Terry習慣了每天踩點進入辦公室。

作為了一個荷爾蒙迸發的有為青年，奮斗上進和享受人生分界了他的白天黑夜。當然，第二天如何起床永遠是他需要在半夢半醒之間探索的課題。除了克服掙扎之外，尋找便捷的代步工具也是Terry完成從家到公司最后一公里的必要工序，缺少了這個環節，在這之前的狼狽飛奔都將失去意義。

出了地鐵站，就可以看見一大片共享單車。在顏色繽紛的車群里，Terry鐘情于小藍—那是一個可愛的昵稱，而它的名字叫做哈啰單車。

Terry感覺小藍騎起來非常輕便，更加分的是車座的材質尺寸也具有很好的柔軟度和貼合感，這讓他免受了路途上由于顛簸而引起的某種尷尬痛感。

過了不久，Terry意識到他喜歡騎的小藍越來越少了，直到這片區域滿是小綠和小黃。

Terry的最后一公里，騎行的伴侶更換后倒沒受太多影響，但是小藍的處境越來越微妙確實是所有人都能感受到的，成立五周年的哈啰出行，生態建設多樣，燒錢也無數，所有人都在等一個答案：哈啰盈利的最后一公里路，到底有多遠。

01

持續虧損，

輕盈哈啰的不能承受之重

時間倒退五年，哈啰肯定不會知道踏入共享經濟的熱潮后，潮起潮落的日子如此煎熬。

彼時方興未艾的共享單車從北上廣深走向二線三線城市，ofo、摩拜們應聲而起，年輕的創始團隊加上擂鼓助威的資本，吸睛的獨角獸們在共享單車的市場中跑馬圈地的同時，渾身都散發著豪橫的銳氣。

而在2016年，哈啰的出現并沒有給投資者相同的觀感，或者說哈啰在著意控制由于受到資本追捧伴隨而來的戰略膨脹和形象失格。

相對低調的運營模式和“農村包圍城市”的迥異打法，使哈啰在一個以ofo和摩拜為主導并廝殺的共享單車市場中，成為了暫時被遺忘的存在。

但是，曾經偏安一隅的哈啰經歷著撲朔迷離的行業洗牌，自己的財務數據隨著自身影響力的擴大變得越來越被人矚目。

事實上，在穿越過共享單車百團大戰的硝煙后，哈啰的單車業務已經成為了公司收入層面支柱。在哈啰異軍突起的2017年，其總資產超36億元，凈資產4.1億元，全年實現營業收入1.2億元，虧損4.8億元。而隨后，哈啰的財務數據隨著融資規模的擴大，越發變得龐大，哈啰出行的招股書顯示，2018年至2020年，哈啰的營收分別為21.14億元、48.23億元、60.44億元，凈利潤分別為-22.08億元、-15億元、-11.33億元。三年累計虧損48億元。

16年年底成立，截止到目前才五年時間，作為一家共享出行的獨角獸，哈啰的賬面說難看，好像大家也都能理解它一路走來的處境，說不難看，恐怕投資者跺著腳罵著娘也不會答應。

哈啰最早出身于杭州，與阿里系的螞蟻集團屬地同源。據公開數據，哈啰多達十五次融資的歷程中，螞蟻多次扮演了主投的角色，讓坊間猜測與哈啰的關系匪淺。而融資規模已經達到10億美元+30億人民幣的龐大數字之下，單靠螞蟻和它的穿針引線恐怕已經難以支撐，甚至為了實現融資，哈啰光抵押給螞蟻一方的共享單車就達到了700多萬輛。

一方面要輸血，一方面要效益，何況還有市場上“不答應”的美團和青桔。縱使哈啰的單車在當下可供騎行的選擇中，確實做到了公認的輕便，但是在客戶用腳投票的過程中，這些尚未形成競爭壁壘的舒適感，在與同業的競爭當中不足以成為用戶首選哈啰的原因。

據了解，從2019年到2021年，哈啰的融資步伐明顯減緩。疫情黑天鵝的到來也許是個不能回避的原因，但是，共享單車在資本市場遇冷，恐怕是業內人士已經感受到的風向。

那么，哈啰怎么騎著自家那輛輕盈的小藍，越過這片被冷遇的行業寒冬呢？

02

想“抄”美團的作業，

先“投身”阿里？

哈啰持續虧損的原因除了跑馬圈地的需要外，更重要的原因是共享單車掙不到錢。

盡管哈啰全身上下都有明顯的互聯網基因，但是龐大的單車數量讓哈啰成為名副其實的重資產運營企業。這在以科技立身的獨角獸企業中十分罕見，同時也對哈啰的營收有著舉足輕重的影響。

哈啰單車的舒適性和輕便在所有單車中可以說讓人騎完不忘的存在，但是優質的騎行體驗也意味著研發和維護的巨大成本。

而類似于要用戶體驗還是要堆量的選擇上，ofo和摩拜在血雨腥風的推廣戰中也都曾經遇到過。彼時ofo單輛車成本可以控制在400元，而摩拜為了追求單車的質量和體驗，每輛車的研發成本在1000元左右。也就是說同樣一筆錢，ofo用它觸達到接近三倍于摩拜的用戶群體，而摩拜的優勢在于無法量化的口碑優勢以及比ofo更低的故障率。

哈啰顯然意識到曾經的兩大共享單車王者都有自己可取之處，但是它們一個破產，一個委身美團的結局似乎更能讓疾行中的哈啰保持警醒。

在經過多輪融資之后，以單車作為哈啰營收支柱的商業模式正在經受著質疑和挑戰。

事實上，哈啰CEO楊磊已經很清晰地認識：”共享單車業務在哈啰業務里最好只占一成。”不過，從收入結構來看，哈啰對共享兩輪業務高度依賴。在整個2018年，鮮有其他業務可以為哈啰帶來營收。

也正是在這種背景下，2019年開始，哈啰逐步增加順風車業務以及包括本地生活在內的其他業務，2020年，其順風車業務營收達到7.095億元，相比2019年增加超兩倍。但從整體營收結構來看，順風車業務占比仍很小，其他業務占比則低于2%，共享兩輪業務營收占比仍超過90%。

盡管亟待取得突破，但是哈啰可以借鑒的經驗只有牌桌上的另外兩個玩家：美團和青桔。而他們能活下來，最重要的原因就是整合了單車帶來的龐大流量，導入到了其背后本地生活的入口。而本地生活的入口，放眼全中國，也就掌握在幾家互聯網巨頭手中。

而青桔身后是滴滴，美團除了自己的本地生活流量還搭上了微信這尊大佛。那么，哈啰和阿里的相互“成全”，恐怕只是時間問題。

據了解，阿里系的螞蟻金服領投或跟投了哈啰6輪融資，而時間恰好是哈啰聲名鵲起的2018年當口。

有了螞蟻背書，接入支付寶哈啰自然日子好過了許多。只不過自從2019年7月直到今年的3月，哈啰與螞蟻之間的融資互動只出現過一次。

成立五周年的哈啰，對外公布其用戶體量已經達到五億，如此規模的流量是任何互聯網公司都求之不得的，但是在互聯網領域，流量變現也始終是一個古老的話題，歷經十五次融資的哈啰，背靠大樹螞蟻，與美團花費27億直接收購摩拜，好像并不是一樣的商業故事：流量共用之下，到底誰會先因為錢的事，失去對對方的耐心？

03

生而逢時的后來者，

碳中和是久違的答案？

哈啰的出現，在共享單車的百團大戰中并不是最顯眼的存在，它成立晚，體量小，初期深耕的市場還是那些影響力較小的二三線城市。

在共享單車領域，看起來哈啰并不占任何優勢。可它為什么就活了下來？

生而逢時恐怕是這個問題的答案。

彼時的百團大戰燒錢無數，ofo、摩拜一方面在融資的軍備競賽中漸露疲態，另一方面高頻而低價的共享單車望不見盈利的希望。

更致命的是，資本與ofo、摩拜間的蜜月期已過，一向習慣了在運營上用錢鋪路的單車新貴遭遇釜底抽薪之后，馬上變得寸步難行。

哈啰作為后來者，這一切看的比誰都真切，而它的打法是通過差異化的落地戰略讓其不必深陷燒錢斗勇的泥潭，幸運的躲過了這個飲鴆止渴的階段。

隨著ofo離場，摩拜出局，巨頭們在共享單車領域又急需自己的招牌入口，哈啰徹底迎來了屬于自己的戰略機遇期。

共享單車的起勢，哈啰把握住了市場給自己的機會，而在兩輪向四輪進行業務拓展時，哈啰又迎來了千載難逢的機會。

在網約車賽道，滴滴一直都是翹楚般的存在，而哈啰也在一直想切入這個充滿前景的市場。但是，自從滴滴一統網約車市場后，社會各界對其安全的討論和質疑沒有停止過。

在滴滴平臺的認證管理下，旗下司機素質難以保證，服務質量參差不齊，甚至多次曝出涉及乘客安危的事故問題。在這種運營環境下，滴滴被責令整改實屬必然。

而此時的哈啰，借勢切入，成功的將網約車業務推向市場，并逐漸成為其營收中不可忽視的存在。

在2020年，哈啰出行順風車的交易次數達到9450萬次，總交易額為69.7億元，相比2019年增長137.9%，市占率為38%。2020年第一季度，哈啰順風車營收為1.678億元，較上年同期增長161.8%，且占總營收比例不斷提升，而兩輪業務營收占比由2020年的91%下降至83%。截至2020年末，哈啰順風車已累積擁有2610萬交易用戶和近千萬名注冊司機。

與此同時，哈啰出行也推出了自己的打車服務，近期已在深圳、成都、杭州、廈門、沈陽等全國19個城市陸續上線。一鯨落萬物生，在滴滴下架的背景下，整個共享出行市場，都將面臨著再次洗牌的機遇。

而來自滴滴的啟示，對哈啰來說還遠不止這些。

今年四月，哈啰已經赴美遞交招股書，美股上市只差臨門一腳。但是滴滴等企業由于數據安全等方面的原因，被監管機構列為重點核查對象，這讓哈啰意識到美股上市后有著更需要關注的履行安全責任等問題，也讓其再次審視疫情黑天鵝之下，中美兩地市場正在發生此消彼長的變化。

撤回上市計劃顯然是哈啰經過深思熟慮后做出的決定，而在急需盈利輸血的背景下，哈啰還有新故事可講嗎？

碳中和的大勢所趨是哈啰想要的答案。

在碳中和的背景下，以潔凈能源取代傳統能源已經是國家戰略中勢在必行的一步大棋。而在這其中，就隱藏著哈啰苦苦尋覓的財富密碼。

在許多二線三線城市中，哈啰的單車其實并不是隨處可見的，但是哈啰的電動兩輪車卻是數不勝數。這是為什么？

這要從電單車的盈利模型說起。電單車對比傳統共享單車，客單價更高和回本周期更短。從價格上看，電單車客單價可以在2元以上。根據中泰證券的《中國共享出行發展報告（2019）》顯示，共享電單車在理想狀態可以在0.38年內回本，之后實現盈利，中性狀態也可以在0.61年回本。

這對哈啰來說，幾乎放在眼前的救命稻草了。

從這個角度來看，我們也就能理解哈啰大規模研發租售電單車的用意了，大規模發展電動車加盟商的商業邏輯也在于此。

不過，電單車也有弊病：鋰電不能堅持全天，入夜后電量不足的單車會給用戶帶來不佳的體驗。

而針對這一問題，哈啰的做法可謂絕妙：利用電單車巨大的市場前景，吸引說服了寧德時代對其進行了五億元的投資，還在其最新電動車產品--哈啰A80探索版就搭載了寧德時代的超級電池。

一方面用寧德時代的技術為自己產品的解憂，一方面用對方的人氣為自己站臺，哈啰確實下了一招好棋。

只不過，哈啰出行的電動車布局剛剛起航，一切還需要時間來驗證商業上的可行性。上市撤回，又要走回失血再補血的老路上，哈啰需要在防止被資本裹挾和拓展盈利之間取得讓人信服的平衡，這也需要哈啰管理層的智慧進行探尋。

哈啰的創始人曾說，其實哈啰和支付寶是兩家獨立的公司。但是缺錢又要拿人錢的尷尬恰恰顯露于此。

也許哈啰和Terry一樣，在最后一公里的路上，那份尷尬的痛感或繼續陪伴。

*圖源自哈啰單車官方微博