互聯(lián)網(wǎng)時代下商業(yè)競爭日趨回歸本質(zhì)，B2C、C2B、O2O、F2B等雖然層出不窮，但核心還是基于產(chǎn)品做加法。回歸商業(yè)本身，依托于產(chǎn)品自身革新，創(chuàng)新品類成為企業(yè)競爭突圍的絕佳通道。但品類創(chuàng)新如何才能成為先驅(qū)而不是先烈呢？

品類創(chuàng)新如何成為先驅(qū)，而不是先烈！

文/石章強 吳玉紅

（錦坤創(chuàng)始人、上海市政府品牌專家委員）

品類創(chuàng)新中以友邦集成吊頂、伊利鮮奶片、江中猴菇餅干、老壇酸菜面等為代表的成功突圍，最終名利雙收。但品類創(chuàng)新并非易事，眾多企業(yè)前赴后繼真正成功者極少。強大如娃哈哈，推出新品難以計數(shù)但幸存寥寥。

從前期精準把握消費者需求及品類占位，中期適配推廣渠道，后期強大品牌，都需企業(yè)深入思考。成為品類創(chuàng)新先驅(qū)，而不是熱火朝天進場終成先烈，品類創(chuàng)新的道法術(shù)或關(guān)乎企業(yè)生死存亡！

品類創(chuàng)新突圍的三種典型模式

市場競爭日趨激烈，品牌競爭層次也逐漸升級。

無品牌產(chǎn)品時代，好產(chǎn)品不乏銷路。

到產(chǎn)品過剩時代，品牌成為重要驅(qū)動力。

品牌成熟后，細分品類發(fā)展開始井噴。

核心企業(yè)掌握細分品類發(fā)展方向，品類創(chuàng)新成傳統(tǒng)競爭中重要的突圍機會。

品類創(chuàng)新有以下三種模式：大企業(yè)試水品類新機會；中小企業(yè)專注做大新品類；傳統(tǒng)企業(yè)升級切入新品類。

1、娃哈哈：細分品類創(chuàng)新得與失

娃哈哈純凈水跌到老三，金牌產(chǎn)品營養(yǎng)快線增速放緩。2013，娃哈哈營收沖頂783億元，2014、2015兩年遭遇下滑。娃哈哈收入下滑與飲料寒冬有關(guān)，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新環(huán)境卻是其問題根源。加多寶單品銷售200億，紅牛年利潤媲美娃哈哈。反觀娃哈哈長線產(chǎn)品缺失，需不斷迎合消費者口味。然而研發(fā)帶來成本高，投入市場后存活難料成困局。

娃哈哈產(chǎn)品品類創(chuàng)新中，“啤兒茶爽”與“富氧水”成為失敗典型。“像啤酒一樣酷爽，像綠茶一樣健康”，傳播風(fēng)靡大江南北，但啤兒茶爽卻火速潰敗。喝酒的人在意酒精刺激與氛圍，喝茶的人在意茶的口感和心境，兩種人都不買啤兒茶爽的單，敗局無法挽回。

同樣，2014年娃哈哈“富氧水”被質(zhì)疑炒作概念，最終被趕出市場。

娃哈哈的品類創(chuàng)新，需要的不是做加法而是做減法。專注核心品類升級，或有更大發(fā)展可能。

2、老干媽：貴州秘制辣醬走向世界

貴州納稅大戶老干媽，每天賣出150萬瓶辣醬，3年繳稅18億。既是辣醬界傳奇，更成互聯(lián)網(wǎng)熱門現(xiàn)象。依靠好產(chǎn)品打開辣醬品類新市場，為保貨源搭建"企業(yè)+基地+農(nóng)戶"的辣椒產(chǎn)業(yè)鏈，保證口味做出品牌壁壘。老干媽主打風(fēng)味豆豉、雞油辣椒等產(chǎn)品，搶占7—12元主流價格帶。低于老干媽沒利潤，高過老干媽沒市場。獨創(chuàng)秘制風(fēng)味與精準價格卡位，老干媽進入之初便奠定了發(fā)展格局。

20余年來，老干媽不打廣告、不貸款、不融資，堅持初心又不走尋常路的民族企業(yè)，背后還有更值得深思的商業(yè)戰(zhàn)略。前期傳播，通過免費送司機辣醬名氣傳遍貴陽；后期鋪貨，通過餐館免費寄售，銷售后再結(jié)算等行之有效的方式打開市場。在經(jīng)銷政策上，大區(qū)選總經(jīng)銷商進行次級經(jīng)銷商開發(fā)，明晰的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)推動老干媽迅速鋪遍全國。老干媽在品類創(chuàng)新后，輔之以傳播及渠道掌控，迅速開啟擴張之路，并跟隨華人腳步走向世界。

3、友邦：從代工到品類開創(chuàng)的升級

友邦集成吊頂成功實現(xiàn)品類創(chuàng)新，從中國制造到中國創(chuàng)造可謂脫胎換骨。友邦從嘉興做小家電起價，嘉興同類企業(yè)有幾百家，集中在換氣扇、浴霸行業(yè)。初期，同類企業(yè)仿大牌，友邦沉下心做格力等大品牌代工，沉淀制造能力。積累規(guī)模化核心制造能力后，友邦主動謀變，試水油煙機、凈水機但都以失敗告終。友邦掌舵人時沈祥鍥而不舍，敏銳發(fā)現(xiàn)浴霸、換氣扇、照明燈，各位其政，集成后不美觀。如何把取暖、換氣和照明功能最優(yōu)化，匹配客戶滿意的裝修風(fēng)格，集成吊頂創(chuàng)意由此產(chǎn)生。

友邦將技術(shù)與藝術(shù)完美結(jié)合，推動全新的集成吊頂專賣店加盟連鎖售賣模式并開啟設(shè)計體驗型家居生活館方式，把握消費者痛點，踏準行業(yè)升級大勢，轉(zhuǎn)型為集成吊頂品類開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者。友邦超強產(chǎn)品設(shè)計顧問、安裝服務(wù)工程師提供前沿設(shè)計，專賣店場景營銷助力搶占高市場占有率。友邦借此與國際知名供應(yīng)商談判整合強勢品牌，助推友邦更好服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶人群。同時借助國內(nèi)頂級品牌咨詢機構(gòu)錦坤的全力策劃和鼎力指導(dǎo)，助力友邦頂層戰(zhàn)略頂層設(shè)計、模式創(chuàng)新與營銷策劃，助推并奠定友邦成功升級為集成吊頂行業(yè)第一品牌和第一家A股上市公司，成就千億大產(chǎn)業(yè)。

    娃哈哈推出“莫小凡與白萌萌”主打無氣泡牛奶進入婚慶市場，成功與否有待市場檢驗。不斷的品類創(chuàng)新，并未成就娃哈哈傳奇，反而局面越來越被動；老干媽作為貴州土生土長的企業(yè)，因秘制獨特口味深受國人喜愛。秘制老干媽作為華人的味覺記憶與鄉(xiāng)愁走向世界，并在影響更多人的口味；從傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)現(xiàn)市場新機遇的友邦，引領(lǐng)集成吊頂行業(yè)越走越遠越做越大。他們的成敗背后，到底有哪些待探索的奧秘？

品類創(chuàng)新成功需具備四大前提條件

品類創(chuàng)新需根植于明晰的品牌頂層設(shè)計，一味依靠推出新品，娃哈哈反而逐漸迷失方向。企業(yè)大如娃哈哈依然受品類創(chuàng)新誘惑又為其所困，反觀老干媽和友邦卻能從不起眼的小企業(yè)切入創(chuàng)新品類，成功定義細分行業(yè)，做大行業(yè)成為龍頭企業(yè)。

到底品類創(chuàng)新，需要具備哪些條件才能成功呢？

1、品類創(chuàng)新必須符合消費者認知

品類創(chuàng)新中有改變產(chǎn)品形態(tài)、使用形式、消費場所等形成新品類，如果與消費者生活與認知習(xí)慣沖突，可能造成消費障礙。從營銷各角度看，需求、認知有良好基礎(chǔ)，消費者挑選流程更簡化，企業(yè)的銷售難度也大大降低。不符合消費者認知習(xí)慣的品類創(chuàng)新，可能入市之初就遇冷或需花很長的教育時間，難以創(chuàng)造銷售奇跡。

伊利將干奶粉壓縮，推出奶片。實質(zhì)上進行了品類創(chuàng)新，但對產(chǎn)品簡單包裝，將產(chǎn)品命名為干吃奶粉，陳列于奶粉區(qū)。消費者認知對干吃奶粉無法接受，甚至本能地排斥。市場遇冷后，伊利與國內(nèi)頂級品牌咨詢機構(gòu)錦坤合作后，進行消費者調(diào)研與營銷理念調(diào)整，將產(chǎn)品命名為鮮奶片，并推出子品牌營養(yǎng)自由，既作為副牌，又作為廣告語，一石三鳥；在解決消費者的認知問題后，將陳列歸類到休閑食品區(qū)與奶粉進行形象分離，與全國各地的大經(jīng)銷商進行的合資公司包銷模式創(chuàng)新，一舉攻克全國市場的渠道鋪貨和終端陳列問題。伊利鮮奶片升級的背后，實質(zhì)是企業(yè)運營思維轉(zhuǎn)變。伊利鮮奶片前后截然不同的命運，便是對創(chuàng)新需符合消費者認知的證明。

2、品類創(chuàng)新必須解決消費者痛點

品類創(chuàng)新須直擊需求，精準切入與滿足消費者需求。

然而，真?zhèn)涡枨蟊鎰e，成為企業(yè)的難題。企業(yè)容易從自身角度出發(fā)，跟風(fēng)產(chǎn)品或純概念創(chuàng)新，“啤兒茶爽”便是未找準消費者需求的典型。

藥品領(lǐng)域，“排毒養(yǎng)顏膠囊”，通過品類名精準切入消費者需求，滿足年輕女養(yǎng)顏愛美的需求，對比起中庸的“綜合調(diào)理膠囊”沖擊力極大提升。

立頓袋裝泡茶——顛覆傳統(tǒng)飲茶方式，獨立包裝、標準化生產(chǎn)、打造“袋泡茶”品類，避免傳統(tǒng)茶葉沖泡時間長、沖泡程序復(fù)雜、茶渣不易處理等問題，讓茶像普通快消品一樣，進入零售渠道體系，受到都市白領(lǐng)的青睞。盡管最優(yōu)質(zhì)的茶葉并不適合立頓的泡法，但其精準滿足白領(lǐng)消費者對便捷性的需求，及其后續(xù)延伸出的花茶等，都取得了不俗的市場反應(yīng)。

3、品類創(chuàng)新必須提升消費體驗

品類創(chuàng)新必須關(guān)注提升消費者體驗，才能獲得消費者的認同，推進產(chǎn)品暢銷、長銷、高價銷和高利銷。

江中集團以猴頭菇為原料，主打養(yǎng)胃概念成就了猴菇餅干、猴菇飲料的細分品類；福娃集團以糙米為原料，開創(chuàng)一條以糙米為主線的糙米卷、糙米蛋糕、糙米八寶粥等系列產(chǎn)品。兩者都從細分領(lǐng)域，切入健康概念，同時注重產(chǎn)品口感，極大提升消費體驗。

提到江中集團，首先想到的是復(fù)方草珊瑚含片、健胃消食片等藥用明星產(chǎn)品。OTC行業(yè)發(fā)展局限，江中不斷尋求新機會并找準食療市場，江中創(chuàng)造性推出猴姑餅干成功跨界。為滿足加班、應(yīng)酬多、飲食不規(guī)律的都市人群，猴姑餅干強調(diào)養(yǎng)胃功能，方便食用、易于攜帶，使消費體驗成倍提升。上市第一年，猴姑餅干銷售額達9.68億，為企業(yè)帶來新增長點。

4、品類創(chuàng)新必須引領(lǐng)趨勢

品類創(chuàng)新成功秘訣還需洞察趨勢，國內(nèi)消費升級的大背景下各行各業(yè)皆蘊藏機會。

以食品行業(yè)為例，從吃飽、吃好到吃出健康，有機、綠色、無糖、養(yǎng)胃等健康食品熱銷，碳酸飲料的下滑與酸奶的提升便是典型，而錦坤指導(dǎo)和策劃的森蜂園蜂蜜冰琪琳的致中和代餐龜苓膏已成為2016年的熱銷品類。

以珠寶行業(yè)為例，傳統(tǒng)珠寶業(yè)績接連下滑，新興時尚珠寶潘多拉卻在中國前景大好。把握消費升級大勢與90后消費者需求，對企業(yè)提出更高要求。

伊利金典有機奶，便是踏準行業(yè)趨勢的典型。面對乳制品市場競爭白熱化，伊利集團嗅到“有機產(chǎn)品”市場前景，“高端品質(zhì)、純天然、無污染、有機”的消費訴求在乳品市場空白，金典有機奶應(yīng)運而生。有機奶品類的出現(xiàn)便受到廣大消費者喜愛，競爭對手跟進也促使品類穩(wěn)固形成。

品類創(chuàng)新符合消費者需求推動產(chǎn)品切入市場，減少教育成本；精準把握用戶痛點，觸發(fā)購買動機圈住深層次用戶；從用戶角度出發(fā)，提升消費體驗，才能推動消費者購買形成購買黏性；把握品類創(chuàng)新，才能為品類創(chuàng)新找到更大的市場可能。

然而，在商業(yè)競爭日趨復(fù)雜的當下，一家小企業(yè)如何才能從小創(chuàng)意、小發(fā)明到開創(chuàng)大品類，形成行業(yè)規(guī)模化與產(chǎn)業(yè)化呢？

從蓋百霖PK章光101看品類創(chuàng)新如何形成產(chǎn)業(yè)化！

品類創(chuàng)新發(fā)明到推動行業(yè)產(chǎn)業(yè)化，有機會的企業(yè)不在少數(shù)，高舉高打的章光101、霸王成功切入市場。在黑發(fā)、生發(fā)領(lǐng)域本著巨大的市場，兩家企業(yè)在風(fēng)頭旺盛之后聲勢漸微。而在醫(yī)療行業(yè)專注于為白癜風(fēng)患者人群服務(wù)的蓋百霖，卻依靠白癜風(fēng)遮蓋液成功實現(xiàn)了新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，成為品類創(chuàng)新的佼佼者，更讓人深思他們有何路徑差異？

1、技術(shù)發(fā)明撬動品類創(chuàng)新

章光101在生發(fā)技術(shù)上取得突破，提供頭發(fā)全程養(yǎng)護服務(wù)，精準鎖定脫發(fā)人群。霸王以皂角、何首烏等產(chǎn)品成分為特點，提煉出“中藥”、“防脫”等概念切入市場。章光101與霸王都依靠自身核心技術(shù)，選擇切入生發(fā)、黑發(fā)剛需市場，想象空間巨大。再看蓋百霖，2004年蓋百霖創(chuàng)始人胡發(fā)剛發(fā)明第一瓶白癜風(fēng)遮蓋液，專門為白癜風(fēng)患者提供白癜風(fēng)遮蓋產(chǎn)品，讓患者重拾生活信心。章光101、霸王、蓋百霖，都是通過新技術(shù)掌握好產(chǎn)品切入新品類，在起點上三者較為相似。

2、品牌卡位等同于品類占位

企業(yè)掌握技術(shù)找到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，只是品類創(chuàng)新的第一步。相關(guān)品牌迅速跟進企業(yè)容易陷入被動，品牌卡位成了企業(yè)開創(chuàng)新品類的重要布局。章光101選擇推品牌創(chuàng)始人，占位101生發(fā)液發(fā)明，短期內(nèi)起到了較好的效果，但缺乏長遠眼光。霸王聯(lián)合明星效應(yīng)的營銷方式，成龍等代言擴展品牌知名度，夸大宣傳給霸王埋下隱患。反觀蓋百霖，占位推出第一瓶遮蓋液，強調(diào)技術(shù)發(fā)明人與品類開創(chuàng)者穩(wěn)固行業(yè)地位。初期將精力用在培育行業(yè)上，蓋博士、百芙清等跟進，推動做大遮蓋行業(yè)。章光101、霸王與蓋百霖發(fā)展格局差異，已經(jīng)初現(xiàn)。

3、渠道運營推動品牌勝出

章光101長期門店在線下野蠻生長，缺乏渠道布局與規(guī)范意識。后期，渠道缺乏管理，代理加盟各自利益為重難成氣候。霸王則走商超渠道，在主流平臺做廣告，受制于品牌形象的一落千丈，渠道與銷售也無力回天。蓋百霖早期通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品切入，吸引省級加盟商給以豐厚利潤，鼓勵加盟商在投放轄區(qū)報紙、電視、戶外等廣告，擴大市場認知度。同時，蓋百霖緊跟時代2008年觸網(wǎng)開設(shè)天貓店，從PC端到移動端把握消費習(xí)慣轉(zhuǎn)變。此外，蓋百霖積極補充醫(yī)院、移動醫(yī)療等未開發(fā)渠道，建立運營社群。通過渠道三步走策略，蓋百霖成功拉開與跟進者的距離，成為白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)當之無愧的第一品牌。

4、技術(shù)升級引領(lǐng)品類升級

章光101與霸王都在技術(shù)上止步不前，且功效多次被質(zhì)疑，發(fā)展空間自然有限。蓋百霖在深耕白斑遮蓋行業(yè)12年，卻能一直堅持技術(shù)革新。2004年推出遮蓋液；2005年，創(chuàng)造性解決產(chǎn)品變綠、效果不穩(wěn)定等問題；2011年，添加深海植物成分，提升遮蓋體驗。2016年，推出臉部裝引領(lǐng)發(fā)展潮流，產(chǎn)品細分化、專業(yè)化。發(fā)明一個技術(shù)不難，創(chuàng)新一個產(chǎn)品也不難，難的是持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)引領(lǐng)。蓋百霖通過持續(xù)創(chuàng)新和微創(chuàng)新粘住用戶，為白癜風(fēng)患者提供最適合、最安全的遮蓋產(chǎn)品，長期領(lǐng)跑白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)。

類似的堅持從技術(shù)創(chuàng)新到品類創(chuàng)新再到持續(xù)的行業(yè)創(chuàng)新進而形成大產(chǎn)業(yè)的不在少數(shù)，關(guān)鍵在于清晰的品牌頂層設(shè)計、落地的產(chǎn)品運營，二者缺一不可。否則，先驅(qū)就容易成為先烈。錦坤輔導(dǎo)服務(wù)的驢媽媽通過創(chuàng)新切入景區(qū)門票做成旅游大平臺、57°湘改良鐵板燒做成時尚餐廳、美家美戶從壁紙升級成墻布等等都是品類創(chuàng)新的成功代表。

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”大潮下，好技術(shù)、好產(chǎn)品撬動品類創(chuàng)新，品牌卡位實現(xiàn)品類占位，匹配最適合的渠道，不斷堅持技術(shù)升級引領(lǐng)品類升級，品類創(chuàng)新更有機會成功。在中國產(chǎn)業(yè)升級過程中還將產(chǎn)生更多蓋百霖、更多友邦、更多老干媽等勇于試水品類創(chuàng)新。眼光獨到、策略得當者方能浴火而生成為細分行業(yè)先驅(qū)，引領(lǐng)新興品類發(fā)展！