出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員老刀

頭圖/國美官網(wǎng)

10月11日晚，國美零售舉行全球投資人會議，展現(xiàn)了國美“家·生活”戰(zhàn)略第二階段的近期進展和未來的實施路徑。

黃光裕表示，目前國美已通過線上線下相互融合完成了全場景的構(gòu)建。國美站在零售商的角度，實現(xiàn)了線上線下兩套成本轉(zhuǎn)為一套成本，以賦能商戶降本增效，進而將節(jié)省的成本回饋到消費者。

黃光裕進一步解釋，伴隨著國美“家·生活”戰(zhàn)略步入第二階段，國美零售以代管方案助推戰(zhàn)略持續(xù)落地，目前國美零售的“家·生活”布局已形成了一體化，未來，隨著一體化的整合，國美零售會在財務(wù)上給予投資人更多的業(yè)績展示和價值呈現(xiàn)。

01

為國美零售注入新想象

與全球投資人會議的同一天，國美零售發(fā)布了一則公告，宣布其與控股股東全資擁有的國美管理有限公司(簡稱“國美管理”)訂立了框架協(xié)議，將向國美管理的五家附屬公司，即國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏提供管理服務(wù)，服務(wù)期自2022年1月1起日至2024年12月31日止，為期三年。

根據(jù)框架協(xié)議(包括個別協(xié)議)，國美零售也已獲授購股權(quán)，其于截至2024年12月31日止三個年度由國美零售酌情行使，可以收購目標公司股權(quán)。

在這則公告中，國美零售詳細說明了此舉的理由及裨益，涉及戰(zhàn)略意義、市值提升、估值重構(gòu)等。在資本運作一項上，公司更是直言，此框架協(xié)議的簽訂預(yù)期將帶來集團交易規(guī)模及平臺收入的大幅提升，有利于各業(yè)務(wù)板塊的成熟發(fā)展。

據(jù)國美的通報顯示，目標公司未來幾年預(yù)期將給國美零售累計帶來萬億以上交易規(guī)模的提升，有利于各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊的成熟發(fā)展。

筆者對國美此舉的解讀有三點：

第一點，國美零售是整個國美體系的上市公司，是國美的核心資產(chǎn)。眾所周知，國美零售的主營業(yè)務(wù)是賣電器。讓國美零售向其他五家兄弟公司提供管理服務(wù)，說白了就是，另外五家公司的經(jīng)營行為合并到國美零售當中。

第二點，這五家公司，代表了不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都與零售相關(guān)，但基本上規(guī)模很小，甚至處于起步階段。比如說國美家、打扮家，都是指的是國美的家居家裝業(yè)務(wù)。共享共建，可能指的是國美的線上線下一體化板塊。

國美零售一大帶五小，能不能實現(xiàn)更大幅度的新的成長空間，要打一個大大的問號。因為這五個小弟，到目前為止還沒有一個已經(jīng)呈現(xiàn)出在市場擁有有力的競爭地位和經(jīng)營能力。

第三點，為什么要讓國美零售管理這五家公司？國美的目的很明確：一方面，讓國美電器擺脫單一的電器零售，圍繞“家庭消費”為中心，進行業(yè)務(wù)拓展；另一方面，希望通過這樣的資本運作，彼此賦能，期待這些業(yè)務(wù)板塊中在未來能出現(xiàn)黑馬，某一板塊壯大之后分拆出來實現(xiàn)上市。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，這一招，是為國美的未來布局，但是現(xiàn)實意義有多大？國美能不能實現(xiàn)黃光裕在年初吹下的牛，十八個月重回電器零售的領(lǐng)導(dǎo)位置？

02

分拆國美電器？

國美零售CFO方巍表示，未來，只要公司家電業(yè)務(wù)鏈第三方服務(wù)能力達到國美零售總營收30%以上，達到獨立上市的標準，就可考慮分拆國美電器業(yè)務(wù)獨立上市。

據(jù)北京商報的報道，國美已經(jīng)為這次“分拆”的發(fā)聲做好了鋪墊。

在國慶節(jié)前夕，國美官宣升級安迅物流，7月初，國美零售對原有的“閃店送”業(yè)務(wù)進行了升級，以加強快遞配送服務(wù)。業(yè)內(nèi)看法多指出，“安迅物流真的要做快遞了”。今年4月，國美收購打扮家80%的股份，打扮家還在今年提出了三年要做5000億元的經(jīng)營目標。

除此以外，國美在“8·18”前夕發(fā)布了全新的App“折上折”，希望建立起商戶獲客、建立私域流量的需求和用戶優(yōu)惠購物的鏈條。此舉被視為國美發(fā)力電商，爭奪第三方商家資源、強攻新買家，或許國美能借此在電商領(lǐng)域扳回一局。

以上種種跡象不難看出國美對獨立業(yè)務(wù)商業(yè)化的期許。

如果抽絲剝繭做個解讀，筆者的理解是這樣的：

目前國美零售已經(jīng)上市，國美零售的核心業(yè)務(wù)是“電器零售”，當然，除了電器零售之外，還有其他品類，例如食品、服飾等等。但這些品類的經(jīng)營規(guī)模都非常小。而這次國美零售管理其他五家小弟，國美零售的盤子就更大了，包括家居家裝、物流、酒類(窖藏)等等。

國美的算盤是，當其他零售板塊做大之后，把核心的電器業(yè)務(wù)從國美零售剝離出來，再次將電器業(yè)務(wù)單獨上市。但筆者以為，這得有兩大前提：

第一，國美的電器業(yè)務(wù)需要持續(xù)向好，不斷遞增(至少要能夠再次與蘇寧和京東分庭抗禮)；

第二，其他全品類甚至包括家裝業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)得取得爆發(fā)性的增長。

但是，從目前來看，國美的電器零售遇到了線上線下的圍追堵截，而其他新業(yè)務(wù)板塊更幾乎處于起步階段。

03

這一年

國美的牌打得有點亂

今年1月11日，國美APP正式更名為“真快樂”，定位為娛樂化電商門戶，全力進軍全品類電商市場。

從國美電器到“真快樂”，畫風突變，讓人摸不著頭腦。

據(jù)國美介紹，“真”是指真選，嚴選商家和真選商品；“快”則是指準時達、快送；“樂”是指打通線上線下，構(gòu)建一個消費者、商家“娛樂買、娛樂賣、分享樂”的平臺生態(tài)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰都知道要娛樂化，要社交化。但問題是，一個賣電器的，如何娛樂化社交化地賣電器，怎么做以及模式是什么，讓國美的真快樂似乎成了一次雙嘴皮子，玩概念的噱頭。

2月18日晚間，國美通過官方微信號發(fā)布黃光裕在集團高管會上的講話。在這次講話中，黃光�？隙藝郎钊胪苿印凹摇ど睢睉�(zhàn)略和在“共享零售”等舉措。

據(jù)介紹，國美零售的“家·生活”戰(zhàn)略聚焦的是家庭消費這個大賽道，涵蓋了家用、家電、家居、家裝、家服務(wù)、家娛樂、家社交等多元領(lǐng)域。隨著新消費升級，用戶對商品與服務(wù)逐漸形成了一體化的消費需求，這一市場規(guī)模已超過10萬億，并持續(xù)增長。

也就是說，國美意圖從電器賽道向零售鏈條的上下游拓展，上游是家居家裝，而下游是家庭服務(wù)、家庭娛樂消費。如此一看，國美的藍圖非常廣闊，步子跨得有點大，而且具體怎么做，依然不明所以。

至于共享共建就更加讓人看不懂了。9月3日，國美控股集團CEO杜鵑在2021中國電子商務(wù)大會上提出了數(shù)字化賦能下零售業(yè)態(tài)升級的實踐與思考，描繪了未來零售新生態(tài)——“共享零售”，并倡議共享共建“家·生活”零售共同體。

共享共建是什么？是線上線下一體化嗎？共享零售又是個什么零售？誰跟誰共享，如何共享？

縱觀過去的這一年，國美的每一次出牌都讓人看不懂，形式大于實質(zhì)。資本市場、消費者、分析師、合作伙伴，方方面面都是聰明人，對國美來說，玩概念顯然是不能拯救自我于泥淖之中的。

04

留給國美的時間不多了

市場是用腳投票的，這是亞當斯密關(guān)于自由市場的著名論斷。亞當斯密認為，一項業(yè)務(wù)有利可圖，就會有資源涌進來進行生產(chǎn)，當生產(chǎn)達到峰值的時候，邊際收入不再增加，資本也不再涌入，這就達到了均衡的狀態(tài)。這是市場調(diào)節(jié)的基本原理。

對一家企業(yè)的道理是相同的，當企業(yè)盈利能力很強，資本就會看好，不斷買入它的股票，當它的股價跟企業(yè)成長達到互相匹配對等的時候，股價達到最高值，資本也不再涌入。

如果從這個角度來判斷，資本是否買入某家企業(yè)的股票，最根本的，是要看這家企業(yè)的經(jīng)營能力是否可以不斷遞增。也就是，從長期來看，企業(yè)的股價取決于企業(yè)的經(jīng)營能力。

國美此次的操作，只是一次形式大于實質(zhì)的資本騰挪而已，對于國美的核心業(yè)務(wù)——電器零售，并沒有帶來分毫的利好。

當下的國美，已經(jīng)處于一個非常艱難的尷尬境地。國美零售在港股的股價已經(jīng)跌到一塊錢以下，只有0.87元，可見資本市場對國美多么缺乏信心。

現(xiàn)在國美最難的是重新審視自己，認識自己，國美已經(jīng)不是當初的王者，而是一個處于行業(yè)末端的追隨者。在重新定位之下，國美不宜太過宏大，也不宜想入非非不切實際，恰恰重要的是從細微處著眼，從某個點發(fā)力，緩步改變和提升。

今年2月份，元宵節(jié)期間，黃光裕出獄正式亮相，當時宣布，力爭用未來18個月的時間，使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位。

半年多時間過去了，國美似乎在自我迷失。

筆者以為，當下的國美，恰恰需要摒棄玩概念，扎扎實實回到主業(yè)上來，聚集優(yōu)勢資源，聚焦于某一個領(lǐng)域做深做透，重新建立自己的核心優(yōu)勢，在某一個細分市場上形成自己的護城河之后，再逐步向外擴張。

對國美這樣的老牌電器連鎖而言，最核心的優(yōu)勢是品牌知名度已經(jīng)很高，只要具備獨一無二的核心品類(比如聚焦于手機零售或者家電三件套品類)很容易聚攏大量的消費者。扎扎實實做好線下門店的生意，提高每一家門店的盈利能力，緩攻線上，并非一條不可行的策略路徑。