網(wǎng)上賣菜可能是一門好生意，但是真的不賺錢。

過去一段時間，上市滿兩個月的前置倉“雙雄”每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相繼公布了第二季度財報，而社區(qū)團購生力軍多多買菜和美團優(yōu)選的成績也在各自的總成績單中得到體現(xiàn)。盡管模式并不全在一個維度，但就生鮮商品、供應(yīng)鏈兩大核心而言，我們依然能看出行業(yè)走向的蛛絲馬跡。

從發(fā)展來看，越做越大的規(guī)模讓人看到了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)渠道的改造能力，但是告別虧損的跡象依然不明顯。反應(yīng)在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的股價上，潛伏等待轉(zhuǎn)折點，成了兩家公司共同的期待。

生鮮“上網(wǎng)”，規(guī)模為王

增長是解決一切問題的核心。

二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的營收分別為18.9億元、46.5億元，分別較去年同期增長40.7%、78%。主要原因一是總體商品銷售規(guī)模擴張，Q2兩者的GMV分別為23.1億元和53.8億元；二是試水與頭部品牌、網(wǎng)紅品牌等進行更多的合作營銷，提高銷售效率。

其中，截至6月30日，每日優(yōu)鮮在全國16個一二線城市的前置倉總面積較上年同期增加11%至20.8萬平方米，總計625個；叮咚買菜在全國36個城市擁有1136個前置倉，較第一季度增加了147個。前置倉數(shù)量的增加拓展了雙方能觸達的消費者規(guī)模，但是倉儲、物流配送帶來的收入成本增長更讓人擔(dān)憂。

履約費用上，每日優(yōu)鮮的二季度數(shù)據(jù)為5.41億元，占凈收入比例為28.6%；叮咚買菜則是16.9億元，占比36.3%。理想中的狀態(tài)是一邊進行規(guī)模擴張，一邊優(yōu)化履約綜合效率，但目前前置倉模式想要達到這個效果還較為困難，主要原因在于一個倉位要配套的人員數(shù)量不少，尤其是要提高履約能力，在當(dāng)下的技術(shù)基礎(chǔ)上，人力還是主要的優(yōu)化點。

對比同樣以生鮮為主要品類的社區(qū)團購差異明顯，每日優(yōu)鮮二季度完成了2380萬訂單，每單履約費用為23.5元，叮咚買菜的每單履約費用為17.9元，然而“以店為倉”的社區(qū)團購單均履約費用能做到1元。

在此背景下，二季度每日優(yōu)鮮的履約效率從一季度的39分鐘縮短到37分鐘，但毛利率從去年同期的21.3%下滑至7.5%。叮咚買菜14.6%的毛利率同樣較今年一季度的18.9%以及2019年、2020年的17.1%和19.7%收縮。

著眼總體增長，推動營收的核心要素還是訂單量，以擴張而非質(zhì)量換增長。這導(dǎo)致了虧損繼續(xù)居高不下。二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜分別錄得凈虧損14.3億元、19.4億元，分別較去年同期擴大321.8%、126%。

這也成為擺在所有“賣菜”玩家面前的共同問題：虧損。

二季度，為了補貼社區(qū)團購等新業(yè)務(wù)，美團、京東分別虧損33.56億元、30.2億元，拼多多則被拖累了超過23%的運營利潤率。同時，他們還得花錢“買”消費者。

每日優(yōu)鮮本季度增加了對居民區(qū)目標(biāo)廣告的投資，營銷支出3.047億元，2020年同期只有1.392億元；叮咚買菜二季度銷售和營銷費用為4.1億元，同比大增264%，買用戶也是常態(tài)。

可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。其原因是消費者認知的核心在可口可樂品牌本身，并且與產(chǎn)品特點相關(guān)聯(lián)。

對比之下，生鮮這門生意，到底怎么做出差異化，擺脫只有依靠大量營銷才能獲得消費者的選擇的窘境，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜給出了相似的答案：回到供應(yīng)鏈中去。

破局供應(yīng)鏈，押寶自主產(chǎn)品

所有電商著眼供應(yīng)鏈的最終目的只有一個，那就是提高毛利率。在商品品類固定的情況下獲得更高的利潤空間，效率和供給成本是優(yōu)化的重點。

叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在財報電話會議上表示，下半年的增長計劃中，核心之一是繼續(xù)投入上游農(nóng)業(yè)，優(yōu)化品類，保證商品有更好的性價比。

具體到措施上，重點是深度參與上游種植養(yǎng)植和生產(chǎn)加工過程；不斷迭代算法、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉儲自動化技術(shù)；繼續(xù)提高覆蓋規(guī)模與UE效率(單倉效率)。

而每日優(yōu)鮮表示將圍繞供應(yīng)鏈建設(shè)，在生鮮品類聚焦肉、魚、蛋、奶、菜、果、花七大品類的源頭品質(zhì)提升、全程冷鏈控制和貨架期管理。

不難看出，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對供應(yīng)鏈的規(guī)劃改進都是“三板斧”：生產(chǎn)、倉儲管理、履約配送，這對應(yīng)著整個行業(yè)的核心鏈條，也包含了整個模式下的未來盈利期望——客單價和毛利率提升、利用率和效率最大化。

源頭上，自主產(chǎn)品最大的優(yōu)勢是成本的可控性，叮咚買菜Q2推出的“快手菜”自有品牌“拳擊蝦”，實現(xiàn)8000萬GMV只用了兩個多月。

而且，拳擊蝦券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。拳擊蝦訂單98.9元的客單價比平均訂單高73.9%。公開數(shù)據(jù)表明，叮咚買菜快手菜毛利率比平均毛利率高出10%，客單價比平均客單價高23.6%。盈利的大門在自有品牌中打開。

叮咚買菜CEO梁昌霖表示：“去年下半年開始，自有品牌的GMV占總GMV的 1.9% 提升到了Q2的4.9%，預(yù)計Q4到8%。長期來看，生鮮和食品相比于其他品類更容易形成自有品牌，未來自有品牌占比可能達到30%左右。”

倉儲管理和履約配送的挖掘點只有一個詞：效率，最高的共享復(fù)用率、最優(yōu)的綜合利用率是終極目標(biāo)。

一個典型的例子是鮮花。每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都拓展了鮮花生意，比如叮咚買菜平臺目前擁有50個左右的鮮花SKU。這種“嬌貴”的產(chǎn)品客單價不低，需求也呈周期性爆發(fā)，然而供應(yīng)鏈一直是大問題。但生鮮的特殊需求剛好與鮮花重疊：冷鏈。而鮮花的利潤空間能夠攤薄前置倉的成本，整個供應(yīng)鏈都處于復(fù)用狀態(tài)，沒有過多的額外支出。

目前，叮咚買菜擁有54個分選中心、5個食品加工廠、1個自有農(nóng)業(yè)基地與1個在建生鮮綜合體，每日優(yōu)鮮則在嚴(yán)格控制前置倉數(shù)量，著眼更高的利用率。生鮮電商們的多元化發(fā)展方向，已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

生鮮電商走向多元化，誰的打法更有效？

前置倉的上游是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的上游是農(nóng)業(yè)。如何把上游端的問題解決好，這也是擺在生鮮電商面前的難題。

以農(nóng)業(yè)來說，農(nóng)業(yè)有三大傳統(tǒng)痛點：標(biāo)準(zhǔn)化困難、儲存流通損耗率高、生產(chǎn)消費需求不匹配。

叮咚買菜想要解決這些問題，前置倉的基因中就蘊涵著相應(yīng)的方案。二季度報告期內(nèi)，叮咚買菜有540個農(nóng)業(yè)直采基地，設(shè)立自己的標(biāo)準(zhǔn)，并且通過品牌調(diào)節(jié)供需差異，實現(xiàn)生產(chǎn)效率上的進步。

而根據(jù)叮咚買菜招股書，生鮮全行業(yè)貨損率大致為30%-50%，如果能控制到10%-15%，就能到達業(yè)內(nèi)金字塔尖水平，這是它正在努力的方向。二季度，叮咚買菜的產(chǎn)品研發(fā)費用同比大漲234.7%，達到2.1億元，主要投給了供應(yīng)鏈系統(tǒng)和農(nóng)業(yè)側(cè)的支出。

產(chǎn)業(yè)視角上，美國Sysco、US Food、Performance Food三大頭部To B生鮮供應(yīng)商的經(jīng)驗證明，源頭開發(fā)、重塑供應(yīng)鏈確實是提高經(jīng)營效率和成長空間的有效方法。Sysco擁有40萬個SKU，旗下?lián)碛?3個自有品牌，定位中高端，US Food、Performance Food則擁有極度高效的自建物流和倉儲效率。

而且伴隨著大消費賽道逐漸開始重視產(chǎn)業(yè)整體塑造，農(nóng)業(yè)正迎來史無前例的發(fā)展機遇，這對每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的好處是上游建設(shè)的阻力將明顯減小，以銷定采、以銷定產(chǎn)或許不是遙遠的夢想。

不過，拼多多、阿里、京東等巨頭同樣看中了農(nóng)業(yè)背后的供應(yīng)鏈發(fā)展機遇，并且積極響應(yīng)國家對農(nóng)業(yè)的政策鼓勵。而作為消費巨頭，它們都擁有充足的產(chǎn)品消化渠道和旺盛需求，這意味著每日優(yōu)鮮和叮咚買菜視為未來重要戰(zhàn)略的道路，已經(jīng)開始聚集有力的競爭者。

另一邊，每日優(yōu)鮮在聚焦供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，走上了To B的道路。

截至2021年6月30日，每日優(yōu)鮮已與15個城市的58家菜場簽訂合同，并已在其中11個城市的34家菜場開始運營。核心是依靠零售云業(yè)務(wù)，對供應(yīng)鏈、物流、營銷進行智慧重塑。

去年10月，美國生鮮電商GrubMarket完成9000萬美元D輪融資，它也是B端的押注者。

去年疫情期間，GrubMarket生鮮配送服務(wù)數(shù)據(jù)成倍增長，更重要的是，其自主研發(fā)的SaaS管理系統(tǒng)大放異彩，生鮮管理系統(tǒng)軟件WholesaleWare的銷售額增長超過1000%，和每日優(yōu)鮮一樣，這是極度看重運營效率的背景下，延伸出的產(chǎn)業(yè)鏈。

在不同的道路上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對最終服務(wù)的看重沒有改變。至于它們是否有能力在重重措施之下，將自己打造成蔬果魚肉中的“可口可樂”，還是要交給時間去檢驗。

結(jié)語

以前置倉和社區(qū)團購為出發(fā)點，農(nóng)業(yè)為源頭，最終形成的良性的產(chǎn)業(yè)鏈，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們肯定會從中獲益。

叮咚買菜方面在財報電話會議上回應(yīng)前置倉和社區(qū)團購之爭時提到：龐大的中國消費市場里，消費升級和降級都有很大的機會。在不同的市場里，商業(yè)本身的屬性是不會變的。

撥開商業(yè)模式的重重迷霧之后，露出的是零售業(yè)和供應(yīng)鏈蛻變的真容。賣菜這門生意的改造，才剛剛走出一步而已。