出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員老刀

近兩年以來，在零售行業(yè)內(nèi)部，輕資產(chǎn)正在成為一個(gè)熱詞。

今年年初，張近東在蘇寧內(nèi)部會(huì)議上表示，蘇寧要走輕資產(chǎn)路線。聚焦主業(yè)，深耕零售，宣布由“零售商”全面升級(jí)為“零售服務(wù)商”。

另一方面，4月21日，萬達(dá)計(jì)劃為旗下商業(yè)地產(chǎn)管理業(yè)務(wù)“萬達(dá)輕資產(chǎn)商管公司”融資200億元，目標(biāo)年底前在香港上市。此次IPO前融資主要面向私募股權(quán)投資人，目標(biāo)是使萬達(dá)輕資產(chǎn)商管公司的估值達(dá)到2000億元，萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃7月前完成這項(xiàng)融資，并于9月提交IPO申請(qǐng)。

而更早踐行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的家居零售巨頭——紅星美凱龍同樣頗具心得。6月9日，紅星美凱龍家居集團(tuán)總裁兼首席財(cái)務(wù)官席世昌表示，紅星美凱龍一直深耕國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，多年積累鑄就了強(qiáng)大的品牌號(hào)召力。紅星美凱龍?jiān)诮酉聛硐喈?dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)堅(jiān)定不移地推進(jìn)輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)、降杠桿戰(zhàn)略。

那么，到底何為輕資產(chǎn)，對(duì)實(shí)體零售究竟有何利弊？輕資產(chǎn)會(huì)是未來實(shí)體零售的大勢(shì)所趨嗎？

01

從品牌到運(yùn)營(yíng)

所謂的輕資產(chǎn)，本質(zhì)上來說，是指零售企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患摇吧坦芄尽薄Ｉ坦芄镜暮诵脑谟趦牲c(diǎn)：

第一，零售企業(yè)最大資產(chǎn)是“商場(chǎng)品牌”，開加盟店的過程中將品牌輸出，例如萬達(dá)廣場(chǎng)、紅星美凱龍、蘇寧廣場(chǎng)等等。

第二，運(yùn)營(yíng)模式的輸出。具體到一家購物中心或賣場(chǎng)來說，商管公司從前期的定位，規(guī)劃，招商，到后期的運(yùn)營(yíng)管理、企劃營(yíng)銷等等，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式和管理標(biāo)準(zhǔn)的輸出。

這是商管公司的兩大核心產(chǎn)品，也是輕資產(chǎn)模式得以存在的基石，品牌要有足夠的市場(chǎng)影響力，經(jīng)營(yíng)管理要確保能夠贏得市場(chǎng)份額，確保場(chǎng)內(nèi)的大部分經(jīng)銷商能夠正常經(jīng)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)盈利。

對(duì)零售企業(yè)來說，重資產(chǎn)有兩大板塊，第一是物業(yè)建筑，第二是“貨”。如何將這兩塊剝離出去？

2017年開始，萬達(dá)幾乎賣掉了旗下所有的重資產(chǎn)，酒店項(xiàng)目，文旅項(xiàng)目，甚至在2018年還讓出了部分萬達(dá)商業(yè)的股份。在2017年，對(duì)萬達(dá)來說，一方面面臨著巨大的資金壓力，另一方面，萬達(dá)的商業(yè)管理模式已經(jīng)成熟而且其品牌處于國(guó)內(nèi)行業(yè)第一的位置，走輕資產(chǎn)更利于快速擴(kuò)張和資金周轉(zhuǎn)。

而紅星美凱龍?jiān)缭?013年就不遺余力地推進(jìn)輕資產(chǎn)模式，除非在一二線城市的核心位置自持商場(chǎng)物業(yè)之外，三四五線城市基本上以加盟形式，以開發(fā)商持有物業(yè)，商管公司經(jīng)營(yíng)管理的模式進(jìn)行開店拓展。

無論是萬達(dá)，還是紅星美凱龍，它們的輕資產(chǎn)模式主要有以下幾個(gè)方面的合作框架：

第一，在特定的市場(chǎng)，地產(chǎn)開發(fā)商根據(jù)零售企業(yè)的要求，建設(shè)符合統(tǒng)一形象要求和標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)體。開發(fā)商加盟零售品牌，每年繳納加盟費(fèi)用。

對(duì)開發(fā)商來說，與零售品牌的合作有兩點(diǎn)獲利：首先是作為招商引資項(xiàng)目，引進(jìn)知名商業(yè)，在拿地的過程中可以得到政府的優(yōu)惠政策；而后期圍繞商業(yè)項(xiàng)目的住宅、商鋪等也能賣個(gè)更高的價(jià)格；

第二，零售企業(yè)負(fù)責(zé)組建經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行招商，運(yùn)營(yíng)管理。對(duì)于進(jìn)駐的商戶，要么以租金形式，要么以銷售扣點(diǎn)形式獲取收益。而所有經(jīng)營(yíng)收入除了支付商場(chǎng)日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用之外（企劃營(yíng)銷費(fèi)用/人工成本等），剩余利潤(rùn)全部歸開發(fā)商所有。

第三，商管公司并不親自下場(chǎng)銷售產(chǎn)品，與場(chǎng)內(nèi)經(jīng)銷商的關(guān)系是一種相對(duì)松散的房客與房東的關(guān)系。商管公司提供了一個(gè)經(jīng)營(yíng)的場(chǎng)所，提供了商場(chǎng)品牌，同時(shí)提供統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，在必要的時(shí)候開展統(tǒng)一的企劃營(yíng)銷活動(dòng)。

對(duì)經(jīng)銷商來講，商管公司統(tǒng)一發(fā)力的企劃營(yíng)銷活動(dòng)是最為重要的價(jià)值賦能，一方面，這樣的營(yíng)銷行為提升了商場(chǎng)品牌的活躍度，另一方面也是強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，獲取市場(chǎng)份額的重要手段。而每年的企劃營(yíng)銷費(fèi)用，則成為商管公司的關(guān)鍵支出。

拿輕資產(chǎn)的先行者紅星美凱龍來說，企劃營(yíng)銷一直是其核心武器，全年全國(guó)統(tǒng)一大促達(dá)十多場(chǎng)次，大大小小的商場(chǎng)每一家每次的營(yíng)銷費(fèi)用投入都在數(shù)十萬到數(shù)百萬之間，這樣的市場(chǎng)砸錢行為，是其他一般零售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法比擬的。

02

輕資產(chǎn)模式的利弊

輕資產(chǎn)模式對(duì)零售企業(yè)來說，價(jià)值無疑是巨大的。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在商業(yè)世界發(fā)揮巨大能量的時(shí)候，大家都意識(shí)到，線上的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，基本上都是“輕資產(chǎn)”的。

舉例來說，阿里是不賣貨的，它只是搭建了一個(gè)平臺(tái)，向賣家和買家對(duì)接信息，這是輕資產(chǎn)；微信、微博、小紅書都是不生產(chǎn)內(nèi)容的，公眾號(hào)、自媒體、大V們生產(chǎn)內(nèi)容，他們既是讀者，又是作者，而提供平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭依然是“輕資產(chǎn)”；甚至于美團(tuán)、滴滴、抖音、今日頭條等等，都是平臺(tái)模式，不生產(chǎn)內(nèi)容，不生產(chǎn)產(chǎn)品，只是內(nèi)容（信息）的搬運(yùn)工。

所以，無論線上還是線下，只要是平臺(tái)模式，就都可以看成是“輕資產(chǎn)”的，平臺(tái)本身并不親自下場(chǎng)，平臺(tái)只是提供了一個(gè)連接的觸點(diǎn)和交易的機(jī)會(huì)。

對(duì)實(shí)體零售來說，在輕資產(chǎn)的模式之下，優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的：

第一，降低了零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。更大的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了經(jīng)銷商的頭上和物業(yè)開發(fā)商的頭上。（如果商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不善，開發(fā)商的物業(yè)就無法增值，經(jīng)銷商的租金或銷售扣點(diǎn)收入也得不到保證）

第二，降低了零售企業(yè)的資金投入。零售企業(yè)徹底擺脫了地產(chǎn)開發(fā)商的身份，沒有資金沉淀，也不需要太高的現(xiàn)金流。

但是，對(duì)整個(gè)零售行業(yè)來說，輕資產(chǎn)也有很大的弊端，一方面零售企業(yè)基本就成為一個(gè)抽象的品牌公司，自己不賣貨，經(jīng)營(yíng)能力受到束縛；第二，作為規(guī)模小，而且各自作戰(zhàn)的經(jīng)銷商來說，同在屋檐下的同行之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)不善虧損撤場(chǎng)的大有人在；第三，對(duì)開發(fā)商來說，為了保證正常的經(jīng)驗(yàn)，其所持有的商業(yè)物業(yè)一般都是禁止分割出售的，資金沉淀巨大。

03

輕資產(chǎn)模式的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

對(duì)輕資產(chǎn)模式的商管公司來說，品牌資產(chǎn)成為他們最大的資產(chǎn)，而他們唯一的任務(wù)，就是要始終保持品牌的新鮮度，始終保持品牌的強(qiáng)大影響力（行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二）。

如何讓品牌始終具有活力，就需要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)形式的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)方式方法的創(chuàng)新。

商管公司的品牌（比如萬達(dá)/紅星美凱龍等）面臨著兩個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：

第一，品牌老化。對(duì)零售企業(yè)來說，品牌老化的原因可能是多種多樣的，比如說，平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品落伍了，空間結(jié)構(gòu)老化了，營(yíng)銷手段老化了，等等。

在今天這個(gè)Z世代群人成為消費(fèi)文化主流的時(shí)代，商業(yè)世界尤其需要不斷創(chuàng)新和改變，融入新的世界，適應(yīng)新的審美品位和需求。

第二，來自新興品牌的挑戰(zhàn)。據(jù)億邦動(dòng)力研究院統(tǒng)計(jì)，2020年新消費(fèi)品牌約有200起融資，食品和美妝兩大賽道備受青睞。2020年融資過億的新消費(fèi)品牌超過30家，流水過億的新消費(fèi)品牌超過200家。

這些新消費(fèi)品牌的崛起，在一定程度上對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)帶來巨大的沖擊，從消費(fèi)習(xí)慣，文化轉(zhuǎn)變，不同的價(jià)值認(rèn)同，零售新物種的涌現(xiàn)等等方面，對(duì)傳統(tǒng)品牌產(chǎn)生挑戰(zhàn)，也反襯了傳統(tǒng)零售品牌的陳舊。

對(duì)于輕資產(chǎn)的商管零售平臺(tái)來說，他們的創(chuàng)新，最重要的是需要圍繞如何構(gòu)建新的零售物種而展開：

第一，如何線上化？當(dāng)萬達(dá)放棄了線上化進(jìn)程的時(shí)候，并不代表購物中心這樣的業(yè)態(tài)形式不需要線上化。整合線下商家，搭建線上平臺(tái)，提供線上的點(diǎn)單服務(wù)，這是移動(dòng)時(shí)代的必然選擇，沒有需不需要的問題，只有遲早的問題。

第二，場(chǎng)景空間和品類結(jié)構(gòu)如何進(jìn)一步優(yōu)化？平臺(tái)上的產(chǎn)品需要不斷地調(diào)整，改變和提升檔次。這樣的改變有兩個(gè)方面，拿紅星美凱龍舉例來說：首先是升級(jí)。品牌升級(jí)，不斷擴(kuò)大國(guó)際進(jìn)口品牌的比例，提高商場(chǎng)檔次；其次，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，更加地復(fù)合化、科學(xué)化布局品類結(jié)構(gòu)，提高顧客的駐留時(shí)間。比如說，紅星美凱龍?jiān)谌珖?guó)重點(diǎn)商場(chǎng)力主打造九大品類主題館。

第三、合作模式的創(chuàng)新。如前所述，由于輕資產(chǎn)模式，所以商管公司自身并不賣貨，這就導(dǎo)致了商管公司對(duì)產(chǎn)品沒有駕馭能力（如何選貨，如何促銷，如何控制庫存提高周轉(zhuǎn)等等）。輕資產(chǎn)模式從一定程度上轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，旱澇保收，但自身缺乏經(jīng)營(yíng)能力。

一味的輕也是不行的，一方面零售企業(yè)要有一部分屬于自己的自營(yíng)店（自持物業(yè)），另一方面，也需要在一定程度上有屬于自己的產(chǎn)品，比如與經(jīng)銷商的合作，或者與產(chǎn)品工廠的合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的把控，為線上化的產(chǎn)品專屬定制做好準(zhǔn)備。

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)