出品/聯商專欄

撰文/聯商特約專欄作者王斌、黃婧婕

4月10日，國家市場監管總局對阿里巴巴的“天價”行政處罰決定書激起千層浪，182.28億元不僅創下國內反壟斷罰金之最，同時也發出了凈化市場環境，維護公平秩序的強烈信號。

但這是否就意味著其他電商平臺因此獲得了喘息的機會？實體零售企業是否再次看到了復蘇的曙光？

短期內，上述問題可能還是沒有確切答案，但我們也許可以通過財務分析模型來透視零售業數字化轉型的內在邏輯，推導出不同應對模式最有可能的發展前景，盡量少走彎路，并搶占先機。

01

何謂“財務視角”

任何企業經營活動現象的背后，其最終表現形式都將是財務成果，而最直觀體現財務成果的是三張報表，即：利潤表、資產負債表和現金流量表，而這三張表之間的科目內在關聯，呈現著相互牽連、相互印證的關系。

為了便于說明問題，本文以極度簡化卻并不簡單的“利潤表”為基礎，以“1+1=2”的基本常識來解析零售經營現象及其內在邏輯關系。

“利潤表”經簡化后，大致可以分為七行次，即：主營業務收入、主營業務成本、稅金及其附加、銷售費用、管理費用、財務費用和利潤總額。任何一家企業的任何經營行為，都將最終歸集到上述七個行次中，并最終都將以是否取得“利潤”作為衡量成敗與否的關鍵指標。

隨著近二十年電子商務的迅速興起，傳統“財務理論”的基石似乎發生了動搖，人們發現許多企業居然能在巨額“虧損”的情況下上市，而且似乎虧損額越大，越能體現其創新性。許多人也由此提出：企業是否盈利并不重要，有流量就是“王道”的投資邏輯。

然而事實真的如此嗎？那些GP、LP和VC們（以下簡稱投資人）真的不在乎所投資企業是否盈利？答案顯然是否定的。

投資人不是不在意企業的盈虧，而是不在意企業的“短期”盈虧。當某個商業模式通過巨額投入產生“贏家通吃”效應，少數幾家乃至一家獨大最終形成“寡頭”或“壟斷”格局，激烈廝殺過后形成“剩者為王”，獲得的超額利潤將足以彌補之前的巨額投入。

投資人采取多家投注的廣撒網方式，待其中某幾家企業成功后盡快上市，在資本市場高額溢價退出。按照當下科創板的市盈率，只要賭對1%的概率，所有投資即可收回。亞馬遜、天貓、京東這樣一路走來，滴滴、摩拜也是同樣的套路，盒馬、叮咚買菜乃至社區團購也是完全相同的邏輯。

基于上述分析可以看出，傳統企業的成敗是以“財務理論”為基礎，在短則1到2年，長則3到5年中作出評判，新興企業的成敗依然是以“財務理論”為基礎，只是時間維度將延長到5到10年，甚至10到20年來做評判。

因此，本文以財務視角對零售業的現在和未來進行分析是具有普遍適用性的。

02

零售業發展現狀及應對模式分析

實體零售業從利潤表角度看，主要是三個欄目出現了問題，即：主營業務收入持續下降，銷售費用和管理費用不斷上升，結果是利潤跌跌不休，經營舉步維艱，不少經營者面臨著“不轉型等死，轉型找死”的尷尬境地。

其中最大的問題是主營業務收入持續下降，由于這些年電子商務的狂飆猛進，實體店的客流被一再稀釋分流，加之資本推手或電商巨頭的流量饑渴，不斷以“補貼”、“免費”等不正當競爭手段來引流，進一步擠壓了實體零售業的生存空間。

面對生死抉擇，實體零售企業進行了艱難探索，從2005年前后的自建網站做電商，到2010年前后的APP移動電商，再到2016年“新零售”帶動的O2O，小程序，再到2020年興起的直播、社群團購……，實體零售業從一開始對電商的“看不見、看不上、看不懂”，到如今毅然轉型，也算是痛定思痛后的積極作為了。

遺憾的是，經過這么多年的“折騰”，真正具有行業代表性，可復制、可推廣的轉型成果寥寥無幾。而電商巨頭們則在前幾年就開始了對實體零售的“收割”，一些優質實體零售企業被參股、控股已是見怪不怪。

隨著反壟斷法、反不正當競爭法的強化落實，實體零售企業幻想著有朝一日抱上電商巨頭“大腿”的美夢被徹底打碎，還是要依靠自己的力量尋找發展方向，維持生存。近兩年，“數字化”作為實體零售業實現自救的一劑良藥擺到了面前。雖然不少人對“數字化”能否扭轉乾坤充滿疑慮，但也紛紛隨大流踏上了“數字化”進程。通過歸類，大致可以將實體零售企業的數字化應對歸納為四種類型。

類型一：渠道疊加型。這類企業采取自建網站或者到電商平臺對接，目標是建立起自有的線上銷售渠道，從而實現業績增量，其初衷是希望通過線上業績增量來彌補線下業績的下滑。但經過幾年的探索，除了個別頭部企業還在堅持網站或APP運營外，絕大多數實體零售企業已經放棄了這塊業務。分析失敗的原因，主要是：

1、消費者的線上購物心智已經被天貓、京東等頭部電商企業占據，沒有超低價的優惠力度，絕對是難以吸引到足夠流量（拼多多能殺出重圍正是利用了超乎尋常的低價策略）。加之一家實體零售企業能夠提供的商品SKU數量與電商平臺相比，幾乎可以忽略不計，消費者即便來到實體店的網站或APP也覺得沒什么好買，久而久之，要么有高昂的引流成本，要么流量逐步消失。

同時，由于渠道疊加，實體零售店不得不采取適當加成毛利的方式來支撐電商運營，可哪怕是增加1%的毛利率，也就意味著實體零售店的商品要比電商網站上的同樣商品貴1%，在消費者已經習慣了實時比價的競爭環境下，轉化率低迷也是意料中的事。這樣的結果，就是這些網站或者APP無法起到引流補充業績增加主營業務收入的目的。

2、為了開展電商業務，往往需要另外成立電商部門甚至電子商務公司，少則百八十人，多則三五百人。這些人員多為IT技術人員，需要完全不同于實體零售企業員工的薪酬激勵制度，每個月上千萬，全年動輒上億的人員費用投入也是絕大多數零售企業難以承受之重。

基于上述兩個原因，出現了許多零售企業不做電子商務，銷售費用和管理費用尚處于可控狀態，企業雖然不能像以往那樣蒸蒸日上，經營業績倒也能勉強維持。反而是那些積極轉型發展的企業陷入多做多錯的難堪境地，主營業務收入非但沒有增加多少，銷售費用和管理費用反而激增，企業利潤突然大幅驟降，搞得不好隨時會“猝死”。

類型二：自有或自營商品型。在看到渠道疊加型帶來的各種不利結果后，一些零售商或者品牌商考慮從“貨”的角度切入，以自營或自有商品在電商平臺進行銷售，零售商或品牌商的邊界開始模糊，實體零售企業更傾向于到供應鏈的源頭拿貨，甚至自己組織開發生產產品。由于中間環節被盡可能壓縮，商品流通的加價減少，使得商品在電商平臺或自有電商平臺(網站、APP或小程序)上的銷售具備了價格競爭優勢。

但是競爭的“內卷”化使得零售商或品牌商要在激烈的競爭中脫穎而出，就不得不投入更大的費用去引流，鉆展、直通車、淘客等各類引流投入同樣巨大，業務增量帶來的毛利很難覆蓋成本的增加。即便是去年疫情后實體零售企業在網上銷售非常火爆的“進口化妝品”(部分實體零售企業的化妝品在線銷售業績占其線上銷售總業績的占比達到70%以上)，其實質依然是采用大力度折扣促銷帶動銷售業績，促銷后的效果評估往往是“賠本賺吆喝”。這樣的做法雖然短期有一定的業績爆發，但長期來看對品牌乃至品類的傷害是巨大的，很難成為一種長期的經營策略。因此，在此模型中有兩個要點需要注意：

1、以自營商品型開展電商業務，要在增加主營業務收入的同時，盡量控制好主營業務成本，及保持盡可能高的毛利率。需要在“銷售業績和毛利率及毛利額”三者之間尋找平衡點，并要以毛利額最大化為前提開展定價和促銷。

2、電商平臺的運營成本要合理控制，從實踐操作看，不能為了銷售而引流，單純為促進銷售以補貼或超值優惠帶來的客流無法有效留存，一旦補貼或優惠消失，客流就隨之而去。因此，需要通過內容運營，打造屬于自己的“網紅”，以故事、內容、人設等為基礎，形成與顧客的良好互動關系后，以大流量為基礎，再考慮如何將流量轉化為銷售。

因此，自營或自有商品型的電商發展思路是有成功的可行性的，關鍵要素是把握好“銷售額、毛利率和毛利額”三者之間的關系。同時，要合理控制引流成本，如有條件，應該先流量后銷售，而非為銷售引流量。

類型三：服務實體型。這類企業將局部業務數字化作為輔助經營的工具，如“支付”、“營銷”、“會員”、“停車”等局部業務場景數字化。但是，從根本上來說，這樣的做法只是將實體零售企業的現有部分業務從“手工操作”轉化為“手機操作”，雖在一定程度上提高了與顧客觸達的便利性，但并沒有從根本上解決客流持續流失而導致的業績下降，以及銷售費用和管理費用持續的上升問題，企業經營效益很難得到根本性好轉。企業經營者在長期投入后如果看不出顯著效果，往往會對“數字化”失去耐心，從而跟風轉投更新、更酷的技術應用。長期來看，此類企業最終將還是會成為溫水里煮的那只青蛙，早晚消亡在殘酷的市場競爭中。

類型四：自建平臺型。在目前的市場環境下，實體零售企業要想成功打造一個新平臺的概率幾乎為零。除非是這樣的平臺建設出來后，商品比天貓還要豐富，物流比京東還要靠譜，價格比拼多多還要便宜，不是說絕對不可能出現，但其投入的巨額資金以及需要長時間的持續投入，是所有的實體零售企業無法承受的。因此，這條轉型路徑已被完全堵死。

03

零售業“數字化”轉型實施路徑分析

通過上述分析，實體零售人好像是在寒冬里又被潑了一盆冷水，行業的發展近乎進入絕境，“數字化”看起來也并非解決問題的根本出路。是否能夠絕地反擊，置之于死地而后生？

其實關鍵點還是要找對思路和方法，思路決定出路，實體零售業要實現“數字化”涅槃重生，首先還是要立足于自身的實體根本，以“數字化”作為工具來改造業務流程，提高實體店現有“人、貨、場”各類資源的利用效率，在改進效率，降低成本的前提下，以會員為核心，以3-5公里范圍內的在地客人為主要目標，以“先流量，后銷售”的思路來開展在線銷售業務。

作為一家沒有特別資源的實體零售企業，首先要考慮的不是如何吃掉競爭對手，而是要努力成為本區域、本城市，乃至本行業最后一批倒下的商場。只有立于不敗之地，穩扎穩打，才有可能行穩致遠。下面依然是從財務視角出發，提出一些對實體店“數字化”實施路徑進行優化的思路和方法：

1、從業績優先轉變為效率優先

零售人想到電商，往往先想到的是為商場帶來的業績增加，然而在前述各種應對模型分析的基礎上可以看出，為了追求業績，就必須投入大量銷售成本引流，對于沒有巨額資本支撐的實體企業來說，這并非長久之計。因此，實體零售企業要將以往的“業績優先”導向轉變為“效率優先”導向。

即通過數字化，將現有的所有業務流程都以數字化手段予以實現，將消費者、員工及管理者都做到實時在線。由于有了這樣的轉變，經營者的業績壓力會立即減輕許多，不會為了表面的銷售業績而不顧一切地去補貼或者盲目引流。通過數字化改造后，將顧客參與購物過程的開票、促銷、支付、卡券領取(核銷)、退貨等過程以數字化的手段高效無縫實現。

這樣帶來的不僅是形式上的業務流程“數字化”，由于各個交易環節的“數字”得到有效留存，日積月累就形成了具有較高價值的業務數據，在數據分析后，通過“精準營銷”就能夠進一步推動“數字”的業務化。再者，與“數字化”流程再造相伴的一定是組織架構的重構，相應的業務流程、人員配置可以得到極大精簡，利潤表中的銷售費用和管理費用將顯著下降。

在傳統的電商模式中，平臺建設方必須為商品進行數字化文描和圖片拍攝，在商品數字化基礎上，就不必為了銷售而拍照，而是根據實體店的銷售數據排行榜來選擇性地拍照，有效提高拍照成本的轉化率，并大幅降低“沉沒成本”。

2、從公域流量轉化為私域流量

實體零售業開展“數字化”的目標一般是以線上顧客為主，希望能消除線上線下的邊界，爭取到更多外店甚至外地的顧客。但是，通過實踐我們發現，互聯網的各類平臺，不管是支付寶、微信還是抖音、B站，都是公域流量，如果這些在線顧客沒有在你所在的商場購買過商品，基本上不會關注到你的商場。因此，實體店將各類營銷資源投入在公域流量上，往往效果甚微。一些公域流量平臺上的直播往往是在“自嗨”，時間長了做直播的小伙伴都失去了信心。

其實，實體店就是一個天然的流量匯集器，每天都有大量客人進入到實體店閑逛或者路過。每家商場成交率有所不同，但大致在5%到20%之間，這也就意味著在實體店有將近80%-95%的客流就在我們身邊路過卻未能被有效留存下來。

因此，實體店應該將營銷資源著重投入到在地顧客的引流，尤其是要通過支付寶、微信支付等現在占線下三分之二以上的支付方式，在購物過程中，將已在商場購物過的顧客從公域流量轉化為私域流量，以數字化手段，將這些客人留存到自建的數據庫中。一方面，這樣可以打破支付寶與微信的“數據煙囪”；另一方面，可以利用公域流量平臺開展聯合營銷，利用電商平臺也想與實體店結合的想法，在公域流量平臺上發送電子券等精準營銷工具，從而實現為實體店有效引流。

從技術上來說，只要第三方平臺有API接口，實體店利用數字化手段將客人從公域流量轉化為私域流量就存在可能。當實體店逐步自建起一定規模的數字化會員平臺后，由于這些會員有在實體店購物的交互體驗，具有很高的認知度和信任度。實體店通過平臺內容的打造，逐步增加會員的活躍度，適時推出自有或自營商品，逐步提升客單價和交易頻率，而在地化的物流配送完全可以利用第三方力量，為增加主營業務收入的銷售費用和管理費用可以得到有效控制。

3、從甲方思維調整為乙方思維

實體零售企業數字化過程中，最大的難點在于“商品數字化”，其中最主要的原因是因為目前國內零售企業的百貨業態經營模式以“聯營”為主，對供應商的商品管理關系極其弱化，至于購物中心業態距離商品就更遠，除了收取租金，基本是處于不聞不問的狀態。而對商品開始數字化的零售企業在實務操作中往往會發現，商品“數字化”成本高、難度高和效益低，一線經營人員的獲得感更低，對管理層推出數字化舉措往往是陽奉陰違，隨著時間流逝而商品數字化基本流于形式。

問題的關鍵在于，許多開展商品數字化的實體零售企業往往從自己的角度出發，即以“甲方思維”來推行商品數字化，簡單地認為只要對商品以“編碼”就等同于“數字化”，這樣做法的結果是每家商場都有自己的商品編碼規則，不能與品牌商實現商品數字化成果的共享，更談不上不同商場的商品“數字化”成果共享。這樣的數字化思路，導致的是同一件商品千店千碼，重復的機械勞動，銷售費用和管理費用不減反增。

在供應鏈中，各家品牌商的商品數字化程度已經遠超零售商，品牌商的ERP系統對商品的顏色、尺碼、規格都進行了嚴格定義，并生成了類似“身份證”的唯一商品編碼。因此，最為高效的方式，實際是將品牌商與零售商的系統打通，以品牌商已經完成的商品數字化信息作為零售商開展商品數字化經營的基礎。

當然，應該看到實際過程中要消除這樣的數字鴻溝還需要極其漫長的過程，相互之間的理解、信任不是短期能夠解決的。因此，我們需要從傳統的“甲方思維”調整為“乙方思維”，即零售商應該以品牌商的商品編碼信息為基礎開展商品系統信息的數字化，同時，打造具有信息下載功能的“商品云”和“圖片云”，這樣才能將各自為戰的海量工作以共享經濟的思路把商品“數字化“邊際成本降到近乎于零。

從財務視角來看，這相當于實體店具備了電商基因(即單品管理為基礎的庫存管理)，但銷售費用和管理費用并未增加，或者只是略微增加。同樣，也就為前述的私域流量營銷提供了在線銷售的可能。如果能夠充分發揮現有營業員、貨品和倉庫等既有資源的綜合優勢，在不增加或少量增加成本的情況下，即可實現“網訂店取”的在線銷售業務，有質量的主營業務收入增加就成為可能。

4、從數字孤島發展為數字共享

“數字化”不是目的，而是手段，實體零售企業通過數字化后，目標是需要實現業務的在線化，管理的智能化。通過“數字化”的長時間積累，實體店一定能夠沉淀大量高質量的銷售數據，會員可以通過標簽分析分類，通過精準營銷提高銷售成交率、復購率、連帶率等關鍵經營指標。

通過信息采集，可以與品牌商進行脫敏數據后的信息共享，將所在商場的顧客消費偏好、商品銷售，以及為什么不銷售的原因進行匯總后，反饋給品牌設計師，從而為優化商品設計，提高下一季商品的動銷率提供了可能。

現在品牌商最大的痛點就是庫存居高不下，由于消費與需求很難精準匹配，導致許多品牌受累于高額的庫存而逐步由盛轉衰，只有全供應鏈的數字化互聯互通，并逐步實現共享互助，整個流通領域的效率和效益才會得到進一步提高。

在深化數字零售的過程中，各家企業都會先后建設起獨立的銷售、租賃、會員、客流等系統，但系統間必定存在數據孤島及數據壁壘現象。數據無法連接互動會導致數據脫節等一系列運營管理難題，間接導致管理費用的增加。

在日常工作中，分析某個指標時需要到多個系統查詢，并以此匯總、計算、分析，一套流程下來需花費很長的時間與精力。數據“分析人員”往往成為了數據“統計人員”，不僅來不及深入分析經營管理中存在的本質問題，更是導致經營決策的反應效率低下。

通過對商場進行多維度、多場景的數字化運營實時采集，基于“人、貨、場”的基礎數據進行資源整合，各級經營管理者可以實現經營決策的“在線化、移動化和智能化”，為持續提升內部控制和管理效率創造了良好條件。

零售業“數字化”是一個系統工程，其目的不僅僅是為提升主營業務收入，每位從業者應該具備從財務視角進行系統觀察和思考能力。我們應該認識到，只要能夠提升銷售、降低成本、改善效率的措施，都是值得去嘗試和創新的，也只有綜合施策才能起到“藥到病除”的功效。

04

結語

實體店不轉型難，要轉型更難！本文通過財務視角剖析了實體店數字化轉型所面臨的各種困境，更是從內在運營的邏輯來闡述了“數字化”轉型的路徑和方法。

正如中國連鎖經營協會創始會長郭戈平在2021年聯商網大會上寄語零售人的那句話：堅持長期主義，做時間的朋友。

堅信實體店只要思路對頭，方法得當，就一定能抵抗住線上電商的沖擊，迎來更加美好的明天。