“未來(lái)火鍋市場(chǎng)會(huì)分化，會(huì)有更多的主打‘好食材’的火鍋出現(xiàn)，巴奴和海底撈的競(jìng)爭(zhēng)不是0和1的游戲，而是愈發(fā)激烈而充分的細(xì)分和差異化競(jìng)爭(zhēng)。”

海底撈要涼了？

6月15日，海底撈創(chuàng)始人張勇在交流會(huì)上回答“海底撈未來(lái)是否會(huì)維持業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)”時(shí)，直接回答“我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的”。

今年2月17日，海底撈收盤(pán)價(jià)達(dá)到歷史最高點(diǎn)83.5港元/股，隨后便“一瀉千里”，截至6月29日收盤(pán)，海底撈股價(jià)僅剩40.65港元/股，市值相比最高點(diǎn)腰斬。本來(lái)就因二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格備受質(zhì)疑的海底撈，因張勇的表態(tài)而在輿論上愈發(fā)陷入不利境地。

除了二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格的下跌，漲價(jià)、盲目擴(kuò)張、翻臺(tái)率降低、門(mén)店日均收入較大幅度下降等等，也讓海底撈這個(gè)曾經(jīng)因服務(wù)好而屢上熱搜的企業(yè)，體驗(yàn)了另一種被輿論關(guān)注的感覺(jué)。

海底撈略顯頹勢(shì)之時(shí)，巴奴毛肚火鍋正在加速發(fā)展。類(lèi)似于“海底撈代表的服務(wù)至上時(shí)代過(guò)去了，巴奴代表的產(chǎn)品至上的時(shí)代到來(lái)了”的觀點(diǎn)，在網(wǎng)絡(luò)上也屢有出現(xiàn)。

巴奴發(fā)展，就意味著海底撈的衰退嗎？海底撈的股價(jià)下跌，就意味著海底撈不行了嗎？不盡然。巴奴和海底撈的關(guān)系未必是零和博弈，服務(wù)也并非海底撈的唯一強(qiáng)項(xiàng)。

餐飲老板內(nèi)參創(chuàng)始人秦朝認(rèn)為：“海底撈是一家持續(xù)保持創(chuàng)新的成功現(xiàn)代餐飲企業(yè)，是穿越了多個(gè)周期的餐飲品牌，不能用資本市場(chǎng)的股價(jià)波動(dòng)來(lái)定義其‘過(guò)氣’。”

服務(wù)之外的海底撈

海底撈是“服務(wù)時(shí)代”的開(kāi)創(chuàng)者不假，但是海底撈做得好的絕不僅僅是服務(wù)。能堅(jiān)持十幾年保證服務(wù)質(zhì)量的背后，是其良好的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，以及高效的人才管理體系。

 “海底撈能夠成功，絕非只憑借所謂‘好服務(wù)’這一點(diǎn)，而是在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、組織能力打造、管理理念、品牌塑造、經(jīng)營(yíng)布局等系統(tǒng)化的成功。”秦朝與陸玖財(cái)經(jīng)交流的過(guò)程中，否認(rèn)了海底撈之前對(duì)顧客的吸引力只有服務(wù)好這一觀點(diǎn)，“只不過(guò)服務(wù)留給大家的印象更深刻一些，但只有服務(wù)沒(méi)有其它，海底撈也走不到今天。”

其實(shí)，海底撈孵化出的供應(yīng)鏈品牌蜀海供應(yīng)鏈，從2007年開(kāi)始脫離海底撈獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)得到包括韓式烤肉、九毛九、金鼎軒、7-11等知名餐飲、零售品牌的認(rèn)可，側(cè)面證明了其供應(yīng)鏈體系之強(qiáng)大。

海底撈的供應(yīng)鏈和人才管理體系，同樣得到其他與陸玖財(cái)經(jīng)交流的專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)可。微云供應(yīng)鏈創(chuàng)始人、重慶現(xiàn)代餐飲產(chǎn)業(yè)園企業(yè)發(fā)展服務(wù)中心副主任袁輝杰稱(chēng)：“海底撈的服務(wù)非常好，但海底撈更厲害的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在于一般人不太容易看到的企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)與輸送體系，企業(yè)文化組織力，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施與能力等等。海底撈在企業(yè)團(tuán)隊(duì)組織力，門(mén)店運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)鏈布局投資等諸多餐飲細(xì)分領(lǐng)域，到目前為止仍然是國(guó)內(nèi)頂級(jí)水平。”

關(guān)于海底撈的人才管理體系，某餐飲業(yè)職業(yè)線上教育平臺(tái)品牌創(chuàng)始人邵海峰（化名）給出了更詳細(xì)的解讀：“海底撈這種組織力，短時(shí)間內(nèi)無(wú)人能超越。組織力具體指對(duì)對(duì)內(nèi)管理時(shí)人性的洞察和人力體系的配稱(chēng)，師徒制傳幫帶培養(yǎng)人才，形成了源源不斷的人才培養(yǎng)機(jī)制。”

專(zhuān)家們看的都是品牌能長(zhǎng)期發(fā)展的底層邏輯，但不可否認(rèn)，海底撈的翻臺(tái)率從此前的接近5次/天，降到了2020年的3.7次/天，尤其是現(xiàn)有門(mén)店2020年的翻臺(tái)率只有2.8次/天。對(duì)于這種無(wú)可辯駁的下降，專(zhuān)家們又如何解讀？

袁輝杰認(rèn)為，中國(guó)餐飲行業(yè)本就有很多特殊性和復(fù)雜性，不能只看階段性的某些數(shù)據(jù)。秦朝則稱(chēng)：“隨著海底撈上市后加速擴(kuò)張，門(mén)店數(shù)增加，會(huì)使以往大家習(xí)慣的海底撈排隊(duì)現(xiàn)象有一定稀釋。這一定程度上是擴(kuò)張速度帶來(lái)的市場(chǎng)飽和與顧客需求之間的供需矛盾，也不意味著海底撈就不香了。海底撈未來(lái)當(dāng)然也有可能衰落，但目前在行業(yè)內(nèi)仍然是獨(dú)一檔的存在。”

巴奴產(chǎn)品主義的奇襲

如果說(shuō)海底撈開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)餐飲的“服務(wù)時(shí)代”，并把服務(wù)做到了極致，那么提出“產(chǎn)品主義”的巴奴無(wú)疑是用錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，上演了一出對(duì)頭部企業(yè)的奇襲。

正如和君咨詢高級(jí)合伙人、酒水事業(yè)部總經(jīng)理李振江及和君酒水事業(yè)部副總經(jīng)理張志超在公開(kāi)文章中提到：“40多年以來(lái)，人們消費(fèi)依托的市場(chǎng)，經(jīng)歷了‘工廠時(shí)代’、‘市場(chǎng)時(shí)代’和‘心智時(shí)代’三大階段。要獲取顧客首選，企業(yè)的品牌必須要與競(jìng)爭(zhēng)品牌形成鮮明的差異化，而且這個(gè)差異化還必須能夠給予顧客一個(gè)不同于競(jìng)爭(zhēng)品牌的顯性的利益價(jià)值。”

餐飲老板內(nèi)參所著的《產(chǎn)品主義：火鍋黑馬的超越之道》一書(shū)中提到，在海底撈穩(wěn)坐火鍋行業(yè)頭把交椅、成為行業(yè)天花板之時(shí)，巴奴最初也嘗試過(guò)模仿海底撈，但沒(méi)有太大突破。直到巴奴另辟蹊徑，提出“產(chǎn)品主義”，尤其是喊出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，才憑借毛肚和菌湯，在消費(fèi)者心中有了更加鮮明的個(gè)性和獨(dú)特的定位，突顯出自身價(jià)值。

秦朝分析道：“巴奴確實(shí)在產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新上投入了極大的成本和精力，并且通過(guò)打造毛肚爆品的策略，在火鍋賽道殺出一條自己的細(xì)分賽道，成為頭部代表，高效獲得消費(fèi)者認(rèn)知，這是其品牌定位戰(zhàn)略的成功。消費(fèi)者需求是客觀并且多元化的，無(wú)論從產(chǎn)品、味型、還是客單價(jià)，都是分層的，巴奴正是找準(zhǔn)一個(gè)分層切入并獲得成功。”

從公開(kāi)信息看，巴奴對(duì)產(chǎn)品的追求的確已經(jīng)到了嚴(yán)苛的地步。比如在業(yè)內(nèi)率先提出“雙A級(jí)”毛肚，首次推出符合國(guó)家質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的鮮鴨血，率先將喜陽(yáng)菌種繡球菌送上餐桌，甚至連菌湯里放幾粒蔥花味道最鮮美都有說(shuō)法。

供應(yīng)鏈上，巴奴方面表示盡量用冷鮮運(yùn)輸，保證食材的新鮮，而邵海峰稱(chēng)，海底撈的供應(yīng)鏈運(yùn)輸?shù)亩酁閮銎肥巢摹?/p>

可能不少人都知道巴奴的食材好，但巴奴的“產(chǎn)品主義”其實(shí)早已不再局限于食材。秦朝認(rèn)為，巴奴的“產(chǎn)品主義”已經(jīng)演化為整個(gè)企業(yè)和品牌的產(chǎn)品主義，即把一切當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)打造、來(lái)經(jīng)營(yíng)。

最明顯的例子是，巴奴對(duì)菜單和門(mén)店裝修的精雕細(xì)琢。從2013年至2016年，巴奴的菜單至少修改了5次，從1.0版本到5.0版本，連砍掉邊緣產(chǎn)品帶修改排版和配色，從橫板改到豎版，降低了消費(fèi)者的選擇成本，同時(shí)提高了門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率，也切合了巴奴只挑選最好的食材的風(fēng)格；門(mén)店裝修至今已經(jīng)迭代升級(jí)至6.0，無(wú)論地排、明檔廚房，還是采用榆木和金屬格柵，都是圍繞著“富有沉浸感的高價(jià)值用餐體驗(yàn)”進(jìn)行的。

裝修、服務(wù)和產(chǎn)品等多種因素相結(jié)合，最終打造出巴奴這個(gè)與傳統(tǒng)火鍋似乎不太一樣的大“產(chǎn)品”。餐飲業(yè)服務(wù)水平普遍在線、人們消費(fèi)升級(jí)的大環(huán)境下，巴奴無(wú)疑切合了現(xiàn)階段消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和用餐體驗(yàn)的整體需求。

邵海峰舉例說(shuō)明：“巴奴的主產(chǎn)品是毛肚，屬于下水，他們進(jìn)上海后，毛肚賣(mài)不好，開(kāi)始賣(mài)和牛，賣(mài)得不錯(cuò)，說(shuō)明收入水平和消費(fèi)水平的升級(jí)，會(huì)讓消費(fèi)者趨向更好、更新鮮的食材來(lái)涮火鍋。”

不過(guò)，巴奴的價(jià)格依然受到部分消費(fèi)者質(zhì)疑。大眾點(diǎn)評(píng)結(jié)果顯示，巴奴在北京的3家店，人均價(jià)格都在180元左右，而海底撈的店人均消費(fèi)大多集中在130-150元之間；巴奴在鄭州的人均價(jià)格要低不少，大多在130元左右，而海底撈主要在120元左右。

“巴奴貴的很明顯，我和朋友、同事總共吃過(guò)七八次，有一半時(shí)間人均超過(guò)200，而且我們基本沒(méi)有浪費(fèi)。可能只有一兩次談事情為主，吃的比較少的時(shí)候，人均在180左右，不知道是不是我們太能吃了。”消費(fèi)者尤薇婭表示，“巴奴的菜品確實(shí)新鮮，但是不是值得這么高溢價(jià)，我覺(jué)得也未必。”

海底撈和巴奴的共性和區(qū)別

“任何一家成功的企業(yè)都不是某個(gè)單點(diǎn)的成功，而是全方位系統(tǒng)化的成功。不是一招鮮就能吃遍天，真正成功的企業(yè)一定是從創(chuàng)始人到產(chǎn)品、管理、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等全面優(yōu)秀才行。只不過(guò)，出于市場(chǎng)策略考慮，企業(yè)會(huì)有意強(qiáng)化某個(gè)特性作為引領(lǐng)，比如服務(wù)或產(chǎn)品。”秦朝表示。

目前來(lái)看，海底撈和巴奴都算得上成功的餐飲企業(yè)，他們雖然錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，但都給予供應(yīng)鏈和人才管理體系高度重視。比如海底撈和巴奴給基層服務(wù)員的工資都高于當(dāng)?shù)仄骄剑⑶一鶎訂T工還享有包食宿、帶薪休假等福利，巴奴北京悠唐店在東二環(huán)附近寸土寸金之地，甚至有員工宿舍距門(mén)店步行5分鐘即到；巴奴和海底撈也都采用了師徒制傳幫帶的體系，來(lái)穩(wěn)定自己的核心管理層。

再例如，海底撈的供應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)受了十幾年多家企業(yè)的考驗(yàn)，而巴奴的供應(yīng)鏈也不差。袁輝杰認(rèn)為：“在巴奴已經(jīng)具備一定門(mén)店規(guī)模的區(qū)域，譬如河南省以及周邊華東部分區(qū)域，其區(qū)域型的供應(yīng)鏈管理及運(yùn)營(yíng)能力，是可以與海底撈一較高下的。”

當(dāng)然，既然是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，兩家企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)還是有區(qū)別。在供應(yīng)鏈方面，袁輝杰稱(chēng)：“巴奴強(qiáng)在供應(yīng)鏈的極致化選品及品控能力，以及區(qū)域型中央廚房生產(chǎn)及配送能力，而海底撈強(qiáng)在火鍋供應(yīng)鏈整體的綜合實(shí)力占優(yōu)，憑借多年的經(jīng)驗(yàn)積累和規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力和成本控制能力方面比較突出。”

需要注意的是，“沖擊”和“觸動(dòng)”未必是貶義詞，海底撈和巴奴不是你死我活的零和博弈關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)更像相互學(xué)習(xí)和共同提升的過(guò)程。頭部企業(yè)在絕對(duì)領(lǐng)先的情況下，有可能減緩進(jìn)步的腳步，失去革新的動(dòng)力，這時(shí)候出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)頭部企業(yè)和全行業(yè)的發(fā)展，都大有益處。

在巴奴追求高質(zhì)量產(chǎn)品的沖擊下，包括海底撈在內(nèi)的更多企業(yè)也上線了鮮鴨血、鮮毛肚等質(zhì)量更好的產(chǎn)品，而海底撈樹(shù)立的服務(wù)標(biāo)桿，已經(jīng)讓中國(guó)整個(gè)餐飲業(yè)都有了服務(wù)意識(shí)。

雙方對(duì)員工的培養(yǎng)、尊重、激勵(lì)也暗中較勁，最終兩家都憑良好的人才體系吸引了越來(lái)越多高學(xué)歷的員工，像巴奴一線員工中大學(xué)生占比已達(dá)30%，今年計(jì)劃提升至50%，而高學(xué)歷、高素質(zhì)員工的加入，再度提升了服務(wù)行業(yè)的整體水平。

陸玖評(píng)論：餐飲賽道細(xì)分化時(shí)代到來(lái)

巴奴給海底撈造成沖擊了嗎？是的。海底撈真的不行了嗎？還沒(méi)有。

從歷史的發(fā)展看，海底撈創(chuàng)建于1994年，發(fā)展至今已經(jīng)約27年，這其中經(jīng)歷了多個(gè)行業(yè)周期，也面對(duì)過(guò)火鍋行業(yè)不少?gòu)?qiáng)勁的對(duì)手，正如秦朝所言：“海底撈是一家持續(xù)保持創(chuàng)新的成功現(xiàn)代餐飲企業(yè)，是穿越了多個(gè)周期的餐飲品牌，不能用資本市場(chǎng)的股價(jià)波動(dòng)來(lái)定義其‘過(guò)氣’。”

而巴奴現(xiàn)階段的成功，是像無(wú)數(shù)曾經(jīng)輝煌過(guò)的前輩一樣曇花一現(xiàn)，是像部分較為知名的品牌一樣難以繼續(xù)擴(kuò)張、最終偏安一隅，還是真的能一路高歌，最終撼動(dòng)海底撈的地位，還未可知。借用袁輝杰的總結(jié)：“巴奴目前的門(mén)店規(guī)模暫時(shí)還沒(méi)有達(dá)到百家，而海底撈早已是千家以上的門(mén)店規(guī)模，兩者的供應(yīng)鏈硬實(shí)力規(guī)模暫時(shí)還不是一個(gè)數(shù)量級(jí)，不好直接比較。”

不過(guò)，巴奴的崛起再度證明，餐飲賽道的細(xì)分化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代到來(lái)。邵海峰表示：“火鍋未來(lái)會(huì)分化。如果按照食材，會(huì)分化為正宗重慶火鍋、牛肉火鍋、海鮮火鍋、雞火鍋等品類(lèi)。未來(lái)海底撈依然有很大機(jī)會(huì)，因?yàn)闈M足了大部分人對(duì)火鍋的基本需求，不是0和1的游戲，而是愈發(fā)激烈而充分的細(xì)分和差異化競(jìng)爭(zhēng)。”

餐飲業(yè)賽道細(xì)分化將導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加充分，更快優(yōu)勝劣汰，可以大膽預(yù)測(cè)，之后全行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、味道、用餐體驗(yàn)都會(huì)快速提升，最終獲益的是掌握核心優(yōu)勢(shì)的頭部企業(yè)，以及整個(gè)消費(fèi)者群體。