聯(lián)商專欄：店倉一體化，厚積于店，正在嘗試、可望成勢。

前置倉、網絡，應以店鋪為顧客實體觸點，將物流配送、實體零售、網絡銷售多渠道納入一體，降低成本、提高效率，理性細分通達客戶最后一公里（國外稱Last one mile、ラストワンマイル）業(yè)務。 以下案例，讀者自有心得。

1、宜得利（NITORI）：自理，多管齊下

宜得利是日本國內超過宜家、無印良品勢頭的獨勝家居企業(yè)。低價、便捷、新穎是其主要競爭力。

2019年7月3日召開的宜得利決算說明會上，似鳥昭雄會長分析零售企業(yè)命運時，強調說，僅僅靠店鋪零售已經不行了，必須組合商社、物流和制造業(yè)務，實施一體化策略。

2016年2月，宜得利將自動商店（AutoStore）引入網購配送中心，共有60臺機器人，導入后約1個月，發(fā)貨效率提高3.75倍，最近效率提高到了最初的5倍。

2016年12月，引入新庫存管理系統(tǒng)，使店面庫存與網購配送中心的庫存信息聯(lián)動。

2017年春，整合全渠道家庭物流機制，應對網絡、實體店、公司外部業(yè)務，推動了城區(qū)店鋪的開店速度。以2017年6月的澀谷公園店開張為例，這個店約有5000平米面積，樓層多，購買不方便。他們推動“空手購物”新服務，顧客讀取店內商品專用碼，通過網購系統(tǒng)確認購買、配送協(xié)議。

宜得利自身掌控“最后一英里”宅配業(yè)務。到2019年，宜得利的家庭物流配送事業(yè)整合其它合作的網絡資源，擴大公司以外宅配業(yè)務，本公司業(yè)務占95%，外部業(yè)務占5%。以圖壓縮綜合物流成本。為巡回訓練全國2000名投遞員，持續(xù)改進宅配投遞員訓練設備，2019年6月，展示一款模擬家庭環(huán)境的訓練車，也稱作流動訓練單元。

▲圖片為訓練車

車內使用普通房屋用的墻紙和地板。既可以訓練不傷人和環(huán)境的搬運方法，也可以訓練在樓梯上調運商品，再把商品從二樓吊起來搬入戶內的作業(yè)。五十嵐明生社長說，比起建設一個培訓基地設施，更應該去全國各地拜訪、訓練。他希望通過這種先進的手段，留住優(yōu)秀的投遞員，持續(xù)做好制造、物流、零售一體化跨界企業(yè)。

2、OK超市：嘗試會員互助宅配

日本的OK超市到2019年已經連續(xù)8年獲得全日本超市顧客滿意度第一。他們的重要訣竅在于和制造商談判售價，不接受價格談判的制造商基本不合作。業(yè)內專家今野保說，OK超市有一只精干、廉潔的業(yè)務隊伍，他們的價格談判能力非常強。飯?zhí)飫駮L有一條經營原則，就是高品質+EDLP（Every  Day  Low  Price）是源自高品質+EDLC（Every  Day  Low  Cost）的。沒有理性的成本控制保障，低價格帶來的有限利潤也會被高運營成本侵蝕掉。

對于宅配業(yè)務，2017年6月推行“朋友宅配”（お友達宅配）服務項目，在9個店鋪嘗試。基本套路是：把想買商品的會員和想買東西順便送貨賺零錢的會員連接起來，在內部會員平臺上互相匹配服務。操作程序是，會員消費者利用APP選擇在OK銷售的商品，發(fā)出申請，委托正在店購買的會員代買送貨上門。

他的報酬收益是購物總額的5%。含稅不滿3000日元的，一律給300日元報酬。送貨手續(xù)費的最低金額是一次500日元。2018年3月擴大到47個店。OK會員俱樂部只需登記郵政編碼和200日元的手續(xù)費就可以入會，會員數(shù)超過400萬人，以聚客為目的。

▲圖片為手機入口端

2018年，公司在《有価証券報告書（第51期）》坦率承認設計不周全，要進一步完善。即便如此，OK超市還要繼續(xù)投入推行這個項目。

有業(yè)內人士分析，超市的競爭對手已經不只是超市本身，還有便利店、藥妝店、亞馬遜網店等，OK超市的規(guī)模不足以開展網購，于是設計出朋友宅配，挑戰(zhàn)探索，不然，只能被別人拿走市場份額，這種競爭精神，正是OK長期獲得消費者支持的真正理由吧。

3、7-11便利店：嘗試代行宅配

從2017年10月開始，在北海道的一部分店鋪開始了被稱為“網絡便利店”的新的網絡郵購（EC）服務。客戶用手機從7-11店內常備的2800種商品（柜臺的關東煮除外）中訂購，如果有庫存的話，最短可以在2小時內宅配到家。

客戶的訂單信息被送到加盟門店的專用平板電腦終端。聽到平板電腦的訂單鈴聲響起，員工在平板電腦上查詢庫存狀態(tài)，再用短信反饋到客戶手機。如果發(fā)現(xiàn)缺貨，員工選擇缺貨以外商品確認、追加·變更商品、取消訂單等操作。訂單確定后，員工從賣場取得商品在后臺保管，等待配送。

負責宅配的是西濃（Seino）運輸下屬企業(yè)GENie，該公司為7-11配備100名專屬投遞員，穿著7-11制服，用7-11的標志專用車配送，就像是7-11的員工把商品送到客戶家。約5家加盟門店中配1人，在停車場等待，隨時進店領取商品配送到位。

這兩家的合作起于2000年開始的7-meal（セブンミール），當時，集團內部人事糾紛，加上員工配送忙不過來，到2014年8月交給西濃公司。從廣島部分店鋪開始，2016年7月設立GENie作為7-11專屬快遞公司。到2019年8月，業(yè)務覆蓋北海道約1000家，2019年9月以后，嘗試向全國推廣。

另一個大手便利店羅森專門成立“最后一英里事業(yè)部”，本部長兼數(shù)據(jù)商務商品部長中村雄一郎表示，羅森有難度，沒設計好最后一公里怎么走，全家便利店也是依托實體店，沒有推出新的宅配渠道。

4、無人店：細分、個性化，靠近客戶

之一：自動售貨機+無人便利店

進入2019年，面對國內對無人便利店出現(xiàn)嘲笑聲音的時候，日本出現(xiàn)自動售貨機+無人便利店組合模式，將服務觸點送到客戶面前，這是筆者一直關注的點，終于出現(xiàn)了。

2019年4月，經營自動售貨機的飲料制造商戴多集團宣布與經營無人便利店的“600”合作，向“600”出資3億日元(出資比例13%)，面向商務白領，開設寫字樓“無人便利店”。

“600”無人便利店項目是2017年創(chuàng)業(yè)的，按照中國的說法算是新零售探索項目，目前在中心城區(qū)寫字樓75個網點設店，與自動售貨機容納幾十個品種不同，它最多可容納600種商品。戴多集團將自身的自動售貨機業(yè)務延伸擴展，期待拉動自動售貨機的市場業(yè)績。

有日本商界人士說，中國搞的無人店，不就是日本人熟悉的自動售貨機嗎，其實不然，從形式到內容都有太多不同。自動售貨機在中國沒有大力怎么普及就面臨自身淘汰局面。

在日本，傳統(tǒng)的自動售貨機市場已經過剩，據(jù)日本自動售貨機工業(yè)協(xié)會報道，截至2018年底為212萬臺，近10年減少5%。

戴多集團2018年國內飲料銷售1248億日元，80%通過自動售貨機獲得。預計2019年度全部營業(yè)額為1700億日元，比上年減少0.9%，營業(yè)利潤為34億日元，同比減少44%，下降幅度很大，這就是他們尋求新式無人便利店合作的動力。

瞄準商務寫字樓市場，直接觸達客戶，整合“600”無人便利店，和自動售貨機配套經營，自動售貨機通過飲料銷售額確保盈利，“600”無人便利店每月可以收取3萬至5萬日元管理費，由于“600”具備LINE的結算服務，是LINE Pay成員，可以用信用卡結算，借此收集購買數(shù)據(jù)信息，連帶幫助自動售貨機優(yōu)化商品組合。

之二：亞馬遜宅配細分、個性化

在美國，由于亞馬遜交易量不斷增加，UPS表示無法承受，于是亞馬遜開始與聯(lián)邦快遞（FedEx）等其他服務商合作，將到達顧客手中最后1英里的配送網點細分、分散化。美國郵政（USPS）及另外一些區(qū)域型快遞公司因此借力發(fā)展。

2012年亞馬遜美國公司利用的快遞伙伴業(yè)務比例，UPS減少為30％，F(xiàn)edEx為17％，USPS增長為35％，地域快遞公司擴大為18％，顧客服務效率明顯提高。

2012年以后，亞馬遜強化細分客群策略，用戶居住密度高的區(qū)域，設立獨自配送中心。在高消費稅率的區(qū)域，進一步縮短配送時間，讓顧客對時間感受超過消費稅。根據(jù)生鮮品類特點，構筑自主配送體制，建立即時配送服務“亞馬遜鮮度”和最短1小時配送服務。

從2015年開始，導入了利用普通人空閑時間配送的機制。私家車主可以報名，成為便捷的副業(yè)。

▲亞馬遜宅配細分

在日本，2016年9月，由于宅急便的快遞司機用工成本上漲，亞馬遜日本公司同樣采取細分、分散策略。從2017年4月和2018年4月業(yè)務比例看，委托宅急便運輸?shù)谋壤?1%減少到49%，各個地區(qū)快遞公司的業(yè)務利用率由5%增加到20%。

與此相關，日本的輕型汽車運輸經營者快速增加，據(jù)日本國土交通省統(tǒng)計，

從2007年3月末到2016年3月末，輕型貨物汽車運輸經營者總共約15萬～16萬家，2017年3月底，猛增為26萬2792家，尤其是地方快遞業(yè)者暴增，與美國套路完全相同。

5、三點感想

第一、國外相對成熟的實體商業(yè)格局下，圍繞最后一英里還在精打細算，出現(xiàn)多種模式。除了亞馬遜以外，包括自動售貨機和無人店組合，都呈現(xiàn)店倉一體化、圍繞店鋪做文章的探索特點，在做好店鋪的基礎上，發(fā)揮“倉”、“網”的輻射作用。

第二、2019年7月10日，“美團買菜”在武漢開出10個站點，采用到站自提、當日下單、次日取貨服務模式，改變之前其他區(qū)域利用前置倉半小時宅配到家形式，筆者以為這是理智的。

雖然，看上去覆蓋范圍很大，但是從店鋪的邏輯觀察，還不夠到位，假如店的邏輯不成立，那么單純靠“倉”的形象，可能無法聚集現(xiàn)代消費者，需先夯實店鋪、穩(wěn)定渠道、控制成本。

第三、從歷史的眼光看，新零售在應用層次的探索才剛剛顯露曙光，很多外國同行都在關注中國新零售從理論到應用的走向。

下一步應從可以掌控的市場機制規(guī)則入手，建立相對敬業(yè)、廉潔、團結的店鋪層級的運營團隊，磨合跨越式的店、倉、網鏈接的商品配送系統(tǒng)，加大與顧客每日面接的店鋪在決策程序中的權重，吸收整合傳統(tǒng)店鋪，夯實店倉一體化店鋪，可望迎來新的跨越成長。

（本文系聯(lián)商網特別策劃“前置倉會是風口嗎”系列報道，文/聯(lián)商高級顧問團成員潘玉明，僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）