未來的三重境界

中國零售經(jīng)歷40年的風風雨雨，從單體零售到連鎖零售，從在線零售到兩線融合，從現(xiàn)金支付到移動支付，從“到店”到“到家”，歸結(jié)到一點主要是——商家離消費者越來越近。遠離消費者必死無疑！站在消費者的立場，貼近消費者，討好消費者，服務(wù)消費者，逗樂消費者，這是消費者對零售人的期盼。

未來雖然很難預料，但境界是可以期盼的。零售不管是哪一種業(yè)態(tài)，不管你怎么去迎合消費與創(chuàng)新發(fā)展，都需要艱難地經(jīng)歷三重境界：

第一境界：半年入門，開發(fā)出一種新的模式，引進一種新的技術(shù)，或一種新的營運方法。不去入門，一切都皆無可能。那就只能干瞪眼。應(yīng)該說半年時間比較快，從前需要更長時間準備的事情，現(xiàn)在都加快了速度，快速上馬，快速落地，是當下零售一個顯著特點。

第二境界：三年入道，這是一個營運模式“走通”的過程，一切營運都能進入良性循環(huán)，用戶體驗滿意，店鋪營運正常，但還不能保證盈利。

第三境界：五年入化，到這個階段，不僅營運模式走通，而且營運效率達到預期目標，經(jīng)營團隊依靠自身的經(jīng)營管理能力以及經(jīng)營現(xiàn)金流的運作就可以維持正常的經(jīng)營。這才是一種可以長期維持下去的經(jīng)營模式。

我以為，真正重要的是零售人要找回“零售激情”。

（作者為聯(lián)商高級顧問團主任周勇，文章系作者獨立觀點，未經(jīng)允許禁止轉(zhuǎn)載�。�