“我們正在下山，恢復(fù)體能、更新裝備、重整后勤。但我不能和永輝人繼續(xù)攀登遠(yuǎn)處的那座山峰了。”這是永輝超市12年老將張經(jīng)儀的離職別言。

張經(jīng)儀從2009年開始擔(dān)任永輝董秘，幾乎見證了永輝與所有傳統(tǒng)商超的黃金時(shí)代。2021年7月，永輝超市披露一季度數(shù)據(jù)三個(gè)月后，這位62歲的董秘提出辭職申請，從“下山”的途中歸鄉(xiāng)。

作為中國商超行業(yè)的領(lǐng)頭羊，永輝超市半年巨虧10.83億元，出現(xiàn)10年來的首次虧損。CEO李松峰對此表示無奈:“不只是永輝一家。今年以來整個(gè)傳統(tǒng)零售確實(shí)遭遇到不小的挑戰(zhàn)。”

傳統(tǒng)商超的“下山”來得猝不及防。2021年以來，永輝超市(SH:601933)、家家悅、步步高等傳統(tǒng)商超，經(jīng)營業(yè)績多呈下降態(tài)勢，利潤、凈利率等關(guān)鍵指標(biāo)都出現(xiàn)了較大幅度的下滑。

商超企業(yè)花了近十年時(shí)間將自己化為城市便利、品質(zhì)生活的代表，而現(xiàn)在，這種與消費(fèi)者生活的深度綁定逐漸解體，這確實(shí)很難被接受。

在連續(xù)兩個(gè)季度的財(cái)報(bào)中，永輝將社區(qū)團(tuán)購的競爭放在“業(yè)績影響因素”中，步步高與部分品牌商也在業(yè)績下滑的原因中點(diǎn)名社區(qū)團(tuán)購。

事實(shí)上，新的消費(fèi)趨勢孕育的商業(yè)形態(tài)早就已經(jīng)萌芽。咨詢機(jī)構(gòu)早在2019年就中指出，國內(nèi)零售渠道正往“小型化”“近場化”發(fā)展，消費(fèi)品零售渠道將再次走向分散。此時(shí)，社區(qū)生鮮店錢大媽的門店已經(jīng)超過1700家，社區(qū)蔬果店果多美已接近百家，社區(qū)便利店7-11也接近300家……更順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢、與消費(fèi)習(xí)慣吻合的商業(yè)形態(tài)正在崛起。

除社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)生鮮店、社區(qū)蔬果店、社區(qū)便利店這些社區(qū)電商新形態(tài)，直播帶貨催化的傳統(tǒng)電商生鮮品類線上交易，更大程度對傳統(tǒng)商超形成分流。

現(xiàn)階段，傳統(tǒng)商超曾經(jīng)的耀眼光環(huán)在頹勢下逐漸消褪。而頭部商超作為舊業(yè)態(tài)的佼佼者，即使深知傳統(tǒng)的商超模式已經(jīng)與消費(fèi)者需求、習(xí)慣契合度逐漸降低，也困于巨人轉(zhuǎn)身之難。

01

傳統(tǒng)商超“下山”

資本市場則早早投出了看空票。2020年超市百強(qiáng)榜排第一和第二位的高鑫零售(HK:06808)和永輝超市，當(dāng)前股價(jià)距離2020年中的高點(diǎn)縮水均超過60%，市值從千億跌至不足400億元，回到2016年水平。

本土商超雖然早前成為了與外資競爭中的贏家，但也難以擺脫跟隨傳統(tǒng)大賣場的衰落一起出現(xiàn)頹勢。

傳統(tǒng)商超——尤其是大賣場模式的衰落，實(shí)際上早有跡象。

近兩年，最早一批進(jìn)入中國市場的外資超市家樂福、麥德龍、卜蜂蓮花、歐尚，或關(guān)店退出，或打包拋售，紛紛退出了中國市場。

這背后有外資企業(yè)人才結(jié)構(gòu)問題、管理機(jī)制不靈活的情況，但傳統(tǒng)商超，尤其是大賣場模式的行業(yè)困境才是關(guān)鍵原因。對此，高鑫零售董事長主席黃明端就曾公開表示：“傳統(tǒng)大賣場線下門店的客流流失，這是一個(gè)不可逆的過程。”

尼爾森2019年2月發(fā)布《中國購物者趨勢報(bào)告-便利店》也顯示，現(xiàn)代渠道商店數(shù)量增長較快，超市、小超市和便利店的數(shù)量在過去三年內(nèi)保持著強(qiáng)勁的增長勢頭，而大賣場數(shù)量則呈現(xiàn)了負(fù)向增長態(tài)勢（-1%）。

本土商超只是表面上成為了與外資競爭中的贏家，但很快就跟隨傳統(tǒng)大賣場出現(xiàn)了整體的頹勢。根據(jù)CCFA（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）發(fā)布的《連鎖超市經(jīng)營情況報(bào)告（2020）》，中國連鎖經(jīng)營超市門店客流量普遍下降，平均減少4.9%。

縱觀超市百強(qiáng)榜頭部的企業(yè)，保持高速成長的寥寥無幾，業(yè)績下滑的則比比皆是，顯然這早已經(jīng)是一個(gè)行業(yè)問題，而不是哪幾家企業(yè)的經(jīng)營出了狀況。

除了永輝超市巨虧之外，今年上半年家家悅營收微漲，歸母利潤同比下降了36.12%；步步高營收下滑了14.09%，扣非凈利潤虧損了1.31億元; 聯(lián)華超市的凈利潤下滑超過60%。

非上市公司中，CCFA的數(shù)據(jù)顯示，華潤萬家、沃爾瑪、家樂福2020年的銷售額和門店增長率多數(shù)呈下滑態(tài)勢。

拉長時(shí)間周期看，2018-2020年三年間，中國超市百強(qiáng)銷售規(guī)模分別同比增長4.6%、4.1%和4.4%，增速已十分緩慢。

頭部商超業(yè)績承壓與行業(yè)整體增速的放緩，都表明了傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)已近黃昏，即使是行業(yè)內(nèi)的頭部玩家也難以幸免。兩個(gè)優(yōu)等生高鑫零售和永輝超市股價(jià)回到2016年的水平，則意味著資本市場對整個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的悲觀。

02

新業(yè)態(tài)崛起

近兩年一些新業(yè)態(tài)正在快速崛起，成為了傳統(tǒng)商超的競爭者。

商超行業(yè)究竟怎么了？永輝董事長張軒松給出的判斷是，當(dāng)下零售市場已開始進(jìn)入存量競爭階段。

所謂存量競爭，一方面是由于疫情之后國內(nèi)消費(fèi)減速、人口增長放緩等因素，導(dǎo)致了整體零售市場進(jìn)入低增速階段。

據(jù)統(tǒng)計(jì)局官網(wǎng)消息，上半年我國社會消費(fèi)品零售總額為211904億元，同比增長了23.0%，但這個(gè)數(shù)字是在去年同期疫情、隔離導(dǎo)致的低基數(shù)情況下實(shí)現(xiàn)的。對比2019年，兩年的平均增速則只有4.4%。

整個(gè)零售行業(yè)的大盤子增長已經(jīng)較為緩慢，這自然也會影響到商超行業(yè)的景氣度。

另一方面，在整個(gè)零售行業(yè)中，新業(yè)態(tài)正在快速崛起，如直播帶貨、便利店、社區(qū)生鮮店、特價(jià)拼購、社區(qū)團(tuán)購、同城零售等等，并且消費(fèi)者的接受度非常之高。

其中，社區(qū)團(tuán)購被不少人認(rèn)為是傳統(tǒng)商超的主要對手，如永輝超市在財(cái)報(bào)中指出“社區(qū)團(tuán)購的競爭是影響其業(yè)績的外因”，步步高則表示“社區(qū)團(tuán)購的沖擊是公司經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)之一。”

但其實(shí)社區(qū)團(tuán)購和傳統(tǒng)商超的用戶重合度并不高，對于后者的影響也較為有限。

如今，社區(qū)團(tuán)購的主要單量來自于三線及以下的縣鎮(zhèn)村，高線城市的需求反而不多。而如永輝超市的1042家門店則多位于二、三線城市的較繁華地帶，且多入駐萬達(dá)、吾悅廣場等商業(yè)綜合體。

傳統(tǒng)商超面臨的競爭實(shí)際上是來自多個(gè)方面的。首先，線上傳統(tǒng)電商仍然在快速增長，搶奪了線下商超的市場。統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年上半年，全國實(shí)物商品網(wǎng)上零售額50263億元，增長18.7%，兩年平均增長達(dá)到16.5%。

尤其是在商超賴以引流的生鮮產(chǎn)品方面，數(shù)據(jù)顯示，2020年，阿里平臺農(nóng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到3037億元，同比增長超過50%；拼多多農(nóng)產(chǎn)品GMV超過2700億元，規(guī)模同比翻倍。

此外，在線下零售市場上，商超也面臨強(qiáng)有力的新對手的競爭，尤其是社區(qū)生鮮店和便利店。

CCFA的2020年超市百強(qiáng)榜顯示，2020年生鮮超市和社區(qū)超市的增長勢頭明顯好于其他超市。生鮮社區(qū)超市“錢大媽”2020年銷售額猛增90%，門店數(shù)量也大幅增加了75.1%。

超市百強(qiáng)榜單中，2020年銷售額與門店同步實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長的企業(yè)共15家，這些企業(yè)中大部分都以生鮮和社區(qū)超市經(jīng)營見長。

小型社區(qū)店一方面主攻單品，供應(yīng)鏈管理難度大大降低，擴(kuò)張速度更快；另一方面靠近消費(fèi)者讓購物更加便利，因而對傳統(tǒng)商超造成較大的威脅。

03

“巨人”的轉(zhuǎn)型嘗試

國內(nèi)零售渠道呈現(xiàn)“小型化”和“近場化”的趨勢，消費(fèi)品零售渠道將再次走向分散。

歸根結(jié)底，消費(fèi)者需求才是影響行業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。之所以會被新業(yè)態(tài)搶占市場，根源于在于傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式已經(jīng)與消費(fèi)者的需求有了某種程度的矛盾。

大賣場時(shí)代，傳統(tǒng)商超可以為消費(fèi)者帶來多品類的一站式供給，消費(fèi)者的可選擇項(xiàng)也有限，因而可以連續(xù)多年快速發(fā)展，占領(lǐng)快消品零售市場近半數(shù)份額。

隨著消費(fèi)需求逐步變化，促進(jìn)了各種新業(yè)態(tài)大量涌現(xiàn)，消費(fèi)渠道逐漸開始分化。

咨詢機(jī)構(gòu)羅蘭貝格就在其2019年的報(bào)告中指出，國內(nèi)零售渠道呈現(xiàn)“小型化”和“近場化”的趨勢，消費(fèi)品零售渠道將再次走向分散。社區(qū)生鮮店的快速成長正是契合了這一趨勢，滿足了消費(fèi)者對于便捷和即時(shí)性的需求。

國內(nèi)頭部的商超企業(yè)也都圍繞“小型化”和“近場化”這一趨勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型，搶占社區(qū)商業(yè)的未來高地。

永輝察覺到了這個(gè)趨勢。從2018年開始布局永輝mini，截至2019年年末，全年開出573家mini門店；沃爾瑪在2018年4月開出社區(qū)店業(yè)態(tài)首店，2020年開始向全國復(fù)制；大潤發(fā)和盒馬也加快了開設(shè)mini店的步伐。其中，大潤發(fā)計(jì)劃在2021年擴(kuò)張30到50 家中潤發(fā)和200到300 家小潤發(fā)。

不過遺憾的是，目前頭部的商超企業(yè)“小型化”和“近場化”的探索，尚未取得明顯成效。

布局最為激進(jìn)的永輝mini在2020年大量關(guān)店，截止2020年底僅剩156家。在業(yè)內(nèi)人士看來，永輝mini在模式未跑通的情況下，就開始了大規(guī)模擴(kuò)店，是其受挫的主要原因。

永輝其實(shí)沒有放棄這個(gè)新業(yè)態(tài)。其高管曾對外表示，永輝mini現(xiàn)在處于孵化調(diào)整的狀態(tài)，未來經(jīng)營好了再對外拓展。

永輝超市近10年首次虧損

除了“近場化”，另一個(gè)明顯趨勢則是線上化。商超企業(yè)也在與線上相結(jié)合，完善自身服務(wù)體驗(yàn)。以永輝為例，適應(yīng)消費(fèi)者“超市到家”的需求，永輝也在2020年前后布局了線上化渠道，其線上業(yè)務(wù)增長十分迅速。

財(cái)報(bào)顯示，2020年永輝的線上銷售額達(dá)104.5億元，同比增長198%，這一數(shù)字與同時(shí)期每日優(yōu)鮮（61億元）、叮咚買菜（113億元）的營收也不遑多讓；2021年上半年線上銷售額達(dá)到68.1億元，同比增長了49.3%。

任何轉(zhuǎn)型都難以一蹴而就。要同時(shí)兼顧線上運(yùn)營和門店運(yùn)營，永輝到家面臨著復(fù)雜的業(yè)態(tài)融合問題。超市門店、mini店和獨(dú)立“前置倉”的配合，線上和線下庫存與電商交易系統(tǒng)的同步，對于永輝來說都是實(shí)際運(yùn)營中的挑戰(zhàn)。

今年8月，永輝超市換帥，1月從京東跳槽至永輝任CTO的李松峰成為了新任CEO，著力推進(jìn)該公司的科技業(yè)務(wù)和數(shù)字化能力的建設(shè)。這對于著力推進(jìn)轉(zhuǎn)型的永輝或許是一個(gè)新的開始。

但對于整個(gè)行業(yè)來說，至今也沒能出現(xiàn)明顯的變化。對于消費(fèi)者來說，便利性、低價(jià)格兩個(gè)最核心的考量因素中，商超仍難言優(yōu)勢。

04

寫在最后

回歸到最本質(zhì)的消費(fèi)者需求來看，線上網(wǎng)購、直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購、到店零售、社區(qū)生鮮店、電商到家等業(yè)態(tài)，實(shí)際上都致力于滿足消費(fèi)者對“多快好省”的追求。

但“多快好省”四個(gè)要求本身就存在著矛盾和沖突，很難同時(shí)兼得。這也意味著，隨著傳統(tǒng)商超逐漸式微和新業(yè)態(tài)的崛起，未來的零售市場將是多種業(yè)態(tài)并存的格局，哪一種都很難被完全取代。

線下商超有更多的SKU，同時(shí)還有一定的社交屬性，這是其他業(yè)態(tài)所不具備的，需要做的就是揚(yáng)長避短，放大自身優(yōu)勢。

例如大潤發(fā)就計(jì)劃在大賣場中更多地引入餐飲、服務(wù)、休閑娛樂等商店街功能，重點(diǎn)聚焦在電商無可取代的類目。再比如永輝、家樂福、盒馬都在積極布局的倉儲會員店，就是充分發(fā)揮線下優(yōu)勢對于消費(fèi)體驗(yàn)的升級。

時(shí)代的灰塵，落在普通人身上是一座山，對一個(gè)行業(yè)來說，則意味著可能被超越后成為封存的歷史。經(jīng)歷了外資商超的潰敗和存量市場的激戰(zhàn)，傳統(tǒng)商超正處在摸索與轉(zhuǎn)型期的陣痛當(dāng)中。但萬變不離其宗的是——這些舊業(yè)態(tài)的強(qiáng)者，需要與消費(fèi)者達(dá)成某種程度上的新共識。

而在這些新對手的挑戰(zhàn)面前，曾經(jīng)的巨人如何在陣痛中找到新的出路，是傳統(tǒng)商超必須要給出的答案。