來源/鯨商(ID：bizwhale)

作者/李清樂

上周，叮咚買菜在紐交所完成上市，次日股價便一路狂漲70%，市值曾逼近百億美金。盡管當(dāng)前股價有所回落，但未破發(fā)仍有68億美金市值，不得不承認(rèn)在資本市場，叮咚買菜算給生鮮電商爭了一口氣。

回看每日優(yōu)鮮上市當(dāng)天，股價破發(fā)暴跌25%，期間還有不少人替晚幾天在美國上市的叮咚買菜擔(dān)心，認(rèn)為它也會面臨“流血”上市的尷尬，事實相反。

“此刻開始，忘掉股價，做時間的朋友。”這是叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖，在IPO當(dāng)晚致辭時的表態(tài)。

回顧他的經(jīng)歷，2002年從部隊退伍后，只身前往上海創(chuàng)業(yè)，期間起起伏伏；2014年O2O風(fēng)口時創(chuàng)立叮咚小區(qū)；2017年再出發(fā)創(chuàng)立叮咚買菜，用4年時間做上市。拼多多創(chuàng)始人黃崢做拼好貨時，想做的生鮮生意，讓他用前置倉模式跑通了。

可國內(nèi)其他生鮮電商就沒這么幸運了。早年，從生鮮B2C電商模式的易果生鮮、天天果園，到射生鮮O2O社區(qū)模式的呆蘿卜、妙生活，再到C2B拼團模式的拼好貨、一米鮮，還有生鮮B2B批發(fā)模式的宋小菜、有菜等等，他們中不乏BAT加持或拿過大額融資，但結(jié)局要么關(guān)門歇業(yè)，要么賣身轉(zhuǎn)型。

一將功成萬骨枯。生鮮電商，作為圖書、電子、服飾、母嬰之后最難啃的“骨頭”，亦是大眾消費中最高頻剛需的“肥肉”，始終有電商巨頭、傳統(tǒng)商超及新晉創(chuàng)業(yè)者，前仆后繼。而即便已經(jīng)在資本市場“上岸”的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮，也都會伴隨著質(zhì)疑聲前行。

虧損不是命門

生鮮電商“燒錢”的問題，首當(dāng)其沖。據(jù)兩家公司招股書顯示，2020年每日優(yōu)鮮營收 61.3億元，增長接近停滯，凈虧損為16.5億元 ，相比上一年的虧29.1億元，有明顯收窄。2020年叮咚買菜實現(xiàn)營收113.36億元，同比爆漲192.15%，凈虧損為31.77億元，凈利潤率為28.03%，較2019年收窄。

鯨商認(rèn)為，虧損并非生鮮電商的命門，就如此前上市的京東、拼多多，關(guān)鍵是在戰(zhàn)略虧損后，一定要形成“規(guī)模經(jīng)濟”，而這背后的效率提升、復(fù)購提升才是關(guān)鍵。如果拆解分析，要從損耗率、成本費用、履約費用、周轉(zhuǎn)率、轉(zhuǎn)化率、留存率等維度來研究。

回答這一系列問題前，首先要肯定的是，生鮮電商“前置倉模式”已被叮咚買菜們驗證可行：

市場反饋證明，有這樣一群龐大的“到家”即時需求，其中叮咚買菜月交易用戶已達(dá)690萬；從財務(wù)角度可看到，該模式下的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮在2021年Q1，已分別把生鮮毛利率做到18.92%、12.35%，而線下零售業(yè)態(tài)中，以生鮮見長的永輝超市生鮮毛利為13.84%，且多年以來都是在15%左右徘徊。

客觀事實，美團、阿里、樸樸超市等公司都在探索“前置倉”生鮮模式，但這些公司側(cè)重300平米以上的大倉，或?qū)�倉庫與門店一體化。資本市場和商業(yè)案例研究的方向，都主要把小倉為主的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜進(jìn)行對比分析，前者2014年10月于北京成立，后者2017年5月在上海誕生。

截至2020年底，叮咚買菜全年GMV約130億元，每日優(yōu)鮮約為76億元，總訂單量分別約為2億單、0.8億單；營業(yè)收入分別為113.4億、61.3億。

圖來自：東吳證券研究所

兩者前后腳上市，同為“前置倉”生鮮電商模式起家，但不具備先發(fā)優(yōu)勢，IPO前融資次數(shù)也少些的叮咚買菜，為何后來居上，在同一賽道上反超每日優(yōu)鮮？

規(guī)模上的差距，主要原因是叮咚買菜在發(fā)展速度和城市地域布局上，比每日優(yōu)鮮擴張更快，且二者有明顯主打市場的差異。

截至2021年Q1，叮咚買菜業(yè)務(wù)覆蓋上海、北京、深圳、杭州、蘇州、成都等29個城市。履約設(shè)施方面，公司目前在14個不同城市擁有40個城市分選中心，在29個城市擁有950個前置倉。其中履約部門人員991人。

而每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)覆蓋北京、上海、南京、深圳等16個城市。履約設(shè)施方面，公司在全國有11個質(zhì)量控制中心，在16個城市有631個前置倉。其中前置倉業(yè)務(wù)人員649人，配送等人員采取外包模式。

擴張策略上，叮咚買菜66%的主打市場以上海為大本營，吃透“江浙滬”線上消費習(xí)慣更強的區(qū)域市場，同步向華南、華北、西南等核心省會城市輻射。每日優(yōu)鮮雖然也把長三角作為重心市場，但大本營畢竟在華北市場。

除了市場策略上的差異，主觀因素上叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖即是技術(shù)出身，也有軍旅生涯，所以在帶團隊風(fēng)格上，快速驗證模式后，強執(zhí)行力會是在擴張更快的潛在因素，以及過去他們創(chuàng)業(yè)叮咚小區(qū)時，在社區(qū)資源方面的積累優(yōu)勢也得以體現(xiàn)。

除了小區(qū)精準(zhǔn)投放、地推外，在地鐵站等人群高密度投放，結(jié)合促銷券的發(fā)放，效果顯而易見了。后端看不見的則是商品成本（供應(yīng)鏈）能力、履約能力、管理能力等多維度的比拼了，如下圖（長江證券研究所統(tǒng)計）：

按2021年Q1 兩家公司GMV平均客單價和費用構(gòu)成情況來拆解，每日優(yōu)鮮客單約94元/單比叮咚買菜約57元/單，竟高出37元/單，但在各項成本均攤后，每單虧損額也要高出9元。

所以，未來二者要止損必然會在供應(yīng)鏈、履約效率、管理效率等方面暗中較勁，追求規(guī)模效應(yīng)下的經(jīng)濟效益。據(jù)梁昌霖之前對外采訪時透露的信息顯示，叮咚買菜目前的損耗率能控制在1%的水平。

取勝關(guān)鍵，“自來水”形成

不管是“社區(qū)零售第一股”，還是“前置倉電商第一股”，概念不是兩家公司上市追逐的目標(biāo)。上市募資是為儲備下一階段的“彈藥” ，把生鮮垂直賽道的平臺，推向大眾消費的渠道品牌。

回到叮咚買菜身上，其實踐前置倉模式中，梁昌霖總結(jié)出一套螺旋增長的模型，即叮咚買菜的雙“飛輪”模型，精髓在于——“2點改造”、“3個確定”、“2條線”。

在源頭做2個方面改造：增設(shè)前置倉、提高上游供應(yīng)鏈能力。為消費者提供3個確定：品質(zhì)確定、時間確定、品類確定。整個過程中，“2條線”上做牢牢把控：品控線、數(shù)據(jù)線。

在梁昌霖的構(gòu)思中，前置倉模式進(jìn)入正循環(huán)后，不會像門店那樣經(jīng)營業(yè)績受時間和空間的限制，而半小時內(nèi)送貨上門的生鮮消費體驗一旦形成，“自來水”復(fù)購如潮，周邊3公里生活半徑的自營倉配一體化，將發(fā)揮由點及面的蒲公英式球狀零售業(yè)態(tài)。

鯨商認(rèn)為，叮咚買菜的前置倉模式要形成“自來水”效應(yīng)，要經(jīng)歷三個階段，并把精細(xì)化運營，強供應(yīng)鏈，高效履約，低損耗率，良好體驗，貫穿始終——

第一階段：小范圍驗證，調(diào)試前置倉密度，跑規(guī)模，占領(lǐng)一線和新一線城市的市場制高點。

第二階段：區(qū)域市場下沉滲透，品類擴充，提高復(fù)購的同時，逐步提升客單價。

第三階段：渠道品牌成熟，信任背書加強，源頭供應(yīng)鏈強化，向自有商品差異化要利潤。

目前，叮咚買菜已進(jìn)入第二階段向第三階段過渡階段。

招股書顯示，2021年Q1叮咚買菜實現(xiàn) GMV 43 億元，6970 萬總訂單量，值得注意是690萬平均月交易用戶中，會員數(shù)達(dá)150萬，占比約22%，其中每位會員平均每月有6.7次下單，全體會員貢獻(xiàn)了 47%的 GMV。而該會員業(yè)務(wù)2018 年開始至今，其季度會員留存率已達(dá) 48.8%。

復(fù)購、規(guī)模和效率都具備的情況下，要做到什么程度前置倉模式才能賺錢？根據(jù)德邦證券的UE(單體經(jīng)濟模型)分析，推演得出的結(jié)論：

叮咚買菜當(dāng)前虧損，主要由于履約成本較高。若引入智能分揀系統(tǒng)后，同時優(yōu)化算力把配送效率提升，配送成本下降，當(dāng)單倉的訂單密度超過1000單/天時，單均履約成本預(yù)計下降至 5.29 元/單，履約成本率下降至 9%，單倉就能實現(xiàn)盈利。據(jù) 36kr報道，叮咚買菜 2021 年在上海地區(qū)實現(xiàn)盈利。

前置倉模式不是流量販賣模式，在品控線、數(shù)據(jù)線，這“2條線”牢牢把控的環(huán)節(jié)，技術(shù)研發(fā)的投入則尤為關(guān)鍵。目前，在叮咚買菜3098 名正式員工中，產(chǎn)品開發(fā)人員有 1320 人，占比達(dá)43%，主要是底層系統(tǒng)與技術(shù)開發(fā)。

前置倉未來的“猜想”

有數(shù)據(jù)指出，2020年我國社區(qū)零售市場規(guī)模達(dá)到11.9萬億元，生鮮零售達(dá)到5萬億元，快消品6.9萬億元。在美妝、圖書、3C電子、服飾等品類的電商滲透率均超過20%，外賣餐飲也占到了15%，唯獨生鮮的線上滲透率僅3%左右。

正是因為生鮮非標(biāo)品的低電商滲透率，才吸引了阿里、美團、京東、拼多多等電商巨頭，不遺余力地嘗試各種模式來搶奪這塊市場。從當(dāng)前主流玩家所選擇的主流打法來看，社區(qū)團購和前置倉模式的關(guān)注度最高。

2020年國內(nèi)前置倉模式零售行業(yè)市場規(guī)模約 337億元；2016-2020 年復(fù)合增速為114.4%，預(yù)計2020—2023 年復(fù)合年增長率為59.5%。后續(xù)有望成為社區(qū)零售業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并對整體市場規(guī)模做出越來越大的貢獻(xiàn)。預(yù)計2025 年市場規(guī)模將達(dá)到 3068億元。

基于此，鯨商對未來的判斷是，前置倉模式不會一成不變，可能會出現(xiàn)高密度社區(qū)品牌旗艦店（加盟店）與前置倉相結(jié)合的業(yè)態(tài)，亦或是單品特價尾貨（臨期食品天然適合）及品牌爆款拼購的結(jié)合。

因為我們認(rèn)為，早期的前置倉模式尚屬于一線新一線城市，或者說特大城市群聚集的“密度生意”，消費人群也以年輕人群為主流；當(dāng)遇到區(qū)域天花板后，必然需要下沉更低線的市場，轉(zhuǎn)變成“廣度生意”。用戶群體破圈、消費屬性主流習(xí)慣，都會倒逼平臺如何擁抱更廣大消費群體、縮短交易路徑而創(chuàng)新。

商場如戰(zhàn)場，一些主要的戰(zhàn)略打法都會隨著時間和競爭對手的演變而改變。生鮮領(lǐng)域，兩年前的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，對社區(qū)團購還嗤之以鼻，認(rèn)為只是一種“常規(guī)運營手段”，如今不是在用“盒馬集市”All in社區(qū)團購？

除了前端交易路徑的創(chuàng)新外，后端在供應(yīng)鏈上游的產(chǎn)品創(chuàng)新，也將是前置倉電商的“第二增長曲線”，這點毋庸置疑。零售中典型的選品是沃爾瑪的“尿不濕+啤酒”邏輯，在生鮮領(lǐng)域常規(guī)思路是生鮮引流，帶來其他高毛利品類的長尾轉(zhuǎn)化。

邏輯成立，但實際生鮮本身仍有其深挖之處。

還是拿永輝為例，盡管其生鮮品類毛利不高，但在全年常規(guī)銷售額中占比仍達(dá)48%，比“食品用品+服裝”品類少2個百分點。前置倉模式下的叮咚買菜，主流用戶偏年輕群體、白領(lǐng)和城市居民，在吃的投入上也有其提升空間。

根莖葉菜、肉禽蛋、水產(chǎn)海鮮及水果鮮花，構(gòu)成生鮮的基礎(chǔ)大類，該另類具有較強的產(chǎn)地品牌消費屬性，所以上游供應(yīng)鏈尋求產(chǎn)地直供，縮短中間環(huán)節(jié)才能實現(xiàn)基礎(chǔ)生鮮品的普惠價值。

與上游供應(yīng)商的緊密合作，能夠在降低采購成本的同時，保持穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)。叮咚買菜2021年Q1從1600多家供應(yīng)商采購了超過12500個SKUs，包括新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和海鮮及其他日用品。

另一方面，叮咚買菜今年明顯加快自有商品開發(fā)，推出快手菜、叮咚王牌菜等半成品食材品類。例如，4月份首推“拳擊蝦”系列產(chǎn)品，號稱“48小時冷鏈直達(dá)”“全場景小龍蝦宴”，把小龍蝦半成品菜的標(biāo)準(zhǔn)；6月1日，推出兒童食品專區(qū)，對標(biāo)3-12歲兒童適用食材，共上線60多個SKU。

叮咚買菜在調(diào)整商品策略的同時，也在加快平臺化，通過資金預(yù)付、股權(quán)投資、科技賦能、訂單合作等方式，孵化生產(chǎn)企業(yè)中的新品牌。類似，盒馬鮮生也在做渠道品牌孵化的動作。二者共同點，都是要區(qū)別于傳統(tǒng)采購選品，在自有品牌產(chǎn)品上走精品路線。

因此，通過對叮咚買菜案例的研究，鯨商認(rèn)為前置倉未來“后勁”主要來自三方面：

一是技術(shù)、營銷的投入，帶來訂單密度的提高，履約效率、轉(zhuǎn)化與復(fù)購的提升，從而實現(xiàn)規(guī)模且經(jīng)濟；

二是不固守現(xiàn)有的前置倉模式，小步迭代創(chuàng)新，精細(xì)化運營，滲透和觸達(dá)更廣大的消費群體；

三是源頭供應(yīng)鏈能力加強，渠道產(chǎn)品差異化經(jīng)營，融入前置倉“指數(shù)模型”的增長軌跡。

總之，生鮮電商市場的空間可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，前提是有人能穿過噪音和逆流，最終上岸。