晨光的創始人陳湖雄曾說過，要在一米寬的池子里做到一萬米深，而晨光的發跡可從2004年的一場合作講起。

華與華在2004年搬到上海后接的第一單就是晨光文具，一籃子建議里有兩條影響深遠：晨光考試筆和完善銷售渠道。

同樣一支筆，華與華建議晨光在包裝上標明“考試專用”，后又和山東曲阜旅游局合作，在曲阜孔廟舉行了“晨光文具孔廟祈福大典”，開了光的晨光考試筆成了那個年代的“轉發楊超越”，直接賣爆了。

晨光考試筆宣傳海報

盯著目標客群在產品端用心還不夠，華與華又協助晨光以“伙伴天下晨光系”為理念組建全新的渠道系統，有了兩大創舉：晨光樣板店和晨光大篷車。靠著雙王牌，晨光的終端網絡迅速鋪開，逐漸成長為國內第一大文具品牌。

文具這門生意，市場的絕大份額其實是被數量龐雜的小廠商占據，也是俗稱的“螞蟻市場”。目前國內8000多家文具企業，銷售額超過10億的企業僅有5家，市占率第一的晨光也僅拿走7.3%的份額，而前五大公司市占率僅為17%[1]。

但因為文具零售的強穩定性，它也是一門現金流極好的生意，晨光近五年的凈利潤現金含量（經營性現金流量凈額/歸母凈利潤）穩定在約112%[2]。

華與華創始人華杉回憶過，曾有無數投資人希望他幫忙引薦陳家兄弟，但都被他直接回絕了，原因很簡單，晨光不缺錢。

賣文具的晨光可以說是校門口的“不隱形冠軍”。

01

鋪渠道

文具企業練內功，看家本領屬渠道，這和產品特性有關。

不同于3C等快迭代消費品，文具性能升級慢，且新品易被模仿。國內第一支高質量中性筆誕生在1996年，名為“真彩009”。借著這支筆，真彩一度叱咤國內文具市場，但隨著相關技術被攻克，行業制造實力整體上升，消費者對技術流的感知度逐漸讓位于可購買渠道數量。

這和文具的另一特性有關：偏向現場消費，且消費頻次高。具體來說，文具的主要消費人群是學生，且校邊文具店是他們的主要購買渠道。晚于真彩6年才推出首支按動中性筆的晨光，就是靠著占據校園店，逐步成為市占率最高的文具品牌。

近70%的文具消費人群是學生，華創證券

根據華創證券的測算，國內目前校邊商圈文具店數量在18萬家左右，晨光占比近41%，而在晨光的8萬多家終端門店里，98%都是校園周邊店[3]。

晨光搶灘校園周邊店的方法正是華與華一籃子建議里的“晨光樣板店”。

樣板店，即門店為店主自有，但晨光向店主免費提供印有晨光文具的店招和貨架，并傳授產品搭配、貨架擺放等經營經驗。

也就是說，開店需要的錢（租金、人工、水電等），晨光一分都不用花，而用一整套“硬件”就將原本凌亂無序的個體商店打造成晨光商品的“樣板店”。

晨光樣板店，圖源：DT財經

晨光開始在校園周邊鋪設樣板店是2005年，3年后，公司就串起了一個覆蓋3.5萬家掛牌店的巨大網絡。此前，晨光一直把擴大生產規模作為重頭戲來抓，當時經銷模式下的代理商都是多品牌經營，甚至有賣100家以上產品的省級代理，根本顧不上服務任何單一品牌。

在這一階段的鋪貨過程中，晨光并沒有對樣板店有強制的排他要求，只是對貨架陳列的晨光產品有一定數量要求。因為此時樣板店的鋪設速度尤為重要，要用店主最能接受的方式迅速鋪開：校邊店數量有限，先到先得。

畢竟一間學校的人數有天花板，該校學生的一年文具消耗也有天花板，學校周邊的文具店開一兩家還有錢賺，三五家可能都得喝風。

校園周邊文具店的稀缺性，讓率先搶灘這一渠道的晨光占領先發優勢，后來者若想要店主替換晨光店招難度很大：一如前文所述，文具的性能迭代慢，因技術造成的產品差異在國內品牌中感知度低，店家沒有換的動力；二來品牌大多和終端門店簽署長期協議，店招替換成本相對較高。

在校園周邊鋪設樣板店的同時，晨光在2006年還以大篷車的方式在農村市場展開深度分銷，已經在中國90%以上的縣城進行了超過一萬場推廣活動，后來又以“晨光小篷車”的方式，在中國70%以上的縣城進行了超過五萬場推廣。

晨光大篷車和小篷車

這段“樣板店”和“大篷車”的故事是晨光2008年以前渠道建設的主角，在那之后的關鍵詞得看“金字塔”。

02

管渠道

當搶占校園周邊店已初顯成效后，晨光開始對店內的產品占比有了進一步的要求，隨后開啟對零售終端的分類管理。

晨光目前的零售終端可分為：標準樣板店、高級樣板店、加盟店。另有只賣晨光貨的批發4S店。數量上，標準樣板店在8萬余零售終端里占比超一半，但加盟店增長較快。

晨光文具的終端分類，華創證券

標準樣板店的晨光產品銷售數量一般要求在265款以上，高級樣板店在370款以上，這一數據到了加盟店則是1000款以上。排他要求上，標準樣板店無強制要求，高級樣板店在部分品類上有要求，加盟店則在相同或類似精品上要求店鋪只售晨光產品。同時，晨光給予加盟店的服務更多，但經銷商需要支付加盟費。

晨光創始人陳湖雄在采訪中曾講過，當年規范渠道時，起初很多經銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路，不愿意合作。晨光先花了一年時間做宣傳工作，從中選擇溝通效率高的經銷商來合作，并建立起“伙伴金字塔”模式[4]。

位于金字塔頂端的晨光只需對接36個一級經銷商，由他們再去對接1200家二、三級經銷商，直至8萬余家零售終端。

晨光的金字塔與真彩的棋盤模式比較，華創證券

正是靠著金字塔模式，晨光的渠道鋪設才能搶贏競爭對手，原因有二：商品流轉效率更高+控費能力更強。

將校園周邊店改造為樣板店至關重要，但晨光“掛門頭、供貨架、輔培訓”的方法，抄起來也很容易。競爭對手真彩不是沒這么做，而是做得沒晨光快。棋盤模式的真彩下轄26家分公司，管理全國300個區域，分公司既要對接終端門店，又要對接經銷商，渠道周轉效率不如“層層深入”的晨光。

疊加物流系統升級，晨光在2020年的凈營業周期天數已降至5天內，這意味著晨光從采購原材料進行生產、到銷售產品、再到最后收回現金的整個過程所需要的天數不到5天。

晨光凈營業周期天數的同業比較，申萬宏源

晨光的金字塔模式還要求“層層投入”，經銷商的日常運營費用自理，經銷商之間的運輸費用也自理，且晨光和一級經銷商之間的運費也由經銷商承擔，晨光以銷售折扣的方式予以補貼。反觀真彩，它的26家分公司既需要對經銷商負責，也需要對終端門店負責，人工需求更多，對應的渠道開發費用和運輸費用也更高[3]。

2011-2013年間，晨光和真彩的毛利率接近，均有27%左右。但在金字塔模式下，晨光實現了平均11%的凈利率，真彩卻不足5%。其中，晨光的銷售費用率維持在6%-8%，真彩則要11%-13%。

但金字塔模式并非完美，由于中間環節更多，經銷商的毛利率其實更低。因此，金字塔模式要行之有效，必需輔以相應措施確保經銷商的利益，晨光的做法有三：

1）區域獨家代理模式激發經銷商主觀能動性

晨光在每一個區域市場只培育唯一的渠道商（合作伙伴），晨光一二三級經銷商是各自區域唯一的經銷商，這個區域所產生的收益都由這個經銷商享受[3]。

2）“零竄貨”

竄貨，即經銷商跨過自身覆蓋的銷售區域去賣貨。這也是環節眾多的經銷模式里最令人頭疼的一大難題。

晨光要求經銷商簽署反竄貨公約，把全國經銷商按照竄貨程度的不同進行分類管理。有一個湖北經銷商將3000塊的貨賣到了重慶，被晨光罰款了30多萬元，這事兒還被晨光當成了反面教材，在全公司上下進行了一番檢討[5]。

3）“標準化價格體系”確保各級經銷商穩定收益

晨光對二三級經銷商提貨及批發價格標準進行統一管理，確保各級經銷商穩定收益，而終端零售價不做限制。

結果是，真彩曾靠技術啟幕國產文具品牌化，晨光則靠渠道彎道超車。兩家公司都于2014年遞交了IPO申請，只是業績不佳的真彩于2016年8月終止IPO審核，而晨光如今坐擁近600億市值。

03

新業務

現在，晨光也不只是駐守校門口的晨光了。

晨光如今的業務分為兩大類：以傳統線下渠道銷售為主的“傳統業務”和“新業務”，后者又可細分為：晨光科力普（TOB辦公集采）、晨光生活館和九木雜物社（精品文創的零售大店）、晨光科技（天貓和京東為主的線上渠道）。

2020年，晨光的傳統業務收入占總收入的57%，占比最高但逐年下降；第二大收入來源屬晨光科力普，當年占比38%，且該業務已在2016年扭虧為盈；晨光生活館和九木雜物社當年貢獻近5%的收入，但這項業務仍連年虧損。

傳統業務占比最高，科力普增長迅速，華創證券

晨光布局新業務的初衷是如外界講的“學業無紙化”嗎？

國盛證券通過統計2000年-2017年，4個一線、15個準一線、30個二線城市的出生人口，測算得到各線城市K12適齡人口分別有500/1400/1900萬人，并得到三四五線城市適齡人口達1.7億人，占比81.5%[7]。

“學生現以iPad+pencil為標配，筆和紙出現的次數越來越少”，這樣的觀點顯然不符合我國學生更多分布在低線城市的事實，近一萬元的高級配置不是絕大多數家庭能選的。

“學業無紙化”對晨光的打擊稍顯薄弱，但學生數量會減少卻是事實。

根據華創證券的測算結果來看，2019-2023年間，我國中小學生人數仍處于增長態勢，但受到2018年低出生人數的影響，中小學生數量會在2024年開始下降[3]。

若把目標人群縮減到學業壓力最大的高三人群上，2018年的低出生人口數影響要到2036年才能反映到高考適齡人口中，所以2035年前的高考適齡人口仍是持續增長的趨勢[6]，隨后會開始下降。

晨光可以逐漸提升高中校園店的渠道占比和產品數量，來應對小學人數規模更早縮減的挑戰，以及從靠數量向靠同店收入增長轉變，但以校園店為主要渠道的傳統文具零售，十幾年后會面臨銷量觸頂也是事實。

2012年，晨光科力普上線，一家主做辦公集采的電商平臺，從賺學生的錢到賺企業的錢拓展。

我國大辦公用品市場的特征是，需求端超萬億規模、頭部效應顯著，不到1000家的頭部客戶貢獻了整個辦公用品市場采購規模的一半；供給端則是數量多、規模小、集中度低，截至2020年底，CR3不到2%。產業鏈上下游企業超過10萬家，能上十億級別的只有得力、晨光科力普、齊心集團等。

在頭部客戶中，政府機構、央企等占比不小，我國陸續出臺的“陽光采購”政策將采購權從地方集中到集團總部，側面提高了辦公集采行業的進入門檻，益于行業集中度提升，利于晨光這樣的頭部企業。

過去幾年，晨光科力普的收入基本保持翻倍速度擴張，2020年撐起了晨光近4成營收，凈利潤率提升至2.9%，未來需要從粗放擴張轉向質量擴張，提升盈利能力。

那“辦公無紙化”會對晨光科力普業務影響幾何？

辦公無紙化能進行到什么程度目前難以量化，但確定的是，晨光做辦公業務又不是只賣紙和筆。

簡單來說，科力普就像是一個辦公用品版本的京東。除了直接銷售產品外，它還包括個性化電商采購平臺接入口、下單方式、落地服務等多項業務，是一個直連客戶和廠商的一站式綜合供應商。而在產品方面，晨光科力普涵蓋了12大產品類別，從紙筆到電腦配件，從辦公電器到商務禮品，SKU高達3萬多個。

晨光科力普業務，申萬宏源

04

尾聲

2019年6月11日，小米推出了一款名為“巨能寫”的中性筆，稱其書寫量1支能頂普通筆的4支，寫到圓周率小數點后178022位，1支“巨能寫”才會沒墨。價格也不貴，1支不到1塊錢。

4年前，小米還發布過一款帶USB接口的插線板，只要49元，相比同類產品有10-15元的優勢。

文具和插線板所在的市場同為“螞蟻市場”，需求不小但供應極多，小米一度想用“極簡的設計+性價比”打入這兩個市場。

結果是，2018年小米插線板賣了482萬個，跟公牛每年3億個插線板的銷量相比，差距在兩個數量級的水平；中性筆這邊，截至2020年12月31日，小米巨能寫全平臺銷量突破1億支，連起來的總長度可繞地球1圈多，而晨光2019年賣出的23億支筆，連起來可繞地球8圈半。

文具和插線板這樣的及時消費品，制勝關鍵在于渠道，前者有晨光文具，后者有公牛集團。

但公牛從賣插線板、墻壁開關，到賣LED照明、數碼配件，“23年積累”的廣告語和渠道都能復用，消費者買的是放心，不是身份。

賣文具的晨光就麻煩了，文具可有低端與高端之分，高端產品得用高端渠道來配，原有的校邊店渠道想賣158元/盒的手帳禮盒可不容易，所以晨光的九木雜物社都開在核心商圈的優質購物中心。

只是消費品行業從來都是“由儉入奢難”，交著高店租的晨光還未見精品文創的盈利。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料：

[1] 憑一支筆，晨光能撬動萬億辦公市場嗎？億歐網

[2] 精細化零售運營能力，打造文具領航品牌，申萬宏源

[3] 線下渠道鑄就護城河，文創巨頭強者恒強，華創證券

[4] 晨光文具：渠道大亨，創業邦

[5] 一個文具品牌如何造就上萬個老板？復旦商業知識

[6] 出生人口下降對學生數量的影響？國金證券

[7] 人口代際、課外培訓與渠道下沉，國盛證券